爱华网近几年来，装载机不断在市场上创造奇迹、不断令人出乎意料，几乎所有人的预测在事后都被证明是保守的！也正是因为预测一再落空，人们对装载机市场的发展前景更加难以判断，这种暧昧心态在市场竞争中则很容易转化为一种激进行为，突出表现在扩大生产规模、销量规模和网络规模。在对扩大规模的认识上，厂家和代理商的思路出现惊人的一致，整个装载机市场也因此呈现出一派令人眼晕目眩的繁荣景象。其实，此时此刻的生产厂家最需要做的事情就是保持清醒的头脑，拥有一双看透热闹竞争场面的慧眼。
量的快速增长掩盖了质的落后
中国有句老话，“一俊遮百丑”。中国装载机市场在最近两年中出现高速增长势头，行业年均增长率高达30％以上，个别生产厂家的增长率更是超过100％，2002年全国市场总销量更是达到创纪录的45000台左右，提前几年完成了国家十五规划目标。装载机市场的快速增长，主要来自两方面因素的刺激，一是国家基础建设投资持续高速增长，二是装载机行业持续进行的价格战已经使价格探底。市场需求的增加，消费门槛的降低，一增一减，装载机市场想不出现火爆现象都很难了。在销量急速扩张的同时，国产装载机在产品质量、市场管理和品牌建设等方面的落后并没有得到改善。
1． 产品质量急需解决可靠性问题。市场竞争的基础是产品竞争。装载机是一种在恶劣工作环境下使用的机械设备，设备可靠性是保证用户正常开展工作的重要前提条件。与小松、沃尔沃等进口品牌装载机相比，国产装载机品牌普遍存在可靠性差的问题，平均无故障工作小时远远低于进口品牌，这也是国产品牌与进口品牌价格相差大的主要原因。在近两年中，销量的急速扩张更将产品质量可靠性差的问题暴露无遗，有些品牌甚至出现质量倒退。2． 市场管理急需解决精细化问题。“重销量、轻市场”也是国产品牌装载机的一个老问题。大多数生产厂家一味追求销量，而对市场管理采取模糊态度，甚至放任自流，使市场管理长时间停留在“粗放管理”状态。前中国国家足球队主教练米卢曾经说过，“态度决定一切”。粗放管理市场的结果导致生产厂家常常是“头痛医头、脚痛医脚”，市场冲突不断，产品价格一再下调，返利越来越多，厂家利润空间越来越小，代理商却大喊没有利润。3． 品牌建设急需解决价值度问题。 国产装载机有很多品牌，却没有真正值钱的品牌。我们很多厂家和代理商在销售过程中常常对用户说，进口品牌价格高的一大原因就是品牌值钱。换句话说，我们大多数人对品牌价值是认同的，我们也希望自己生产或代理的品牌是一个有价值的品牌，因为品牌不仅有效促进销售，还可以获得额外利润。但遗憾的是，国产装载机品牌很少进行品牌建设工作，因为大多数品牌连自己的品牌定位问题都没有解决，都是在卖装载机，而不是在经营装载机品牌。所以，多数厂家的利润很“老实”，就是销售价格与成本之间的差价。行业重新洗牌初现端倪
如果说柳工、厦工是中国装载机的摇篮，一点都不为过，更难得可贵的是柳厦将行业领先优势一直保持到今天，装载机市场竞争格局也因此多年未变，柳厦始终居于金字塔的塔尖。但是，这并不意味着金字塔将是永久稳固的，事实上，一些先知先觉的装载机品牌已经在开始推动金字塔再造工程，装载机行业重新洗牌的序幕悄然拉开。
1． 柳厦龙重新布局全国市场中国装载机市场前所未有的高速增长，让几乎所有的生产厂家都下定决心抓住机遇上规模、上台阶，多数品牌的年增长目标都非常有想象力。但是，如果将所有厂家的销售目标相加起来，我们会惊奇地发现总目标销售量是一个“不可能完成的任务”。市场需求的增长速度如果低于厂家的平均目标增长速度，只可能有一种结果，那就是挤占其他品牌的市场份额。所以，柳工连续兼并江阴等企业，完成江北战略布局；厦工宣布全面收购宜工，创造了装载机行业吞并竞争对手的历史；龙工在上海斥巨资建设新的生产基地，则完成了区域性品牌向全国性品牌的转化。2． 临工徐工异军突起如果说，柳厦龙是国产装载机的第一军团，那么，常林、徐工、山工、临工、成工等构成了实力平均的第二军团，两大军团实际上就代表了国产装载机的发展。作为市场的挑战者，要想扩大市场占有份额，采取比附策略是一种常用竞争手段，具体做法就是制定比领先品牌对用户更具诱惑力的策略，如更低价格、更高配置、更好服务等。2002年的临工、2003年的徐工，都因为采用了比附竞争策略，实行低价格甚至无底价销售，而迅速提高了产品销量。当然，这一切的成功实施必须有强大的资金作为后援支持。3． 山工力推差异化战略山工是国产装载机行业中一个比较另类的企业，不仅产品构造与众不同，而且竞争思路也独树一帜。2000年，厦工率先发动波及全行业的价格战，绝大多数品牌都加入到价格战中，而为数极少的没有参战的品牌之中就有山工。在持续至今的价格战中，山工不仅没有倒下，反而通过全面实施差异化竞争战略，年增长率接近50％，成为国产装载机中高档产品的代表品牌。4． 晋工龙泰以小博大装载机在中国已经成为一个比较成熟的工程机械产品，行业准入门槛极低。一些原有的配套厂家也摇身一变，成为整机生产厂家，如晋工、龙泰等。在行业统计报表上，我们很难看到这些品牌的销售数据，但实际上却经常听到市场一线销售人员反馈这些品牌的信息。我们且将晋工、龙泰等品牌看作是第三军团，尽管它们整体实力还比较弱，但其低价格竞争手段仍然具有强大的效力，在某些区域市场已经挤占到一线品牌行列。
站在战略高度看服务
作为工程机械，装载机天生就需要良好的售后服务支持。而国产装载机在质量方面的缺陷，又更加重了售后服务对装载机销售的影响分量。很多业内人士都有一个共识，汽车业的今天就是装载机的明天。现在，用户在购买汽车的时候，售后服务已经成为用户购买决策中的一个重要因素。所以，很多汽车品牌在销售产品之前，头等大事就是建立售后服务网络。随着装载机用户服务意识的提高，装载机生产厂家也开始意识到服务的重要性，并且将服务放在企业竞争战略高度来认识和理解。
1． 价格战与服务装载机行业持续几年的价格战已经让生产厂家开始有点厌烦，价格战的结果并不像人们当初设想的那样，销量的增长既没有带来稳定的市场，也没有带来令人满意的利润。而且，由于长期打价格战，对品牌形象建设产生的不利影响将是长期的，严重削弱品牌未来竞争力。反过来看服务，通过服务不仅可以与用户建立感情，还可以有效弥补产品本身的一些性能和质量方面的缺陷，更重要的是可以极大地促进销售。所以，有些有经验的销售人员常说，只有第一台车是通过销售卖出去的，其余的都是通过服务卖出去的。与前两年相比，国产装载机品牌普遍开始注重产品的售后服务，有的厂家甚至公开倡议要打服务战。2． 产品技术与服务竞争就是一场优胜劣汰的游戏。国产装载机品牌要想摆脱价格战影响、提高产品利润，采用新技术是一个不错的选择。今天的国产装载机产品已经不同于前几年的产品，液压技术和电子控制技术的大量应用，不仅提高的产品的性能，也给厂家售后服务工作提出了更高的标准。新技术的采用，意味着用户对厂家售后服务的依赖性越来越强。3． 利润与服务单纯依靠产品在销售环节所产生的利润已经难以满足厂家的要求。当今世界制造业的最新发展已经将主要利润从销售产品环节转移到售后服务环节，据测算，售后服务环节贡献的利润一般是销售产品环节的三倍左右。极少数国产装载机生产厂家已将开始突破传统的售后服务业务范围，开始为用户提供更多的服务，如设备出租、低租金周转车、二手车经营等。厂商在矛盾中合作
“厂商之间要建立一种战略合作伙伴关系”，这已经成为国产装载机生产厂家的常用口号，但对于大多数厂家来说还只是口号而已。所谓战略合作伙伴，要求合作双方不仅在宏观上具有相同或相似的价值观、远景目标，还要在微观上具有可以相匹配的发展资源。观察国产装载机生产厂家与代理商之间的合作关系，更多的只是一种简单的利益关系，是互相利用的关系，而不是共同面对市场竞争的关系。特别是在销量猛增的最近两年中，厂商矛盾越来越突出，已经成为很多国产装载机品牌发展的一大障碍。
1． 合作要建立在平等关系的基础上谁都明白，合作双方一定要平等。谁也很清楚，现实合作中的平等是很难实现的。为什么难以实现？关键在于合作双方在看待双方关系时能否多从对方对己方的价值出发，是自己需要对方的帮助，而不是帮助对方。合作双方中，实力强大且掌握主动的一方往往认为是对方需要自己的帮助，因而具有心理优势，言谈举止难免给人以高高在上的感觉。所以，厂家最常说的一句话就是“当初要不是我们让你卖产品，你现在还能做那么大吗？”，而代理商最常说的一句话就是“当初要不是我帮你们销售产品，你们能占领这个市场吗？”2． 合作要建立在共同目标的基础上这里所说的共同目标，是非常具体的目标，例如某区域市场应该达到年销量300台。合作双方如果只有合作销售装载机的大目标是远远不够的，必须落实到具体的年销售目标、月销售目标、机型销售目标、市场占有率等。一旦双方对目标一致认可，目标就容易达成，且易于考核评估。3． 合作要建立在积极沟通的基础上市场瞬息万变，我们的竞争思路也应该不断调整。但是，如果合作双方不注重交流思想，时间一长，双方在同一问题的认识上就会出现巨大的分歧，为以后合作埋下隐患。真正的战略合作伙伴，双方之间的沟通是非常密切的，通过沟通达成共识，会从内心深处激发各自的原动力。只有这样，双方的合作才能达成“1＋1>2”的效果。4． 合作要建立在资源匹配的基础上举例说明，厂家的供货能力和代理商的分销能力常常是一对矛盾。在市场需求快速增长的今天，厂家希望代理商能够增加销量，代理商却受制于网络规模太小；代理商希望能在销售旺季快速分销，厂家却受制于生产能力不足或运输能力不足；矛盾如果长期得不到解决，厂家可能寻求新的代理商，代理商可能增加新的代理品牌，表面上满足了各自的需求，其实矛盾依然存在。资源的匹配并不是要求双方的资源占有量对等，而是资源占有水平对等，即所谓“门当户对”。国产挖掘机品牌的衰败，应该是国产装载机生产厂家时时刻刻应该牢记的教训。市场需求的持续增长一个百年难遇的发展机会，关键是我们能否抓住这个机会迅速实现由量变到质变的转化升级过程。
