爱华网“诱惑”，总是以“机会”的面目出现，有着最动人的表情；然而，高回报意味着高投入、高要求、高风险，在时机、实力、资源条件不具备的情形下，诱惑就是死亡陷阱。因此，面对所谓的机会，面对诱惑，我们大声疾呼：成长型企业，你准备好了吗？
1、多元化诱惑/两只脚能踩几只船？
多元化战略最诱人之处在于：多元化能实现企业的全方位发展；多元化能有效分散经营风险；多元化还能够最大程度地满足企业领导者内心深处驰骋疆场、一统天下的英雄情结与帝国梦想。人们常用“脚踩几只船”来形容一个人用情不专，遍天撒网。其实，两只脚究竟能踩几只船，答案是显而易见的；人们的潜台词就是要提醒脚踩几只船的人，弄不好将落入深渊、一无所获。●多元化经营成功者少而失败者多
多元化是企业扩张的一种重要选择，尤其在国外确有一些成功范例，但它并非万能战略。近几年国内一些企业似乎对多元化经营情有钟，不管原来从事什么行业，似乎都要介入热门领域，都要发展成企业集团。打饼子的要熬糖，经营食品的要去开发旅游、投资IT，房地产初战告捷就要搞餐饮、生物化工、养殖，带有很大的盲目性，非常危险。首先，多元化是一种变数太多、风险太大和要求太高的复杂游戏，而中国企业大多还相当稚嫩，市场经验还远不够成熟。其次，经济发展已经在由短缺向过剩转型，全球化进程日益加剧，已经使得市场空白和缝隙少而又少，有竞争入场券的企业之间最后的较量和比拼，往往在于他们的企业基本功和核心能力。再次，多元化决策常常来自一种心理误区。看到别的行业赚钱，就见异思迁，恨不得什么钱都想赚，什么产业都想涉足，特别是一些企业在取得快速成功后，过分夸大自己的能量，以为自己无所不能。
多元化经营需要企业在产品研发、厂房设备、营销网络、员工聘用方面增加新的投入，这必然导致综合运营成本的上升；企业还要熟悉和建立新行业的管理模式、文化理念，并将其与原有企业进行有效融合，以达到整体运作的和谐统一，要克服这些管理障碍，企业更需要在软件建设上进行大量的投入。有些行业有极其严格的进入壁垒，这就意味着公司进入这些新行业要付出极其昂贵的代价。对于一个在某个行业已有一定建树的公司来说，这种投资风险极大，因为过高的进入成本往往使公司原定的目标无法实现，从而导致公司战略上的失败。
因此，企业要进入一个新领域或者涉足一个新行业，首先必须全面深刻的分析和研判该行业竞争状况和本企业的现状，考量是否具备进入这个行业所需要的一系列条件。然而，每个企业恰恰受制于一连串的有限：主要决策者和经营者的知识、经验和所接受的信息有限；企业的资金积累、人才储备和供销渠道、关系网络有限等等。许多企业正是带着这一系列尚未解决的尖锐矛盾贸然采取行动：在没有掌握应有的知识和信息的前提下盲目决策；在没有足够的资金准备的前提下盲目上马；在没有合适人选的条件下盲目委任；在自己的监督和控制能力之外盲目扩张，其结果可想而知。企业盲目追求多元化，放弃在自己熟悉的领域内进行深度开发，不去提升自己的核心能力和竞争优势，而是想选取捷径，寻找所谓的新增长点，铺很大的摊子，创造企业虚幻的成长空间，到最后只能是做什么赔什么，经营行为越来越具有投机性和泡沫化。
仔细分析中国众多企业兴衰成败的历程，就会发现多元化的失败案例要比成功案例多得多。尽管如此，还是有众多的企业前赴后继、乐此不疲，这不能不让人深感忧虑。要知道所谓“多元”是建立在“一元”之上的，多元意味着 “多源”，即需要更多的资源。试问，你的“一元”能够支持“多元”吗？
●贪大求全嚼不烂。
美国著名管理学家彼德·德鲁克说过：“一个企业的多元化经营程度越高，协调活动中可能造成的决策延误就越多。”对于中国的成长型企业而言，超出自身能力条件盲目地贪大求全，将会很难收到预期效果。多元化主要适宜于在专业化不能解决其生存和发展问题、不能再有进步的前提下的企业选择。它要求企业有足够高的品牌价值，更要求其具有非常强大的竞争能力和经济实力，以支持企业在选定区域内求生存和发展。世界上著名的大公司大企业，如三菱集团、日本东芝公司、美国通用电气等，都是靠多元化经营，使企业长期稳定发展的。
目前在中国，不仅是中小企业，一些被国人抱以很大希望的知名大企业也有这种盲动倾向。这些企业在自己专业领域本来有很好的发展前景，由于认为其不足以提供企业日后发展的空间，从而过早地放弃或削弱本行业，进入其他领域，进行横向扩展。相信他们也曾有过反复论证，但从专业化的角度和世界上一些大企业的发展经验来看，这的确是一个值得怀疑的做法。首先，公司管理者对于新的行业肯定不及本行业那么熟悉，这将大大降低决策的正确性。也就是说，企业在本行业的优势不一定能够延伸到其它行业中去。正所谓“尺有所短，寸有所长”。
其次，实行多元化经营会使企业结构更加复杂，这将会降低企业管理效率。如果企业总部缺乏足够的调控能力，或者企业各行业分部缺乏应有的协作精神，就会造成内部管理上的混乱。
再次，企业资源分散，领导层一心多用，企业管理的整体素质和控制能力下降，将会削弱企业的免疫能力。孙子说过：“无所不备，则无所不寡”。一旦经济环境发生变化，竞争加剧，企业就会面临深刻的危机。因为即使是某一环节发生危机，或各行业分部共享的无形资产出现信誉危机，也会殃及全体，发生“多米诺骨牌”效应，给公司带来毁灭性的打击。
●猴子掰苞谷发不了大财。
人们普遍认为，多元化战略的主要收益就在于分散了风险。有一种说法是“不要把所有的鸡蛋都装在一个篮子里。” 因为“碎了这一篮还有其他篮”； 还有一种说法是“东方不亮西方亮”，当然“最美是东西方统统亮”。多元化表面上似乎减少了风险，但实际上企业投资于不熟悉或不相关的行业，反而会加大各种风险。机会总是相对于企业优势而言的。若做实业的企业受到做贸易赚钱快的诱惑，而做贸易的企业受到做实业赚钱的吸引，彼此羡慕使不同的企业都去跨行业经营，其结果是都赚不到钱，而且最后跨进去的领域恰恰会是使企业损失最大的。
多元化带来的负面影响，更主要表现在对原有业务发展极为不利。在综合实力不具备的前提下，实行多元化经营必定会分散公司的资源，使其在主导业务上的投入减少，削弱了原有行业的地位和竞争优势，错过了在主业打下坚实基础的机会，而新行业又不能很快立足市场，必将得不偿失，顾此失彼，处处被动。要知道“东方不亮西方亮”关键是要有太阳。主业强劲有力就是太阳，没有太阳哪里都不亮。一个企业没有强大的主业依托，幻想着以多元化发展来保持企业的发展，其结果必然就是猴子掰苞谷发不了财，产生与多元化完全相反的产业空心化后果，不仅没有多元，而是自掘陷阱，“无元”、“无业”了。在多元化问题上摔跟头的企业汗牛充栋，大家最熟悉的莫过于当年巨人集团的悲壮之举。巨人集团作为一个新兴的高科技公司，以软件开发起步，在得到初步发展之后又转入生物工程领域，而且取得了较好的成果。然而，不幸的是它在这个领域还未站稳脚跟，就多面出击，进军房地产，结果房地产业务出现严重亏空，只好从生物工程等方面抽血补充，致使原本发展强劲的业务毁于一旦，导致企业瘫痪。
其实，有时候企业可以换一个角度想问题。当企业的主导产业竞争形势激烈之后，随之会导致竞争者的退出，那就可能出现新的机会。而这种机会通常只属于那种持之以恒的企业。1991年，世界计算机市场剧烈动荡，联想集团在国际市场也有较大挫折，但它坚决挺住，就是没有转向其他领域，结果是“柳暗花明又一村”；1993年，世界级的计算机企业大举进入中国，一些人觉得如果还坚守这个领域肯定会是九死一生，但联想没有退出，最后的情况是联想不仅守住了而且发展了。因此，人们不能期待这个世界会有哪个领域没有竞争，企业每进入一个行业都必然接受这一行业的市场阻力的作用。从专业化的角度，中国的很多所谓的大企业目前的根本问题不是进入世界500强的问题，而是生存问题。我们应当像马克·吐温讲的那样，“把所有的鸡蛋装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”事实上，世界经济500强中，没有几个企业是靠多元化经营安身立命的。不仅如此，专业化经营正成为企业发展的潮流。世界计算机产业巨头IBM、软件业霸主微软公司，都没有选择走多元化的道路，尽管他们都是从“一元”而强大起来的，具备了多元化的实力。统计数据表明，20世纪70年代美国一个大企业进入的行业是4.3个，到了90年代一个大企业进入的行业只有1.2个，进入的行业越来越少。而根据世界知名调查公司HARPER调查发现：1980-2000年的20年间，专业化公司年平均股东回报率为8%，显著优于多元化公司。
因此，面对多元化经营的诱惑，脆弱的中国成长型企业必须理智而冷静，一定要三思而后行，谨防扩张陷阱。这个世界也许有人能做好很多事，能在很多领域同时发展，但中国企业不妨把自己归到那种只有全力以赴才能做好一件事的人群里，“毕其功于一役”。何况，中国的市场很大，哪怕是生产一个螺丝钉，只要市场份额占到一定程度，照样可以“发大财”。
2、速度诱惑/高速公路上的生死游戏
汽车能否在高速公路上高速行驶，取决于路况、车况、驾驶技术、天气等诸多因素；如果这些因素有一个方面达不到要求，你所体验的就不是极速快感，而是生死游戏了。根据美国一项调查结果显示：60%的成长型企业都是在达到历史最高销售额后的一年内倒闭的。是什么导致了这一不可思议的现象呢？专家对此的解释是：成长型企业在经历快速增长的同时，也在经历速度陷阱的诱惑。成长型企业陷入“速度诱惑”的轨迹如下：快速增长→信心增强→继续快速增长→信心再度膨胀→雇佣员工、建立库存以期望再一步的快速增长→“必须”继续快速增长以弥补新的营业性成本→公司“被迫”进入快速增长的旋涡→公司资源吃紧、员工能力被耗尽、服务水平下降、产品质量下降、库存失去控制、销售人员报出不现实的折扣、新产品匆忙面市→销售突然大量下滑、员工军心涣散→巨大的现金流崩塌造成倒闭。
●不堪承受的速度压力
许多企业家在制定新一年度或新一轮周期的发展目标时，总会推导这样一个公式：过去几年，企业的经营规模总是以每年翻X番（这个X为一个至少大于1的数字，如2、3、5、10等）的速度在递增，因此，未来每年计划在现有基础上继续翻X番。人们在为这些企业家的豪情壮志所感染的同时，内心深处难免产生出一丝隐忧。企业创业初期，其速度神话可能是真实的。因为企业基数小，比如开始有10元钱，一个月之后赚了100元，增长率肯定达到1000%。不过这并不能充分证明企业的实力，行业内的市场份额才比较可靠；在新兴行业，仅凭市场份额的大小也不能准确反映情况。
一个企业长期持续高速增长的神话肯定是假的。因为长期高速增长太难做到了；实际上，大部分企业走的都是一条抛物线，高速增长到一定程度后，增长速度就会突然减慢，到了顶点就可能开始下滑了。
但是许多创业者在接近抛物线顶端时，总是感觉良好，继续按照原来的速度制定下一阶段的目标，分配相应资源。尽管此时危机已经四处出现，但创业者往往不愿正视，因为他已经取得前所未有的成功，还没有体验过真正的失败。特别是当企业终于按计划达到了抛物线的最高点，企业家的感觉更加美好，他不知道、不相信接下来就会减速了。此刻，主管们已经发现大势将去，因为为了获得最高的销售额他们已经了竭尽全力，甚至提了许多建议，证明形势的确发生了很大变化。但他们不能以先见之明的姿态去告诫企业领导者，谁也不敢担保自己就比领导聪明，万一判断错了怎么办？因为创业者今天的成功，正是跟各种各样悲观的、错误的经营思想斗争的结果；或者他明知不行，却有更伟大的投资计划已经启动，急需比过去更好的销售收入。因此，如果是企业主管，只能小声提醒老板，说大声了担心被怀疑工作热情有问题，影响奖金和升迁；如果是企业顾问，就更左右为难了，硬说老板的计划不行，生意就可能做不成了。一般情况下，当企业领导者自信地说出自己的销售额能达到10亿时，企业顾问一定要鼓掌，最好再发挥一下，说12亿也没问题，这样人家就会痛快地给钱，因为他感觉你已经帮他多赚了2个亿。麦肯锡在给实达公司做咨询时，曾提供了两套方案——一套渐变、一套急变，实达公司却选择了急变方案。有一个“挑担”寓言很能说明问题。这个寓言说的是，有一个愚人颇有勇力，能挑150公斤的重担。第一天，他试挑1公斤重的担子，健步如飞；第二天，试挑10公斤的担子，仍健步如飞；第三天，试挑100公斤的担子，还是健步如飞。于是，他觉得自己的力气每天增长10倍，所以第四天让人给自己加上1000公斤的重量，结果硬是给压垮了。“挑担”寓言表明，一个人在潜能充分发挥前所表现出来的能力增长，不能简单地无限推论。
●快鱼不一定能够吃慢鱼
有相当一批企业因为偶然的因素，把握住了难得的机遇，创造了一夜暴富的惊人奇迹，取得了不可思议的成功。这些成功的客观经历，使企业家们主观上有一种寻求高速增长的强烈冲动，陷入企业发展越快越好的认识误区。但是，在企业其实还很弱小的时候，盲目追求高速增长，实现短期销售利润最大化，这种行为蕴含着巨大风险。由于不顾企业的实力和管理水平片面追求发展速度，就会把企业始终置于高风险状态下，导致交不必要的学费、走不必要的弯路甚至半途夭折的严重后果。2000年学生创业高潮期间，在央视的专题节目中，时任联想总裁的柳传志就曾尖锐批判“快鱼吃慢鱼”理论的荒谬。柳传志认为联想之所以成功，并且还能够不断地取得新的成功，重要的原因就是“夯土理论”——稳扎稳打，先撒上一层土，夯实之后，再撒上一层土夯实，然后再一步一步走。当时在场的大学生们大都不以为然，还批驳柳传志不适应网络时代的要求、该休息了云云。现在，联想发展得更壮大，而那些学生创业团队却基本上销声匿迹了。
著名的教育软件开发商科利华公司的创始人、清华大学物理系硕士宋朝弟，曾积极推广所谓的“量子理论”——要么不运动，一运动，就要跳跃，不追求渐进发展。宋朝弟称科利华不追求“百年老店”，认为老字号意味着保守，不思创新与变革。经过了初期意想不到的成功之后，在“量子理论”的支撑下，急功近利的做法成了科利华所谓“顺应时代的聪明选择”。不惜代价地扩张、不惜成本地买壳上市、不顾回报地投资互联网等一系列惊人大手笔，让科利华公司的溃退速度像量子理论一样迅速，甚至比它前期扩张的速度更快。
联想集团的常青和科利华公司的速朽，从正反两面深刻地揭示了稳健、踏实、立足长远才是企业经营的正道。企业经营如同种庄稼，不能揠苗助长；也如同马拉松，不是看开始时谁最快，而是看谁能有足够的耐力、保持均衡的速度。
3、规模诱惑/恐龙为什么灭绝？
一个企业发展到一定程度，必然走上扩张的道路。从规模经营和扩大市场占有率来说，企业扩张是有利无弊的。但是，由于种种原因，一些企业并没有在扩张中壮大规模，提升效益，反而因为扩张失误而使企业陷入困境。“大的就是好的”的思维定式存在于很多企业家的脑海中，恐龙灭绝的原因却很少有人认真思考。是做大还是做强？是先做大再做强，还是先做强再做大？这是两种不同的成长选择。●盲目扩张，犹如抱石同沉。
规模扩张的目的是什么？这个问题值得深思。企业规模的扩张无非表现在资产规模、员工规模、市场规模、利润规模的扩大等方面，但是，规模扩大，与企业效率的提高是逆相关的。企业规模扩得越大，效率往往越低。了解美国企业的人都知道，在目前仍占很大比例的传统美国企业中，由于规模的大型化，各种报告泛滥成灾，一项决策往往要等很长时间才有定论，企业的官僚作风丝毫不输某些中国的国有企业。企业规模扩大，也将导致资金效率的降低。在很多时候，钱都不知道花到哪里去了。社会资金的投入也同样存在问题，一亿的资金投入一个中小企业，其效果明显大于投入一个产值数百亿的企业。
赢利固然重要，但更重要的是盈利的增长。市场经济在很多情况下，看的不是利润绝对值的高或低，最重要的是利润增长率。
可见，当规模扩张导致企业的运营效率、资金运用效率、利润的增长率出现负增长时，其意义就显得很苍白。
在具体问题上，很多企业抱怨市场上存在的不正当竞争现象，但其实质，还是由于垄断造成的。实际上，当企业规模扩张达到有垄断倾向的程度时，就迫使更多的企业为了生存，各出奇谋，进行不正当竞争；另一方面，垄断企业也会利用垄断优势，力图压倒其他企业，造成社会舆论的强烈反弹。从社会角度分析，企业规模的无限扩大，将会成为全社会的负担。特别是政府有明显赞成倾向的话，企业将会用自己的规模作为筹码，要这要那，干预社会经济。韩国经济现在就是这种情况，本来是企业经营失误拖累了整体社会的发展和进步，但在改革中，企业却以自己的规模作为讨价还价的手段，威胁政府改变改革步伐。
企业大规模化后，还会因为实行精简机构、裁减人员等调整，增加社会负担，造成社会不稳。在正常情况下，大企业是从小企业发展而来的，以限制中小企业的发展作为代价，去发展所谓的“大”企业，是本末倒置的做法，不符合经济规律。在二十世纪五六十年代，美国企业间的兼并扩张也曾风行一时，但其后却是又纷纷拆分为小规模的单位或企业，开展所谓的企业“瘦身运动”。这一教训值得我国政府主管部门以及各大集团企业参考。
●做大还是做强。
改革开放20多年以来，中国经济以年平均增长率达9.7%的速度，快速、健康地发展着，引起全球的极大关注。外国投资者普遍对中国经济中长期发展前景表示乐观，“欲独霸世界，先逐鹿中国”正成为一些跨国公司的发展目标。这些年中国兴起了“500强”热，不少人在谈论“中国有哪些企业能进入500强”、“中国企业离500强还有多远”，有的企业发展刚起步就不切实际地定下进入世界500强的时间表。实践证明，这些豪言壮语只能是美好的愿望，不去努力做实实在在的基础工作，反而失去了一次次发展良机。前几年，依靠一定的行政手段，国内一些企业也纷纷进行“大规模”兼并、重组、集团化等尝试，雄心勃勃要冲进500强，但由于只是简单的捆绑，规模虽大了，技术水平、创新能力、竞争能力却没有相应提高，未能起到1＋1＞2的规模效应，可谓大而不强。
国内不少企业家对此有清醒的认识。海尔集团总裁张瑞敏就认为，“大”和“强”是两回事，只大不强不会有效率。海尔要发展，就要“创新”，要“借力”，因此海尔与国际上知名的跨国公司如飞利浦、东芝等都有联盟关系，在与大型跨国公司合作过程中，练好企业内功，强身健体。新希望集团总裁刘永好认为，对于真正的企业家来说，脚踏实地做好主导产业，扎扎实实打好基础，更能体现企业家精神，新希望目标是做“百年老店”，而并非进入世界500强。张瑞敏、刘永好都是头脑理性的企业家，对企业发展的客观规律有深刻的理解。作为企业，只有一步一个脚印，把握规律，把握世界潮流，才能最终取得成功。
把机体的膨胀作为追求的目标，是企业经营的一大误区。现在，很多国内大企业都把进入世界500强作为企业的长期的经营目标。企业的规模固然重要，但如果在追求规模时忽视专业化，就会对企业长远利益造成损伤。在强烈的膨胀欲支配下，当在自己的行业领域内继续膨胀受到限制时，比如来自专业化的压力，企业只能在别的领域低阻力下扩展。企业通过资产兼并、资本运营可能在短期内使自己的资产成倍增加，但这并不意味着和世界500强的距离在缩短。恰恰相反，如果没有专业化作为基础，企业的这种膨胀将给企业进一步发展带来包袱、埋下隐患。
4、暴利诱惑/沙漠里的海市蜃楼
社会上充斥的各种高回报率的投资诱惑，对于企业，就像沙漠里出现的海市蜃楼对于饥渴的旅者一般，有着致命的吸引力，让人忍不住疯狂地追逐。●暴利心态走不远。
中国经济转轨时期存在的特点，使企业投机活动具有广泛的空间。企业投机，的确有一些赢家。正是这些赢家不费吹灰之力的一夜暴富，给许多企业产生了极强的示范效应。只要有高利润的项目诱惑，就会有一批勇敢的追随者，非常轻易地引发羊群效应。但人们应当看到：在投机活动中，赢家毕竟是少数，少数赢家的暴富正是以众多输家的暴亏为条件的；即使是少数赢家，也不是常胜将军。其实，当暴利成为某个行业公开的秘密的时候，意味着该行业的微利、无利甚至没落时代已经到来；即使是“得先机者得天下”，还看你有没有能力把握先机，过于超前和实力不足都会让你大海翻船。企业不顾一切地盲目追求暴利，或许能得一时之利，逞一时之威，但最终的下场必然是血本无归。中国企业当前存在着的过度投机的心理和行为，已经将一大批企业引向灾难。探寻德隆发展、崩溃的轨迹，可以显见其急功近利的“暴利”动机。德隆集团近年的扩张几乎都是以融资、收购，再融资、再收购，控制具有融资造血功能的产业。德隆通过这种方式，不断借债扩张，忽视资本风险进行产业整合，不断进行资本运作的游戏，最终导致企业失败。
农凯集团获得一时的成功，使周正毅追求暴利的心态恶性膨胀，结果游戏越做越大，其后果是面临债务膨胀、还贷付息压力大的困局。为了摆脱困局，周正毅虽然明知圈钱投机的做法危险，但深陷其中，欲罢不能，在连输之后却指望一次性赚回来，最后铤而走险。
目前，弥漫在中国企业中的暴利心态主要有以下几种表现：
1、什么赚钱赌什么。
有的企业缺乏长远的战略规划，紧紧跟着市场感觉走，什么赚钱赌什么，房地产赚钱，他就投资房地产；报业赚钱他就投资报业；电信3G火爆，他也要设法尝试。这种盲目的“扩张情结”，其结果不言而喻。2003年“非典”期间，“消毒杀菌类产品”畅销，一些企业盲目扩产或跟风，结果饱尝苦果。2、乞求一夜暴富。
有的企业家抱着创业初期大赌一把，等有了一定的资本积累再步入正规化经营的侥幸心理。但是，当“赢了，想赢得更多；输了，拼命地想翻本”这种心理已经成为一种定式的时候，失败就成为了一种必然。有的企业在经营中期望只用一招，就能吸引消费者；有的企业指望通过一个产品、一个人、一个点子来救活一个企业。凡此种种都是不理智的表现。3、笃信“大赌大赢”。
有的企业在介绍其成功之道时，过于强调创业激情的作用。这些话迷惑了众多正在成长中的企业。于是一些企业就自觉不自觉地做起了危险的暴利游戏：钱少了想办法圈钱也要做；没有钱，借钱也要做，贪图一时争斗之快，忘记企业有限的生存本钱，总想通过以小博大，实现大赌大赢。曾经发表宏论“世界上没有办不到的事情，只有想不到的事情”的牟其中先生，其“空手套白狼”的大赌并没有获得大赢，倒是大量负债使其陷入资不抵债的窘境。4、输了指望翻本。
人在赌博时，输了一千，就会再压上一千，输了一万，再压上一万，不断地输，不断地押。从概率论角度来说，总有翻本机会，但前提是有足够的赌本。而一旦出现赌本短缺状态，就会一败涂地。中航油新加坡公司、德隆集团、农凯集团等企业资金链断裂不是偶然的，正是企业在投机失利的情况下，在企图翻本的暴利心态支配下，使得企业深陷其中不能自拔。企业易受暴利诱惑不是天生的，而是被胜利冲昏了头脑之后，缺乏对周围环境的机会、威胁分析，对自身优劣势的正确看待，高估了机会和优势，低估了威胁和劣势所致。据估计，中国企业家失败的原因，有70%—80%是在于投资失败，投资又源于决策失败，而决策失败其实是暴利诱惑在作怪。一些企业家在反思失败之时，无一例外地要检讨自己的决策错误——或浪漫化或急躁化。
因此，成长型的中国企业不要被那些一夜暴富的现象所迷惑，一定要克服暴利心态，多一些理性、多一些睿智，哪怕暂时收益低一点，也要脚踏实地、稳扎稳打地做好自己的主业，为未来的持续增长打好坚实基础。
●利润的陷阱。
“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”当企业过于执著地去追求利润时，就会失去对自身能力及周边环境的准确判断，无暇去选择实现目标的途径。如果一家生产消费品的企业面临投资一项地产项目就能迅速获利的机遇，可能会毫不犹豫地去投资这个地产项目，因为该企业是以利润为核心目标的。那么，这时问题就会随之出现了。
首先，企业可能对项目本身缺乏准确判断，即对项目的认知过于乐观。当人过于执著时，就会迫切地想看到事物的合理性及其理想的一面，而在潜意识里却回避了其存在的问题；而当项目开始运作时才发现问题不会因为忽视而消失，于是运转出现问题，企业遭受损失。
其次，即使项目本身是好的，企业也未必会赚到钱。因为，企业可能会对自身能力失去准确判断，即企业会倾向于投资新的项目，而忽略可能没有足够的资源来支撑项目的运行。资源的欠缺可能来源于资金，更可能来自于人才，因为一个企业在非战略状态下不可能也没必要储备足够多的跨行业人才。再次，即便上述两项条件均已具备，企业也未必能够建立起新的盈利模式来保证自己获利。显然，消费品业与地产业的盈利模式有着太大的差别。投资地产项目，意味着企业已建立起的消费品行业的盈利模式并不能够在新的领域中发挥作用。同时，企业的管理幅度加大和管理难度提高，很有可能导致运行效率下降，甚至会危及到原有的产业。
最后，即使所有条件企业都具备了，并真的在地产项目中有所获利，新项目结束后企业又将面临产业经营的连续性问题。使企业获利的地产项目的发现，可能源自于某个机遇。该项目结束后，企业面临着是否退出该领域的选择。如果企业退出该领域，则意味着企业为经营该地产项目建立起的盈利模式、人员储备等都将变得毫无意义，即企业将支付较大的沉没成本。如果企业继续在该领域经营下去，则企业就此将开始多元化经营。
以利润为发展目标的企业还会不断遇到新的赢利机会，这就意味着企业会在追求利润的过程中，逐渐进入更多的领域，不知不觉陷入了多元化陷阱。
5、资本运作诱惑/玩的不是心跳
从国际企业的发展历史来看，资本运作已经成为众多企业高速发展的必要因素。美国微软公司在1986年在纳斯达克上市时其净资产仅200万美元，到1999年微软公司股票市值高达2600亿元，13年增长了13万倍，创造了世界企业发展史上资本扩张的神话。此外，诸如雅虎、英特尔等，这些资本扩张创造的企业神话，完全改变了传统意义上的企业滚动发展的理念。近年来有一种比较时髦的提法：业务经营是企业经营的低级形态，资本运作是企业经营的高级形态。许多企业正是在这种口号的鼓动下，走入误区，盲目从事资本运作。资本运作，玩的决不是心跳，很有可能是心跳停止。
● 购并企业坐上火药桶。
如今，兼并、重组国有企业已经成为时髦，许多企业特别是民营企业也跃跃欲试，并美其名曰通过资本运营实现低成本扩张。企业这样做本来无可厚非，盘活国有存量资产为中国经济的总体目标服务是符合国家政策的，同时也反映了市场经济运行中的必然规律。企业之间进行兼并、重组，是市场自我调节的一种手段。那些处于衰退中的国有和非国有企业，都应该成为其他优势企业的目标，并因此而获得新生。然而，中国有一部分企业却又是在一种投机暴发的心态下参与了这一本应由市场决定但现在多由政府决定的“兼并重组”浪潮之中。兼并重组中的误区主要表现在以下几个方面：
1、 兼并目的是想以很小或根本不花代价就获得被兼并企业的优质资产，有种收破烂的感觉，把值钱的东西再倒卖后便袖手而去。
2、 利用兼并国企、安排下岗工人国家有优惠政策为自己带来实际的好处，而不管被兼并企业有无商业价值，没有将被兼并企业作为自己的发展机遇来认识。这样就使那些本来还具有发展前景的被兼并企业反而连正常的生产也无法维持下去。3、 以为兼并国企是分“蛋糕”的好时机，机不可失、时不再来，接手后才发现被兼并企业不如原来想象，背上了包袱。4、 由于中国资产评估业不规范，有钱就能买来心目中的审计报表，许多企业想以这种方式骗购国有优质资产，以实现“低成本扩张”，甚至同个别地方官员窜通一气，共同侵吞国有资产。5、 一些人认为国有企业搞不好是体制问题，而非市场问题，认为“一改就灵”，只要改了制就会妙手回春，但改革体制并不是包医百病的灵丹妙药。6、 一些人过分相信自己企业的实力，盲目扩张，认为国企是送上嘴的肥羊，不吃白不吃，吃了也白吃。更有的认为兼并了国企能够提高自己的身价，可以“傍官”，进行其他的权钱交易。
兼并收购是企业扩张时可供选择的战略手段之一。因市场需要扩大生产能力，是自建还是收购，企业可根据行业生产能力过剩还是不足的情况，比较两种方式的成本而决定。当然资本运作并非纯是扩张，也可以通过卖出或分拆进行瘦身；如果企业自身某方面能力过剩、不能有效利用，退出也是一种很好的选择。企业如果规模过大，容易引起政府反垄断关注，分拆也是企业资本运作的一个重要手段。通用汽车公司1995年销售额达到1680亿美元，利润额为69亿美元，创下了通用汽车公司及其它美国公司历史最高纪录。为了保持其竞争力，通用汽车公司决定将自己分拆为四个部分。
20世纪80年代以来国际企业的兼并和收购行为，已经不是60年代的那种混合多元化和扩张，而是企业瘦身和减肥运动的一个组成部分。各个企业都回归主业、出售没有竞争优势的资产，一些职能和辅助性活动则是采用外包方式。这样形成了一个企业之间的生态网络，导致企业之间的竞争演变为企业生态网络之间的竞争。
●上市不能赶时髦，更不要本末倒置。
上市是企业获得外部资源的最有效途径之一，是企业融通外部资金的一种可行性选择，并且上市和“下市”都应该是企业可以考虑的一种选择。如果企业的项目前景确实比较好，但是风险也比较大，靠内部融资发展不起来，靠银行贷款也不足以满足扩张的资金需求，则可以通过上市出让股权换取资金。这时，企业应该考虑的是能否卖出一个好价钱，也就是现有股东和经理人对企业价值的判断和外部市场对企业价值的判断之间的差异大小。如果值得就上市，不值得就不上市。已经上市的企业，如果企业内在价值确实很大而资本市场没有充分认识，还可以考虑“下市”。
筹划上市的企业一定要明确上市的动因，要看清上市的“双刃剑”，须在利与弊之间作好权衡。因为，企业上市既有积极的一面，也有约束的一面。
1、 投机心理要不得。
当前之所以有那么多企业热衷上市，其中不乏功利主义者，钻政策和体制的空子，进行所谓的题材炒作，然后在股市上捞一笔走人；但随着股市的逐渐成熟，这样的“空子”将会越来越少，一旦“心存不轨”就会受到惩罚。2、 上市融资成本要高于贷款。
上市的成本是非常高昂的。上市进入资本市场，在一定程度上能解决企业融资燃眉之急，为其自身发展提供有效的后续资金。不过，如果企业利润很好，上市就意味着将利润与别人共享，其付出的成本远比贷款高；如果企业发展一般，在银行贷不到款，想在股市上有所作为也很难。3、随时有可能失去控制权。
通过上市，企业可以借资本社会化的契机，规范法人治理结构，转换经营管理机制，建立现代企业制度，提升企业核心竞争力。同时，企业必须明白，在上市获得外部资本后，创业者将失去一部分对企业的控制权。作为公众公司，大家都有投资购买的权利，如果碰到大买家在股市上恶意收购，随时都会有失去“控制权”的危险，企业就有可能易主。这就是资本市场的逻辑，一旦获得内部资源，资本就会变成一个主人。比如新浪网是王志东创办的，但当外部资本成为主导的时候，王志东就成为职业经理人，你干不好就要下台。4、稍有不慎形象就不保。
上市能增加企业的知名度，为社会各界所关注，对企业特别是生产大众消费品企业的产品销售，有一定的帮助。企业上市后，将受到监管机构、公众股东、媒体等各方面的监督。企业运作的随意性就不像以前那么大了，哪怕一个信息的披露，都来不得半点马虎，否则后果将不堪设想。财务要透明，部分商业秘密因此消失。同时，证券市场的监管力度越来越大，宏观政策由原来保护所有的上市公司转为监管违规企业。2004年底发生的“江苏琼花”事件就很能说明问题，未上市前，企业委托理财无须对外公布，完全是自身行为；但上市后，成了公众公司，不对外公布就是违规，就必然会受到谴责，公众形象就会大打折扣。6、国际化诱惑/后脚能跟上前脚吗？
走出国门、参与国际化竞争，是目前中国企业界十分诱人的一个热门话题，也是全球化的时代在世界范围内合理配置和利用资源的一个必然趋势。近年来，包括境外投资和对外承包工程、劳务合作在内的中国对外经济合作增长迅猛。然而，几次“折戟沉沙”的教训敲响了警钟，进军国际市场必须严防风险。跨区域、跨国门，前脚迈出去容易，后腿蹬起来有力吗？
●外国人的钱不容易赚。
人们常常理解国际化就是将产品卖到国外去，在国外开辟市场。不过，真正的国际化不仅仅是把产品卖到了国外，或者是拿到了国外的订单，也不仅仅是在国外设立了分公司或者加工厂。段永基曾经讲过一个故事：有一家企业在美国开了公司，但公司董事会成员不仅都是中国人，而且完全是按中国人的思维、观念甚至习惯在做外国人的生意。这样做生意结果是可想而知的，因为水土不服嘛。现在很多人认为到国外开一家公司，找几个能够讲一些英语的人就国际化了，其实差得很远。只有具备为国外客户提供完整服务的能力才是真正意义上的国际化。所谓“完整服务”，就是不仅能够了解国外消费者的需求，熟悉国外的商业规则，了解他们的价值观、文化背景，建立必要的社会关系，融入到他们的主流生活中去，还能够以他们的思维、观念、习惯，为他们提供高附加值的高新技术产品和服务。通俗一点说，就是“用外国人的思维方式，赚外国人的钱”。
一个企业实行国际化经营，在国际市场上需要资本、技术、市场网络等方面的比较优势，在现阶段，我国大多数企业并不具备。所以，国内企业和国外企业就像历史上的楚汉争霸，中国企业犹如实力弱小的刘邦，要想在一场实力悬殊的竞争当中力拔头筹，就必须采取一些特定的策略，最后达到由弱转强，以弱胜强。比如，传统制造型企业可以走OEM路子，大型企业集团可以走规模化的兼并收购之路。
●站着出去躺着回来。
许多企业曾尝试过在国外设立办事机构，进行贸易和自有产品的推广，最终都铩羽而归。中川国际公司兵败乌干达，是一次海外风险毁了一个企业的典型案例。这家当时刚升至全球承包商500强第141位的外经贸公司，却因乌干达欧文电站项目突然亏损8300万元，并遭遇严重的国际信誉危机，在随后的7年里没有新项目。中川国际公司1996年度报告将项目失败原因简练地概括为：标价过低，合同本身存在严重缺陷，周转资金不足，加之业主代表及监工多次制造障碍，导致该公司被终止雇佣关系。其实，低价竞标、在项目实施中途资金周转不开，是引发中川国际发生危机的基础原因，但最后真正导致项目失败的是项目管理不善。乌干达欧文电站项目启动后，国内去了5家工程公司，作为分包商。中川国际派去的项目经理和各分包商领队的关系一直没有理顺，在工程进度和质量上互相扯皮，不能统一协调。工期过了60%，他们却只干完30%，这是业主方最大的不满。面对巨大的国际市场，有人视国际化经营为畏途，以为海外市场布满了地雷和陷阱。但是，中国企业“走出去”面临的最大风险不在外部环境，而在自身管理。很多看似“天灾”，背后却总少不了“人祸”的影子。
2003年，德隆国际战略投资有限公司花2000万欧元收购德国支线飞机一事曾经喧嚣一时，却以失败告终。这是一起典型的缺乏成本概念的盲目行为。德隆公司只看到2000万欧元的收购价不高，却没有通盘考虑被收购方的研发成本、债务、现金流等其他因素，更致命的是对未来产品市场销售没有实在的把握，以为这个项目符合国家“走出去”的总体战略，到了关键时刻政府会出手干预，自己炒作一把就可以抛出去。中国有些企业目前已经初步具备了海外并购的资金实力，但被并购企业国家市场的差异、法律上尤其是劳工法的限制，以及企业文化上的冲突等，都将对并购能否成功产生重要影响。中国企业实施海外并购时，一定要对此做出详尽的调研和准备。
中国经济长达20多年的蓬勃发展，不仅造就了一批旗舰企业，更造就了一批呼风唤雨的企业“教父”，他们身上散发出的独有的个人魅力，引领企业披荆斩棘，创造出了一个个奇迹，但他们在企业中说一不二的“教父”地位，使企业成为“一个人的企业”，这给企业未来发展埋下了深深的隐患。随着中国经济步入全球经济大家庭，企业顺风顺水的日子结束了。往外看，来势汹汹的外商将制造基地搬到中国，使中国企业的成本优势化为乌有；回头看，民企纷纷崛起争抢市场蛋糕。空前激烈的竞争格局，对企业家素质提出了更高的要求，单凭一个人的魅力打天下的时代似乎已经结束，而一些企业内部长期积累的隐患也在逐渐放大、暴露。
以后，衡量“蓝筹”公司的标准应该增加一条：是否具有完善的公司治理结构，因为这比叱咤风云的“教父”更为重要。一位灵魂人物控制一个企业，对制度建设绝非好事。英雄领袖的绝对权威是一把双刃剑，一方面能提高决策效率，但同时导致绝对的内部控制。企业领袖再伟大再英明，也必须有制度去制衡他，有人去接替他。
2004年12月1日，中国航油(新加坡)股份有限公司通过新交所发布公告，公司正在寻求“破产保护”，引起海内外舆论哗然。有人说，如果不是中航油公司总裁陈久霖被初涉石油期货市场就旗开得胜、获利几千万美元的一时成功而冲昏头脑，就不会将购买的石油期权从2003年的200万桶急剧增加到5200万桶，导致中航油公司巨亏5.5亿美元，无奈申请破产保护。而就在2004年春天的一个关于企业“走出去”的国际论坛上，中航油集团总经理兼新加坡公司董事长荚长斌曾大谈新加坡公司风险管理的成功经验，说本公司“形成了一套完整的风险管理体系”。后来，这套管理体系甚至获得过国家级企业管理现代化创新成果一等奖。国资委李荣融主任针对中航油事件评价道：“归根到底都是治理结构的问题，没有制度的权力就会带来腐败。”此言可谓一语中的。
7、技术诱惑/先进未必适宜
技术创新无疑是企业提升竞争力的重要手段之一，但对技术的追求决不能盲目乐观、走入极端，因为：不是所有的技术都有市场应用价值；即便有市场价值，新技术也未必会带来新市场。苹果公司作为世界上最富有创造性的公司之一，在过去10年里，已经先后发布了1300项专利；可是，其电脑销售量依然从1980年占世界第1位，滑落到2003年占世界第9位，公司利润更是锐减到危险的边缘。●市场决定技术的适用性
深圳腾讯公司CEO马化腾虽然有很强的技术背景，但他在企业经营中更多的是对用户需求的思索。马化腾认为：“有人纯粹是为了做技术而做技术，但一直以来我更看重的是技术的实用性，如果一项技术没有人应用，或者只是昙花一现，我认为意义不大。太新的、太高深的，或者我认为无法转化为实用的技术，我都会选择回避。早期学习软件技术的时候，我就有意识地思考如何把技术变为实际可应用的产品。现在我会站在用户的角度来思考，思考这项技术对他们的益处。这是最现实的一种做法。”美国有一个专门生产捕鼠器的公司，经过专分析发现老式捕鼠器存在四大缺陷：一是构造简单，放置室内易伤害儿童手指；二是当捕过一只老鼠后，其他老鼠不易上当；三是捕到老鼠后，多数妇女不敢看，更谈不上用手去处理死老鼠；四是必须夜间设置，日间收拾，以免发生危险。针对这些缺陷，研制人员最终研制出来一种“完美”的捕鼠器。新式捕鼠器的创新是从研究老鼠的生态习性获得的，历经多次试验，效果奇佳，捕鼠率达到100%。为此，公司立即投资并组织大量生产，以准备应付商店门前排长龙抢购的局面。公司老板对新产品满意和自信的理由在于：新产品的成本与老式大抵一样，但外形十分悦目；新产品顶端有按钮，捕到老鼠后，只要一按按钮，死鼠便掉落；新产品还可以重复使用。这种新产品刚一上市，确实受到了消费者的欢迎，销售情况甚好。然而，好景不长，3个月后市场萎缩了，新产品积压滞销严重，并不像预期的“全世界的人都会在公司门口大摆长龙”。公司老板以为是营销不当，急忙组织市场调查，得出的结论是并非营销问题，原因在于新产品造型悦目、又可重复使用，无法实现家庭消费者的重复购买。
由此可见，产品的市场生命力，绝不是企业可以凭借产品的技术性能便可以创造出来的，完全取决于市场上的消费者，取决于消费者的偏好与习性。
●盲目追求技术至上
技术不是万能的。创新意识，不仅仅只是技术上的逻辑，若要将它实体化、商业化，还需要面对经营过程中更多的非技术因素。这些非技术因素所带来的经营艰辛程度，是很难用“纯技术性思考”去想像的。对某些企业来说，不符合实际情况的创新，超出企业自身能力的创新，有百害而无一利。当年，万燕创新一个VCD机，花了无数的财力、物力，等VCD机“创新”出来以后，它却没有了能力开拓市场，只好看着自己创新的成果，白白被新科、先科、爱多、步步高等后来者伸手摘了去。有人说，万燕是因为在VCD机的创新上投入太多，元气耗尽而死的；当初万燕发明VCD机时，如果聪明些申请了专利，万燕不但不会死，光靠卖VCD机的专利，就可以发大财。中国是世界上最大的VCD机生产国和消费国，但是，如果没有那么多的后来者在市场上推波助澜，群策群力，国内VCD机市场就不会如此迅速地成长起来，从而也不会有人愿意买万燕VCD机的专利。在美国、日本、欧洲等地，即使一直到VCD机被淘汰的那一天，也从来没有形成过像样的市场，没有几个人会知道VCD为何物。在这样的情况下，万燕的专利无处可卖，只有死路一条。
所以说，有些大家都认为是好的东西，具体到某个企业，就未必如此。从这一点看，娃哈哈宗庆后、步步高段永平的“跟随战术”和“敢为人后”不无道理，谨小慎微，总比跑着去赶死好。
8、品牌诱惑/一和多究竟谁好？
环顾身处的这个世界，人们会发现无时无刻不被众多的品牌所包围。由于市场竞争不断升级，众多企业已经从产品竞争、营销竞争上升到品牌之间的争夺。品牌已成为现代商品市场营销的利器。一个有影响力的品牌使企业在激烈的市场竞争中具有许多无可比拟的优势。专家认为，品牌是企业主要的持久资产，比企业的任何产品都要意义深远。可口可乐公司执行总裁曾说过：即使全球可口可乐公司在一夜之间全部毁灭，可口可乐凭借其品牌也能在一夜之间重新站起来。因此，在企业的目标消费者心目中建立起品牌认知价值和消费偏好应是一个企业的长期追求。●多品牌还是单品牌？
生活多姿多彩，消费者需求日益多样化、差异化、个性化。先前的大众消费时代已经进入现今分众消费时代，企业应该给品牌进行准确定位，开拓针对性的市场空间。为了满足消费者多层次需求，许多企业都举起了多品牌经营的大旗，这在激烈的市场竞争中是非常正常的现象，无所谓对错，因为推出多品牌的产品将增大占领不同市场空间的可能。关键要看是否适合企业特点，使企业迅速发展壮大。列宁说过：两个打架的人，你能说他们的哪一拳重要，哪一拳不重要呢？多品牌经营既是目前一些企业的无奈选择，也是一种积极面对市场竞争的一种尝试，也许就有企业能打出一个新的世界。
多品牌、单品牌各有利弊。企业实施单一品牌的优点是有利于消费者很快识别，能使企业资源同一化，减少内部混乱，减少企业品牌运作中的费用，能够集中力量创造信赖的品牌；它的弊端是一个品牌有较大的风险，不利于商品多元化，如果发生针对品牌的不利事件也使唯一的品牌受到伤害。企业实施多品牌经营，有利于产品促销和消费者识别、选用符合其特性的品牌，也有利于分散风险；多品牌的缺点是易在消费者中引起混乱，品牌管理成本上升，要把每一个品牌培养成名牌比较困难。“多品牌有一大特点，就是每种品牌可能只能获得一小部分的市场份额，而且每一种利润都不高，所以，企业应该减少已有的品牌数量，致力建立较高利润的主流品牌。”这是被美国营销界誉为“现代营销之父”的菲利普·科特勒所持的观点。据悉：宝洁公司也正开始采用主打品牌战略，将营销资金集中用于同类产品中处于第一或第二的品牌。
一个企业是实行多品牌好还是单品牌好，需要企业根据自己的企业特点进行选择。美国通用汽车公司的商标品牌就有雪佛莱、别克、凯迪拉克等，而可口可乐公司却只有一个产品。但他们都是成功的。宝洁公司在潘婷、海飞丝、飘柔等品牌上取得疯狂发展，而国内许多致力于多品牌发展的企业却屡屡失败，这充分说明多品牌战略要想获得成功，需要一定的条件，并视企业发展阶段而定。当企业处于成长期，还不具备向通才型企业发起挑战的能力和资源时，应该集中精力做好—件事、一个品牌，在细分市场、专业市场树立自己的强势品牌地位。
对一个想采用“多品牌”战略的企业来讲，要认真考虑它的必要性，这样也许不会陷入盲目。在企业所经营的领域，如果产品线长，那么对待“多品牌”必须非常慎重。原因有二：一是产品线长，品牌的地位降低，消费者的购买决策在很大程度上受产品本身影响；二是对产品的开发及管理要耗费市场人员的大量精力。企业如果不顾客观条件，盲目实施多品牌战略，可能是销量暂时的增加，带来的却是对企业的永久伤害。企业实施多品牌战略，要避免大干快上、急功近利的思想。企业应把多品牌精心组织成为一个品牌体系，避免品牌之间的互相伤害。企业可以把自己的多个品牌分为主导品牌、辅助品牌、细分市场的品牌。这样，企业在市场经营中就可对主导品牌重点扶持、培育，加大其品牌力度；辅助品牌则针对主导品牌的不足和疏漏进行弥补，主要是对主导品牌进行支持，使主导品牌的市场方针得到顺利的实现；细分市场品牌，则应抓住主导品牌与辅助品牌触及不到的地方，它的市场规模较小，可能这种品牌的存在不会太长久，只是企业做某一种市场的一次行动，比如特殊需求的市场、某一区域市场。在三种品牌的互相作用下，使企业的多品牌形成一个有机的整体，形成众星拱月的局面，而不是品牌杂货铺，只有这样做才能使多品牌战略能得到有效实施，发挥多品牌在市场竞争中的集聚效应。
有许多企业在多品牌经营中做出了成绩，使企业得到了发展，但在具体实施的过程中，需要当心多品牌经营过程中的陷阱。首先，品牌要有民族性。成功进入到中国的国际品牌，很多都有一个既雅致又达意的中文名字，如可口可乐、百事可乐、万宝路、麦当劳、三星等。反观许多国内品牌，却追求洋名，取的名字不伦不类、拗口、生硬、难记，可以说是对国内品牌名称的一大污染。洋名满天飞的企业，成功的极少，因为对品牌来说，只有民族的才是世界的。其次，成功运作品牌非靠一日之功，而要有一个系统的策划。目前许多企业创建名牌很多是硬性广告投入或讲求轰动效应，从长远看，应该软硬广告相结合，更为重要的是提升品牌在消费者心目中的美誉度，培养消费者对品牌的忠诚度，这样才能使企业的多品牌创建达到目的。
●品牌延伸诱惑
品牌延伸是指企业在创立了一个成功的品牌后，不断推出新产品，即企业对产品组合中全部产品项目采用同一个品牌名称的“家族品牌名称”策略。成功的品牌延伸有助于充分挖掘品牌价值，提高新产品的市场认知率，减少新产品的市场导入费用；并能进一步增加原品牌的市场覆盖率，使更多的消费者接触、了解该品牌，从而提高品牌的知名度；消费者使用新产品的良好体验和感受，又会扩大原品牌的声誉，产生积极的影响，提升原品牌的地位。正因为品牌延伸带来的巨大价值，使一些企业挡不住诱惑，纷纷进行品牌延伸策略，结果轻则使产品市场占有率降低，重则可能淡化、损害原品牌的形象，弱化其竞争地位，甚至使企业破产。品牌延伸是有风险的，这种风险来自以下几个方面：
1、品牌延伸会使消费者产生负面心理反射
延伸产品可能引发心理冲突，对原品牌产生负面影响。美国Scott公司生产的舒洁牌卫生纸，是卫生纸市场的头号品牌，但随着舒洁餐巾纸的出现，消费者的心理发生了微妙的变化。美国广告学专家曾经幽默的评价“舒洁餐巾纸与舒洁卫生纸，究竟哪个品牌才是为鼻子策划的?”结果，舒洁卫生纸的头牌位置很快被宝洁公司的Charmin牌卫生纸所取代。三九集团以“999”胃泰创品牌打天下，企业的品牌经营非常成功。提起“999”，人们首先想到的是这种药。然而，三九集团随后将“999”延伸到啤酒。虽然广告上说的是“九九九冰啤酒，四季伴君好享受”，但消费者喝着“999”冰啤时，总是会感觉到有胃药的味道，胃药护胃、啤酒伤胃，两者之间这种互为抵消的负效应是显而易见的。所幸的是，“999”啤酒最终只在河北少数地区有售，假如在全国实行高空广告轰炸，后果将可想而知。而“999”品牌扩展到皮炎平、感冒灵等这些专业药品就非常成功。
2、众多产品使用统一品牌，导致其独特性被淡化甚至消失。
品牌延伸可能会使原品牌产品的清晰定位变得模糊，逐渐被消费者淡忘，留下来的心理空隙被别的产品代替。比如，美能公司推出一种洗发精和润发乳二合一的产品，取名“蛋白21”，很快在市场上打开销路，并取得了13%的市场占有率。公司受到品牌延伸的诱惑，在这一品牌的基础上推出蛋白21发胶、浓缩洗发精等产品。结果事与愿违，品牌延伸淡化了蛋白21作为二合一洗法护发用品的特征，从而也淡化了消费者对它的独特偏好，市场占有率由13%下降到2%。3、延伸成功，却打垮了自己原有的品牌。
在美国，Heinz原本是淹菜的品牌，而且它占有最大的市场份额。后来，公司生产Heinz蕃茄酱，做得也十分成功，使Heinz成为蕃茄酱品牌的第一位。然而，Heinz却丧失了淹菜市场上的头把交椅，被Vlasic取代。可悲的是，堡垒从内部被攻破了，竞争对手费尽心机也没能够把Heinz从淹菜第一品牌的位置上挤掉，而Heinz却自己搞掉了自己。这就是跷跷板效应:一个名称不能同时代表两个完全不同的产品，一上则一下。4、过度品牌延伸会弱化原品牌的影响。
要成功实现品牌延伸就必须综合考虑所涉及核心价值与品牌个性、延伸产品与原有产品属性、延伸产品的市场前景、竞争状况等等。成功的品牌有其独特的核心价值，一般来说，若这一核心价值能包容延伸产品且属性不相冲突，才可以进行品牌延伸。皮尔·卡丹从服装延伸到饰物、香水、家具、食品、酒店、汽车；海尔延伸到白色家电；登喜路、华伦天奴等麾下的产品一般都有西装、衬衫、领带、皮鞋、皮带等，但是有的还延伸到眼镜、手表、打火机、钢笔等价格跨度大、关联度低的产品。这些产品虽然原始用途相差甚远，但都有一个共同利益点支撑着，即都是身份的象征、尊贵的标志，能让人获得高度的“自尊”和满足感。但是如果延伸品牌与母品牌的核心价值相冲突就会产生负效应。比如：金利来定位是男人的世界，其男士衬衣、腰带、皮包都畅销于中高收入家庭的男人，金利来也曾经涉足到女士皮衣，但是收效甚微。这是因为延伸产品与原有品牌核心价值相违背,造成品牌稀释。5、品牌延伸追求数量，不追求质量。
品牌是企业的一种无形的资源，用同一强势品牌引领不同品类的产品，既减少了品牌认知的过程，又降低了产品的经营风险。在企业快速发展阶段，延伸品牌经常会被广泛使用，但任何品牌的内涵都不是无穷尽的，品牌决不是一个能够无所不装的魔筐，品牌延伸也需要“度”，要谨慎和适度。经营品牌是一个长期的过程。一个品牌的确立，是建立在消费者对产品的认知和使用过程中，是消费者在使用产品的过程中而获得的。作为一个品牌来讲，产品定位、人员、价格、服务、渠道及购物体验都要有自己的特色。比如，娃哈哈品牌在中国是家喻户晓的驰名商标，但有关人士已经开始对其广泛的产品延伸表示了担忧之情。●做品牌还是做OEM
当今的市场，从某种意义上讲，买与卖都存在着巨大的空间。由于产业的转移和比较优势理论的提出，OEM（贴牌）这种做法在国际上早已有成功的经验。在新一轮国际分工中，由于在中国或在中国的某些地区在加工资源上存在明显的比较优势，产生了大一批专门为品牌企业提供生产加工服务的企业。有一种错误的认识，直接面向消费者的品牌才是品牌。这种诱惑使那些加工企业忧心忡忡、跃跃欲试，企图直接杀入终端市场。其实，专门从事OEM的加工企业也能够在行业内根据自己的优势去细分市场，并不断提升自己在加工市场的核心竞争力，创建直接面对上游客户的加工品牌。9、营销诱惑/技巧真的那么重要吗？
卡尔·马克思在《资本论》第一卷里曾说，从产品到商品，需要经过“惊险的一跳”。而营销正是这个惊险动作的踏板。从市场分析、市场选择，到产品开发、定价以及分销和促销，这一切过程，无不是为商品价值的实现服务的。这一跳，跳过去，商品就实现了价值，企业获得了盈利；跳不过去，企业就会蒙受损失、遭遇困境。因此，市场营销对于企业而言，确是生死攸关的问题。我们可以从市场营销成为近年来全国人才市场最热门的专业、招聘数量始终排在第一位的现象中略窥一斑。营销诱惑有如下表现：●广告诱惑。
通过各种媒体发布广告，是企业宣传自身、品牌和产品，迅速提高其知名度的有效方式。但是在一些企业眼里广告的作用被无限放大，成了品牌和产品的全部，对广告几乎到了顶礼膜拜的地步。1、 广告泛滥效果差
进入20世纪80年代以来，中国广告业以平均每年递增40%的速度发展，电视、报纸、杂志、电台、路牌、灯箱等广告媒体各显神通。打开电视，广告如轰炸机般狂轰乱炸，摊开报纸，长篇累牍或是中缝夹缝中都是一个相同的口号——“快来买我的产品吧！”甚至进了电影院，人们也逃不过广告的追踪轰炸。随着广告的激增，消费者普遍感到被喂饱了。这也就难怪当迪斯尼公司宣布，在其电影院放映电影前不再播放广告时，赢得了疲于广告的顾客们的热烈掌声。诚然，在中国民众的消费理念尚不成熟、主流媒体市场化程度不高等现状下，媒体广告的影响力远远超出了正常界限。很长一段时间，只要做广告什么都能卖出去，只要让全国老百姓知道了就成了名牌产品。广告制造了一个又一个产品神话。
最典型的案例莫过于前些年中央电视台黄金时段广告竞标的“标王”、万众瞩目的山东秦池酒厂。1995年11月，秦池酒厂以6666万元夺得1996年标王，一鸣惊人，结果秦池酒销量剧增，夺标后仅两个月，其订货额已经相当于过去一年的水平。秦池酒也走出国门，远销港澳台和新马泰地区，势不可挡。这真是令人喜出望外，初尝甜头的秦池酒厂领导难免有些头脑发热了。于是，1996年底，秦池酒厂又斥资3.2亿，再夺1997年标王。3.2亿元无疑是一个天文数字，它意味着为秦池酒厂每天要支付近百万元的广告费用。二次中标，作为一个县办企业的秦池酒厂表面上风风光光，实则身负重压、苦不堪言。另外，秦池酒厂用从外地进购原酒勾兑白酒销售的事实被新闻媒介披露后，受到消费者的抵触，更是加剧产品积压，生产经营已经陷入困境。真是：成也广告，败也广告。秦池酒厂过分追求和倚重广告效应，最终引火烧身。
由于广告对市场销售的显著效果，一些企业在广告投放上的投机心理也日趋严重，仍然笃信只要通过广告进行强力空袭，就可以诱使消费者像被催眠似地采取购买行动，因此广告预算不断追加、广告手段层出不穷、产品宣传夸大其词，渐有泛滥之势。2005年3月，宝洁SK-Ⅱ产品遭遇起诉风波也是一个很好的例证，江西消费者吕萍及其全权代理人唐伟直接质疑SK-Ⅱ中文产品说明隐瞒含有烧碱成分以及“连续使用28天细纹及皱纹明显减少47%、肌肤年轻12年”的广告用语“涉嫌虚假广告”。
可以预见，相当多的广告声音将变得越来越微弱，顾客们甚至会忘掉某一广告到底是推销哪种产品，分不清某一产品与其他产品在质量和特性上有什么不同之处。
在这一点上，人们可以借鉴美国可口可乐公司。广告在可口可乐身上施展了其无穷的魅力。自从1886年可口可乐问世以来，40多种语言文字的宣传广告，持续不断地重复出现在全世界的报纸、杂志、广播、电视以及体育场、街道、公园等公共场合的广告牌上。它甚至伴着美国青年走上战场，获得在战地上生产的特权。从表面上看，可口可乐公司的广告也是一掷千金，无孔不入；实际上，它的广告均经过精心策划，并非单纯的狂轰滥炸。所有的时尚、潮流，无一不是由青年的喜好决定的；可口可乐公司深谙此道，其广告宣传非常注重青年。另外，可口可乐公司强调广告必须高尚和简洁，总是选择一个优秀的宣传口号，在一定时间里反复使用，务求深入每一个人的心中；当它达到一定的限度时，马上再改用另一条动人的宣传辞语。不过，万变不离其宗，其宣传无不围绕着其基本原则进行，那就是“怡神”和“清爽”、“简洁”而“有力”。正是这些多方位、多形式、针对性强的广告宣传攻势，使得可口可乐的名声在全世界几乎达到了家喻户晓、人人皆知的程度。
2、名人广告喧宾夺主。
大凡名人都有其良好的公众形象，一举一动影响着一大批人。加上“爱屋及乌”的传统文化影响，名人的吆喝自然最具蛊惑力、号召力和影响力。于是，请名人作广告便蔚然成风。企业企图依靠名人在公众中的知名度和信任感来推销自己的产品。然而，名人效应并不一定是营销的灵丹妙药。不可否认，妙用名人广告确能达到一般广告达不到的效果，但同时利用不好也会带来不少副作用，比如名人的光芒太盛盖过了产品本身，名人的负面新闻毁坏了产品名声等等。没有名人照样可以做好广告，万宝路就是一个典型。随着戒烟运动的发展，越来越多的“瘾君子”抛弃了烟草业市场，制烟业日益感到难以为继。但美国菲利普·莫里斯公司的销售额却在不断上升，令人刮目相看。其名牌产品香烟“万宝路”在1991年创下了94亿美元销售额的记录。“万宝路”的成功，得益于其广告宣传，以及由广告宣传所塑造出来的“万宝路”形象。目前，这一形象已经深入人心，成了美国文化的象征，人们这样形容：“如果一个美国人想欧洲化，他必须去买一部奔驰，如果一个人想美国化，那他只需抽万宝路，穿牛仔服就可以了。”
刚开始，菲利普·莫里斯公司用马车夫、潜水员、农夫等作为广告男主角，都觉得不够令人满意。最后，理想男子汉的形象最后集中到美国牛仔身上——一个目光深沉，皮肤粗糙、浑身散发粗犷、豪气的英雄男子汉，马上就迷倒了世人。该广告仅问世一年，公司香烟销售量就提高了三倍，一跃进入全美前十大香烟品牌之列。值得注意的一点是，从1955年至今的40多年内，万宝路从不选用那些出名的“男子汉模特”，而是经常派人到美国最偏僻的大牧场去物色土生土长的“真正的牛仔”，终于在人们的心目中树立起了“哪里有男子汉，哪里就有了万宝路”的名牌形象，那粗犷豪放、自由自在，纵横驰骋、四海为家的牛仔代表了在美国开拓事业中不屈不挠的男子汉精神。现在，万宝路香烟每年在世界上销售3000亿支。世界上每抽掉4支烟，就有一支是万宝路，万宝路获得了巨大的成功。
●渠道诱惑
如同血管是人体新陈代谢的通道一样，渠道是企业在市场经济大潮中成功搏击的生命之河。河道的畅通与否，极大程度地影响着企业的成败。渠道是产品顺利分销的关键，也是许多营销人员头疼的一道营销难题。在实战中渠道运筹失误往往很多，归纳起来，大致有以下几种：1、自建网络比利用中间商好。
很多企业不甘心利润被别人“瓜分”，企图通过自身力量建立销售网络，执行分销职能。如广泛设立分公司、办事处或专卖店，绕过中间商，直接将产品销售给最终用户和消费者。并认为这样做有许多好处，如便于控制指挥、安全灵活、节约成本等。其实，在实际操作中未必能够达到这样理想的结果。由于路途遥远和信息阻隔，总部未必完全清楚分支机构的所有情况；以区域市场为基础建立的各分支机构只对总部负责，相互间缺少协调，经常画地为牢、互成壁垒、各自为政；损公肥私、死帐呆帐、携款出逃的现象比比皆是；摊子铺得太大、体态臃肿、信息传递及决策缓慢，一有情况往往很难作出迅速反应；实际运作中的人员开支、广告、市场推广等费用的浪费现象屡见不鲜。2、中间商越多越好。
“分销商越多，销量也越大”，这是许多企业的逻辑。如果真的按照这种逻辑来营造渠道网络，很可能会面临以下问题：市场狭小，僧多肉少，经常出现“同室操戈”（窜货、恶性降价等）的现象；渠道政策难以统一；服务标准难以规范。3、渠道越长越好。
渠道长有长的好处。如日用消费品的消费对象高度分散，产品购买频率较高，销售环节较多，因而长渠道比较合适；但这并不意味着渠道越长越好，原因是：战线拉得过长，业务人员和经销商的管理难度加大；交货时间会被延长；产品损耗会随渠道的加长而增加；信息传递不畅，企业难以有效掌握终端市场信息；渠道各环节的利润被摊薄。事实上，以行业特点和企业实际的渠道扁平化是当今渠道营销的发展趋势。4、覆盖面越宽越好。
渠道覆盖面并不是越宽越好，重在精耕细作，不断整合。在这个问题上，企业需要考虑以下问题：由于建设和维持网络运作的费用往往相当高，因此企业需要有足够的资源、能力去关注每一个结点的运作；企业渠道管理水平要与之相匹配，包括经销商管理、资金管理、物流管理、信息流管理水平；单纯追求覆盖面，难免产生疏漏或薄弱环节，容易给竞争者留下可乘之机，万一被竞争对手攻击，自己要具备有效反击的能力。●促销诱惑
举办促销活动能够直接提升产品销量，是一种行之有效的营销手段，但是同样不能滥用。促销诱惑导致变相降价或“买芝麻送西瓜”，甚至出现欺蒙消费者等一系列自杀式短期行为，这种现象最终损人损己，破坏了市场秩序，毁了品牌和产品信誉，失去了消费者。人员促销是一门艺术。直销业的典范美国雅芳化妆品公司成长如此之速，发展如此之大，就得力于运用了一种行之有效的推销法——“访问推销法”。如今，雅芳公司聘请的主妇“访问推销员”已多达30万人，她们多是兼职者，分布在世界各地，由她们把推销做到普通人中间去。重要的一点是，她们分别只在自己的居住地推销，这就使得顾客较为放心。用户可以随时找到她，也可以随时退换质量差的物品。比如，哪条街道建起了一座高层公寓，“雅芳”就在这座公寓里找到一位适合的主妇担任“访问推销员”，挨门挨户地去推销雅芳香水。另外，有一条原则使主妇们愿意充当雅芳公司的推销员，并发挥其最大力量去做好各自的推销工作，那就是：把利润的40%分给主妇推销员，作为给他们的报酬，使她们与公司共存共荣。访问推销这种很平常的办法，雅芳公司运用自如。
反观国内的一些企业，且不谈上门推销者的素质低下、产品质量低劣、产品价格混乱，即使在各大商场超市的驻场促销人员也没有多少能够真正注重与消费者的心灵沟通。
●价格诱惑。
价格战是在不规范的市场中竞争激烈到一定程度的必然产物，也是当今中国市场上的一大特色，有的企业靠发动价格战来打击对手，争取市场份额，而更多的企业是被动接受，苦不堪言，使整个行业的利润率大幅度下滑。为什么众多的企业在痛恨价格战的同时，却积极参与价格战，起到推波助澜的作用？除了价格战之外，是否还有其他的路可走？出国旅游是近年来蓬勃发展的一项新兴业务。尽管政府只批准了有限的旅行社从事这项业务，但是却挡不住成百上千的企业通过各种手段和渠道加入竞争的行列。于是乎大小旅行社都在价格上做文章，去东南亚旅游的价格比有些国内游的价格还低，真是令人不可思议。但是每一个消费者回来之后都明白，当初的报价只是第一笔定金而已，到了外面就会身不由己，号称国际惯例的小费、高于市场价的购物费用、收费的娱乐项目，凡此种种，没有底限，令人愤懑，正是“买家没有卖家精”。
在一个行业中如果不存在具有明显优势和消费者口碑的名牌，就必然形成鱼龙混杂，令消费者难以区分和选择的局面。于是为了吸引消费者，大小旅行社只能通过变相的价格策略来竞争，把利润降低到无法接受的地步，真有点“逼良为娼”的味道。而消费者并非只关心价格，消费者之所以把价格当作最重要的决策依据，其原因是目前大小旅行社的产品与服务没有太大的差别，或者有区别但是消费者不了解，只要看一下报纸上各种各样的广告就能得出这个结论。企业只要能遵循“有所为，有所不为”的基本原则，在选定的目标市场上采用产品差异战术，就会避开或减小价格战的冲击，走出一条成功之路。
10、人才诱惑/和尚是外来的好吗？人才是企业最大最宝贵的资产，已经是所有企业家的共识。人才诱惑也就由此产生。一些企业总会在面对人才诱惑时把握不住方向，往往导致任用失误或人才浪费，给公司带来损失，甚至对团队秩序形成破坏：
● 空降兵诱惑
在任用中高层管理人员的时候，有些企业眼睛只盯着公司以外，盲目信奉“外来和尚会念经”，委托猎头四处打探，图虚名、重文凭、重资历，但凡有大企业、特别是外企工作经历的或拥有硕士、博士学位和“海归”背景的，便如获至宝，不惜高薪聘请、仓促引进。其实，企业向外揽才没错，关键是如何招募有用人才以及如何为人才提供良好的生存土壤，发挥人才的作用。这些企业在人才选聘的过程中往往忽视与岗位需求相吻合的能力考核，结果总是在新人进入公司试用后才发现徒有虚名，后悔当初没有认真把关；不仅如此，由于缺乏对人才个人价值观与公司理念匹配性的相应考察，加上不注重新人进入公司以后的思想沟通和文化引导，往往出现新人始终与企业文化格格不入、不能很好地融入整体团队的尴尬局面。此外，在发挥空降兵作用方面，企业一般有两个误区：一是期望值过高，一旦不能迅速创造价值就会指责埋怨甚至产生放弃思想；二是任而不用，形式上安排了岗位，但缺乏必要信任，不能给予相应授权，致使新人不能放开手脚，大胆施展才华，造成人才浪费。
●内部选拔诱惑
真正懂得用人“兵法”的人，永远不会忘记去发现和培养人才。可以说，管理工作中，最令人兴奋的莫过于历尽艰辛找到一个人才。
不少企业不是不重视内部培养和选拔，而是缺乏科学的人才评估和选拔机制。有些企业管理者选拔人才时，主观臆断，良莠不分，有真才实学的人得不到提拔重用，而德才平庸的人却被委以重任。既无慧眼，何以识英雄？有些企业管理者注重关系，虑及背景，好像招的不是人才本身，而是他的亲疏远近或者后台，这种人才选拔的方式尤其要不得。古人说：“得十良马，不若得一伯乐；得十良剑，不若得一欧冶。”意思是说，得马、得剑和得人比较，得人更为重要。这说明了伯乐、欧冶的识才和自身贤良的重要性。有真知灼见的领导者，总能够不失良机地发现和推荐出优秀人才。
●能力诱惑
许多企业任用干部过分偏重能力而不重个人品德修养。注重工作能力，犹如选择面包，是出于生理上的需要；他们认为商品经济社会，利润是基本的尺度，“谁赚的票子多，谁就是大爷。”实际上，职业道德的重要性更大，品质不好的赚钱机器，会给企业带来巨大的损失。一个人的能力小些，可以逐渐培养；而品德不好的人担任了重要职务，则难以控制，后患无穷。11、政绩诱惑/政绩与业绩谁更实际？
政府资源对企业而言是不可多得的助推器。掌握并充分整合政府资源，能够享受政府扶持政策，使企业少走一些弯路，达到事半功倍的效果。但是，某些地方政府的政绩工程往往违背了科学的发展观，给盲从的企业带来了灾难。珠海“巨人之死”源于巨人大厦。巨人集团为什么要盖这样一座超出自己财力、物力的大楼？巨人大厦原来准备只盖38层，后来为什么涨到70层？史玉柱是这样解释的：“38层的想法出来不久，1992年下半年一位领导来我们公司参观，看到这座楼位置非常好，就建议把楼盖得高一点，由自用转到开发地产上。于是，我们把设计改到54层。后来，很快又把设计改到64层，此中有两个因素。一是设计单位说54层和64层对下面基础影响都不大；二是我们也想为珠海市争光，盖一座标志性大厦。当时，广州想盖全国最高的楼，定在63层，我们要超过它。1994年初又一位领导来视察珠海，同时要参观巨人集团，我们大家觉得64层有点犯忌讳，集团几个负责人就一起研究提到70层，打电话向香港的设计师咨询，对方告之技术上可行，所以就定在70层。”
听了史玉柱的这番话，人们感觉巨人大厦的决策就像儿戏，但有其必然性，不难想象盲目迎合政绩需要是重要的导火索。巨人大厦原来预算为2亿元，工期2年，加高到70层后，预算变为12亿元，工期拖长到6年。后来，史玉柱将巨人集团所有流动资金都投入到巨人大厦，加上在香港卖楼花的钱，也填不满这个窟窿。因为政府官员好大喜功而导致企业败落的案例很多。一些企业家投机取巧，一心想沾“政治”的光，赶着给人家送“政绩”，最后把自己弄得身败名裂。其实，企业就是企业，企业就应该专注于市场，合理合法地赚取利润，而不是一门心思搞“政治”。或者可以说，赚钱是企业最大的政治。牟其中是中国最大的“企业政治家”，因为过分热心政治，简直变成了一个妄人，并成为中国大陆的“首骗”。
当年赫赫有名的海盐衬衫厂的步鑫生也吃过这样的苦。海盐衬衫总厂本来是做衬衫的专业厂，而且只擅长做衬衫。1984年，中国刮起了一股“西服风”。起初，步鑫生不为所动，依然埋头生产衬衫。在有关领导建议下，步鑫生决定先“小搞搞”，办起了一个领带车间。这件事被一个更高一级的领导知道了，说：你是全国模范嘛，干什么都应该争模范，不要缩手缩脚。于是，“小搞搞”变成了“大搞搞”，办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策，是步鑫生在与领导的谈话中，前后不过2个小时做出的，根本谈不上对市场进行科学分析和对本厂的技术实力进行实事求是的评价。随后，由于国家宏观经济调控，压缩基建规模，海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象；匆匆上马的印染车间，由于技术不过关而停留在停工状态。在生产规模迅速扩大后，该厂基础管理工作跟不上、产品质量不稳定，代表着海盐厂生产水平的“唐人”牌高级衬衫丧失了产品优势，在1985年的 “全国衬衫评选会”上名落孙山。一项兴建西服分厂的决策使海盐厂“赔了夫人又折兵”，元气大伤，加上企业内部管理者素质的低下，更加速了企业的衰败。1986年，备尝创业艰辛的步鑫生终因企业濒临破产而被免去厂长之职。
