爱华网A公司是个原本活得挺滋润的区域性家庭音响品牌，几年前在全国范围内成功迅速扩张，培养了一批吞吐量大的大户，曾经被业内传为一段佳话。但有些大客户一旦羽翼丰满，却成了喂不饱又甩不掉的鹰，不断的向企业伸手要支持，出现了客大欺主的状态，使A公司苦不堪言，成了“家”里难念的经。
第一章：病急乱投医，赊销留病根
A公司一度是当地区域市场占据了1/3强。但随后两年时间一直都在1/3这个位次上徘徊。
当时业内采取的渠道模式是省级独家经销，再经分销后进入买场销售。如果采取同样的渠道模式，A公司只能跟着别人的脚后跟走。A公司志在全国，显然不满意这种发展速度。
于是想到了赊销。A公司决定对渠道先铺货，给各级渠道一个帐期。在结算方式的吸引之下，渠道强力促销，A公司的全国网络逐步建立起来了，业绩增长大大超过了预期，而且年终一结算，净利润率达到15%左右。
但是，帐面很好看，却没有看到白花花的银子。为什么呢？因为业务人员为了完成销售任务，不断向代理商压货，原以为存货越多压力就越大，就会积极的主推，谁知道代理商没有现金压力，只要仓库允许，压再多的货他们都接受。一个年销售额为900万元的代理商，仓库里积压300万元的产品不希奇。有这么大的库存和应收款，能看到赢利才怪呢！
当时业内普遍实行的是现款现货，A公司在拍板进行“赊销”的时候，当然也清楚这是一着险棋，但是当时该类产品的市场容量很小，行业产值不大，只要能迅速启动市场、抢占先机，即便存在一些存货和压款，对A公司来说好处也是大于风险的。
年终结算见不到钱，有人开始急了，提出了现款现货的想法，但反对者马上站起来说：市场刚建立起来，这个时候调整合作方式，一旦本小利薄的下游经销商出现了松动，整条渠道链引发动荡，尤其是代理商一旦退出合作，货款将很难收回，大批存货可能用来低价倾销、砸货，把整个市场搅浑，以后想再招商几乎没门儿。
争执未果，问题一拖就是三年。在其间A公司凭借产品研发能力强大、产品适销、渠道利润高、促销力度大，业绩成倍增长，但是，多年潜伏的危机，也逐渐浮出水面：
1、 理商手里握着巨大的货款和库存，胆子逐渐大了起来，比如有些代理商还没有得到A的批准自上促销，促销费用则直接从货款扣除，你批评轻了，他嬉皮笑脸，你批评重了，他六亲不认给你脸色看——A公司的财务和市场风险都很高，也几乎失去了市场的控制权。
2、 由于大量的货款无法收回，制约了A公司的再投入和再发展。比如，以前很少在品牌上投入，现在想在全国媒体上做广告，却抽不出钱来。
3、 渠道管理难：为了防止A公司直接掌控下游经销商，代理商对A公司人员委以虚职，或做做后勤，什么深度分销、掌控渠道之类的销售策略根本不能执行。
第二章：遭大户抵制 “现款现货”流产
推行新政遭抵制，公司赔了夫人又折兵
代理商为什么制约着厂家，还不是倚仗自己手里握着厂家大量货款和库存！要改变现状，必须推行现款现货，同时逐步消化库存。
经过事先和几个代理商的交心，A公司得出结论：大家毕竟都是看重利益的，如果提高返利来鼓励现款现货，多数代理商都能接受。
于是A公司采取了3条措施：
1、向代理商派驻业务人员：业务人员以客户分级管理为由，查看代理商客户资料；在与代理商业务人员一起开拓维护市场过程中，接触核心客户；该措施的目的就是借此掌控重点经销商，为架空代理商做准备。
2、“零”库存运作：为了消化库存， A公司要求业务人员与代理商相关人员一起清理库存，统计上一年每月的进、销存量，然后传真回公司备案，今后将以此为参考控制代理商进货量。保证库存不超过去年同期的销量。A公司对业务人员则实行回款额和库存的双重考核的标准，如果连续3个月没有达到“零库存”运作，业务人员直接降底薪。
3、以往月末回款达到规定的任务量时，厂家给予1%的奖励，而现在如果用现金进货，则再让利3%。
经过一个多月的游说，A公司的28个代理商中有半数经不住诱惑，乖乖投降。却有5个大代理商私下串联抵制“新政”。他们摸透了A公司的心思——无非就是让代理商没有讨价还价的资本，而一旦现款现货，A公司下一步注定就是要清算各种陈年旧帐，进而甩掉代理商！
于是A公司派去的业务人员被5大代理商拿去在自营店里做促销、或者处理扯皮的售后事件；5家大户联合起来推行“三不”政策（不打款、不进货、不配合），消极怠工。
这5大代理商的销售额已经占A公司的45%，一直都是重点客户。最关键的是，由于这些代理商的自营店数量多、规模大、网络大而全，而且多数都是代理商们亲手培养起来的，相对封闭，厂家一时很难插足。
而且，5大代理商经营的品牌多，放弃任何一个品牌对他的影响多不大，A公司产品由于不断的降价和促销，已经风光不在，再也拼不起了。
铁心要改革的A公司也慌了手脚。到底是要销量，还是要“新政”、要骨气？
3个月后，A公司才找到答案。因为这时不但销量大减，而且要“等等看”的几家也纷纷吵着要造反，A公司终于顶不住压力了。
为了平息5大代理商的不满，A公司不得不对他们特殊照顾：继续“赊销”，同时还与现金进货的代理商享受同样的折扣优惠。这时候现款现货的代理商又有意见了，A公司只得暗中给些促销，才算草草平息了“战乱”。
代理商个个都捞到好处，A公司却是赔了夫人又折兵，“新政”失败得很难看。
“新政”盘店：两大阵营更难管
“新政”失败后，以前统一的销售政策，如今成了“赊销”和“现款现货”两个阵营。
两大阵营都不清静。现款现货的总是抱怨“受骗了”、“不公平”，伸手要促销、要政策更加理直气壮；而赊销的代理商则带有胜利者的派头，克扣款项更加肆无忌惮。
当然，各代理商对A公司产品还是相当有“感情”的，毕竟A公司投入的市场资源丰富，赊销政策更是业内少有，因此都将A产品看做“利润产品”。正因如此，每个代理商并不愿意公开和激化与A公司的矛盾，“新政”期间市场上也一直没有出现窜货、砸价等过激行为。
因此，本次5大代理商结盟的意图也很明显：反对“新政”，保持原状。
对于咬定牙关要瓦解代理商结盟，改变结款方式，掌控渠道主动权的A公司来说，真正的问题是怎么样才能不重复上次“新政”的失败和震荡，给渠道温柔的一刀！
第三章：请君入瓮，船上制贼
事隔一年，局势趋向稳定。
在这期间A公司加大了研发的投入，也在暗中接触结盟代理商的竞争对手。新一轮的“新政”方案，正在A公司为数不多的几位高层秘密敲定。
而此时，新一轮“新政”的时机已经基本成熟：其一，代理商已经放松了对厂家的防范；其二，产品获得了成功升级；其三，如果5大结盟商不发生抛货砸价等现象，这5个区域内都有新的代理商愿意接手市场。
上次的失败告诉我们，只是停留在战术层面，满足代理商的短期利益，很难动摇代理商结盟，而且，短期利益和短期政策过于张扬，很容易让结盟商警觉，最终导致对立。
因此A公司决定要短期和长期利益相结合：短期让代理商赚钱；长期通过产品升级、品牌推广、贴近消费者的服务等，让代理商感受到公司长期发展的决心，增加其对长期合作的信心，减弱其疑虑。
长、短期利益拉动，代理商上“贼船”
长期的利益既品牌战略：代理商在区域内做品牌推广，费用由厂家和代理商共同承担，先有代理商垫付，报帐后返给代理商。品牌战略的目的在于提高知名度、美誉度，但更重要的是要麻痹结盟代理商，让他们先上贼船，最后瓦解他们，夺取话语权。
短期利益则是用来吸引各代理商尽快消化库存。
主要步骤如下：
1、 调整产品结构
A公司提出，以往产品太单一，现在为了阻击竞争对手，推出一个性价比高的副品牌产品，该产品将重要用于占领市场份额，且在包装、价格、渠道方面均与旧产品加以区隔。A公司提前供给代理商、分销商一套产品，但产品批量上市时间统一为第二年旺季来临前的4月份。
调整产品结构的目的是:一是让代理商看到公司在产品研发方面的实力,增强其对新产品的信心;二是新产品重拳出击，代理商会提前消化旧产品库存,为新产品让路，而一旦代理商的库存和货款减少，代理商也就逐渐丧失了对A公司话语权。
2、品牌推广，
以往A公司很少进行品牌推广，买赠等促销活动（尤其是渠道促销）几乎花掉了所有的市场费用。现在，为了保证新产品成功上市，A公司统一制定了市场推广方案：
*80%的费用做广告：其中全国性专业媒体和区域内的广告投放费用各占一半，全国性媒体由A公司统一操作，区域性品牌推广则由各代理商操作，主要以路牌广告、建专卖店、品牌专柜为主要推广形式。
另外，各区域的品牌推广费用延续了以前各承担一半的政策：代理商先垫付，之后凭发票报销另一半，而且，所有的获批广告都必须在明年4月新产品批量上市以前完成。
*20%的费用做促销：只用于新产品上市时对终端的促销，对渠道促销的投入将全部取消——A产品在区域内已经是老牌产品，有教高的知名度，消费者比较认可，零售商产品利润丰厚，即使取消了渠道促销，分销商也心甘情愿。
以上推广方案得到了代理商的积极响应。此前代理商对A公司只做促销不做广告的做法早就有意见了，如今终于如愿以偿了。看到了新品推广那么大的力度和决心，代理商当然愿意掏钱做广告，并都想来年4月份狂赚一笔打好了算盘。
在推广投入上，A公司尤其“照顾”到了5大结盟代理商：每个区域都要上马2块路牌（35万元），另外加上品牌专柜、专卖店（3万元），共投入38万元。而以往A公司的宣传投入主要是针对终端形象，通常不超过8万元。
以往代理商赊销厂家的产品，现在厂家让代理商垫付广告费用，控制权颠倒了过来。
3、快速消化库存
A公司利用十月旺季前一个调价的机会，统一降价，并统一将年终返利从原来的2%提高到5%。对现金提货的代理商给予0.5%的折扣，由于这次折扣奖励较小，多数赊销代理商没有提出不满，而现金提货的客户渠道已经被A公司掌控了，在合作中没有了主动权，有0。5%的折扣已经能接受。
降价提高年终返利，迅速提高了代理商的销售激情，加快了库存的消化速度。
4、派驻人员
以前公司代理商是“放羊式”的管理。现在为了掌控渠道，对渠道精耕细作，每一个省增加一名业务代表，帮助代理商开拓网络，了解竞争对手动向等。
这一政策再次引起了“赊销”代理商们的警觉。于是A公司立即进行了调整：新增派业务员不再关心代理商市场，而是主要帮助代理商清理库存。
掌控代理商的市场，则采用了变通手段暗中进行：经过国庆、元旦、春节等销售旺季后，不少代理商手里的库存已经消化了大部分，但那些库存基础大的代理商（尤其5大结盟商），仍然有大批库存，这时A公司提出，为了给新产品让路，2月份对这些区域的经销商特批一次促销：进货5万元，可享受##营销学院一周的军事化培训。
殊不知，2月份正值淡季，此时敢进货的分销商都是优秀的经销商，A借组织培训，提供学习机会为名，借机增加了对这些经销商的接触和了解，为以后的招商埋下了伏笔。
公司提供了这么大的政策支持，“赊销”代理商感激不尽，促销活动得以顺利进行，代理商的库存也降到了安全警戒线以下。
算总帐
以上几点措施，看起来都是一个从产品时代到品牌时代的系统推广方案，再普通不过，但厂家在这场利益制衡过程中顺利翻了身，长期利益（1、2条措施）目的是吸引代理商长期投资；短期利益（3、4条措施）目的快速消化库存。
我们以结盟的5大代理商为例算一笔帐：
每个代理商的平均销售额为1000万/年计算，9月份以前占40%，为400万，那年终奖励为400×2%＝8万，9月份以后为600×5%＝30万，
加上路牌和品牌专柜的费用为（35+3）÷2＝19万，
合计19+8+30＝57万，也就是说，A公司将在农历的3月末（结算期），支付给单个代理商大约57万元。
经过春节旺季后，库存已经消化许多了，基本控制在60万之内，库存和代理商的应得费用几乎扯平。
在3月末的经销商大会后，营销副总和销售经理专门请了5位结盟商在一个酒店里吃饭，酒到半旬，营销副总说：“谢谢各位对我们公司的一直以来的支持，但公司现在现金流动有些困难，张总要求你们用现金的方式提货，我感觉这样不妥，你们必定是我们公司的元老，不能过河拆桥呀，我在张总那里给你们每人申请了10万员的产品铺底，做为周转，希望各位能继续大力推广我公司产品。我们公司度过了这个艰苦的时期，张总和公司都不会忘记在座的各位。”
这一委婉的话一说，大家都明白了：所有的路牌广告和品牌专柜都已经全部到位；如果不做A公司产品，那以前的宣传就是给其他商家做了，自己给自己培养一个强有力的竞争对手；而且优秀的经销商都被公司掌握；也没有什么可以制约到A公司，只有听从厂家的安排。
经过半年多的运作，A公司的品牌知名度得到了大大的提高，销售量也比去年同期增长50%左右。而另一个最大的成功是：顺利瓦解了5大代理商的结盟，有效控制了库存，成功实现了现款现货的销售政策，不再处处受制有代理商，流动资金也变得宽余了。
这一年的调整，为其后来挤入业内一线品牌打下了关键的基础。
