爱华网产品同质化是目前市场的普遍现象。同质化决定了产品核心价值的无差异性，或者只是质量上有区别，而这是可以通过价格来补偿的。所以，企业要形成竞争力，必须在产品之外创造独特的价值。其基本的四个途径就是：解决客户的相关问题；降低客户的风险和成本；满足客户在成本之外的需求；提高客户满意度。 解决客户的问题
产品本来就是为了解决某种问题而存在的，如汽车解决运输和出行问题、手机解决移动通讯问题。这些都是产品核心价值所要解决的问题。而产品的同质化就是指大家所提供的这部分价值是相同的，没有差异的。
曾经，产品的高品质，即核心价值的高低，是竞争力的体现。但现今的市场，产品的竞争力已向核心层之外延伸，并从提供基于产品的增值日益倾向于产品之外的附加值。ICI公司是采石场的炸药提供商。在传统的合作中，ICI这类公司只是着眼于制造出爆破力更强的炸药，并以更有竞争力的价格卖给采石场。在客户的眼里，炸药是一个同质化极高的产品。ICI的对策就是提供产品之外的价值。他们发现采石场使用炸药是为了将岩石炸成形状相仿的小石块，而且爆破的效果直接影响其经济利益。一旦爆破不充分，岩石被炸成大石块，这些石块将很难再分解。但采石场并没有有效的办法来控制爆炸后小石块的数量和形状。ICI针对爆破的效果进行充分的研究，运用电脑模型和实验来控制可能影响爆破效果的不确定因素，建立多达20多项指标来检测爆破的效果，获得了使岩石爆破可以量化的新技术，来帮助客户更有效地使用炸药。
从业务模式上看，ICI已从“提供炸药”转向“提供爆破的解决方案”，从单纯地卖产品向解决客户爆破问题转变。这最终使ICI同普通的炸药制造商区分开来，成功在同质化非常高的产品类别中实现了产品核心价值外的差异化。
所以，从“销售产品”向“解决问题”转变，是突破产品同质化的途径之一。实际上，它是为客户在使用产品的方法和效率上做文章，是顾问型销售的一种体现。这比较适用于产品本身或产品使用和应用方法上复杂度比较高的情况。通过这种方式，产品的供应商能够切入到客户的业务流程中去，把简单的销售关系提升成为深层次的合作关系，提高了客户的依赖和转换成本。
降低客户的风险
客户使用产品的风险是各种各样的，有的在取得产品前，如付款风险、及时供货的风险，有的在使用产品中，如质量风险、产品使用效果和期望效果中的差距、功能承诺风险、服务水平风险等等，有的甚至在产品使用之后，如处置风险。特别当这种产品是作一种生产资料、配件等这样的中间品时，其潜在风险更受关注。
但随着产品质量水平的不断进步和顾客对产品情况的深入了解，产品和核心价值相关的风险得到有了有效的控制。关于解决和控制这方面风险的知识不但容易学习和模仿，而且传播速度非常快，这其实就是产品同质化的原因。而在产品核心价值之外又和产品息息相关的风险，如客户业务上的风险，其解决方法和秘诀则相对保密，日益成为一种逐渐浮出的决定性竞争力量。
还是ICI的例子。ICI利用研究出的爆破新技术，帮助采石场进行爆破。为了进一步减少客户的风险，ICI在炸药的销售合同中注明“按炸开后的石块数量”来收费，并为爆炸效果设定了最低可接受标准，将客户的固定成本变成了和利益相关的可变成本，从为一种产品付钱转变为产品的使用效果付钱。在这种情况下，客户在使用产品实现其业务需求时基本上不存在太大的风险。ICI的竞争力在从单纯的产品质量向为客户提供低风险解决方案的转变中得到了体现。这种竞争力量就是在产品之外的，超越了产品原来所要提供的核心价值。
另一个典型的例子是关于ABB公司的。其在向油/气钻机提供钻井管道的业务上处于全球领导者的地位。如果仅从管道本身的质量和制造技术来看，竞争对手并不输于ABB公司。但如果注意到钻井项目流程中的一个关键控制点：“当井打好后，管道必须立即完成连接并嵌入到管道井中”，我们就可以发现“管道是否能及时到达钻进现场”是客户面对的最大风险之一。而管道准时到达钻井现场的最大问题并不在于产品的制造和运输环节，而是“钻井地所在国的通关问题”。ABB的竞争力就在于其依托于多年来在一百多个国家的业务经验，熟悉各国的通关手续，从而能在很大程度上控制和缩短通关时间。而这一能力无论是竞争者还是客户都无法比拟。这就使其在提供管道的速度和及时性的控制上形成了独特竞争优势，在最大程度上降低了客户风险。甚至ABB因“保证管道按时到达现场”而收取额外的费用，客户仍乐于接受。
满足成本之外的需求
客户观念从“产品购置成本”向“产品生命周期成本”的转变说明名义上的价格竞争并不是完全不可避免的。而且，客户在需要产品本身的同时，对在“什么地点”、“什么时间”和“以什么方式”得到产品也有不同的关注和侧重，这些都是供应商可以实现差异化的地方。所以，产品同质化的僵局并不一定要通过无节制价格战的淘汰来解决。
威灵电机是从美的集团独立出来的电机制造商，为空调、冰箱等家电产品提供配套。从黑色家电向白色家电的价格战在伤害了美的、科龙等整机制造商利润率的同时，也必然冲击价值链前端的配套企业。威灵虽然在同类配套企业中以产品质量优良领先，但客户对成本控制的要求对威灵同样形成了不小的压力。在合作中，威灵发现每当客户推出一种新款产品，都需要配套企业尽快提供配件，因为新产品能否及时投放市场，能否赶上旺季需求在相当大的程度上影响着盈利水平。同时，一般新品利润率比较高，所以，客户此时对电机的供应价格往往不太敏感，并乐于用较高的利润激励供应商更快供货。特别是，一旦新品销量不错，威灵的利润额将是相当丰厚的。为了回应客户的需求，威灵通过改革项目管理，加强同客户的沟通方式和信息共享，努力缩短供货时间，从而在单纯的价格竞争外找到了新的竞争法宝。
为了超越产品创造价值，福特汽车特别强调产品的用户体验。在开发针对中老年客户的中高档汽车时，福特的工作师身穿米其林轮胎卡通人式的外装进出和操作汽车，以模仿中老年人肥胖的身材所带来的乘驾困难，从而在产品设计上创造更为人性化的体验。在这些方面的努力，使得福特在相对于最大汽车制造商通用汽车，总能在较少的销量下创造多得多的利润总额。
显然，成本只有在企业无法提供特别价值的时候才被客户所看重。一旦企业对客户存在特别的贡献时，产品本身所体现的成本就退居其次了。客户普遍认同以一定的溢价来补偿企业的特殊努力。
提高客户满意度
一个满意的客户是不会轻易转换供应商/服务商的，即使要付出较多的成本。因为，心满意足的客户并不愿意去面对由转换而带来的成本和风险。
制药企业在面对非专利药的竞争时就尽量利用专利保护期内形成的客户满意来避免价格竞争。Bayer的阿斯匹林由于积累了大量的满意用户，在专利到期后，相对于大量杂牌阿斯匹林的竞争仍保持着很高的溢价。虽然，从本质上而言，无论什么牌子的阿斯匹林没有显著的区别。但习惯于Bayer阿斯匹林的客户更相信这个品牌和它的疗效。
而且，满意的客户基于信任还会勇于尝试同一企业更高档次的产品和其他产品，特别是在收入处于上升阶段或规模上处于膨胀期的客户。他们对于企业来说是利润的中坚。
精伦电子是国内公用电话终端领域的龙头企业，在市场上打败了阿尔卡特、斯伦贝谢、APT、广州邮通等国内外著名制造商。但在1994年，精伦电子刚进入这个业务领域时，只是提供公用电话计费器这样的低端产品。在随后新兴的IC卡公用电话终端产品上，精伦也是后来者。但由于精伦的计费器产品一直以来质量稳定且售后服务及时完备，中国电信对精伦的满意度非常高。这直接帮助了精伦IC卡终端的后来居上。而随着这种满意度的保持，当精伦在2002年率先推出多业务公用电话终端时，就很快得到各大电信运营商的认可和响应，在业务模式上将竞争对手落下了一大截。
后 记
三流的企业卖产品。基于产品核心价值的竞争时代正在过去，因为，这个世界上再也不缺乏高质量的产品。手机也好，汽车也好，甚至飞机也好，没有诺基亚、福特、波音，市场也会在消费者毫无知觉中很快被重新分配。
正如“功夫在诗外”，企业更有力量的武器也正在产品之外。其真正的内涵在于，让企业更有竞争力而不是产品，让客户对企业更满意，而不是仅仅限制在产品之上。
