爱华网本文为一个跨国公司之案例分析点评，原案例附在文后： “奥森”开拓成都市场的遭遇，实际上给我们提供了外资强势品牌来到陌生市场，在相对“弱势”时应该如何去启动区域市场的一个绝好的参考案例。WTO后，越来越多的外资强势品牌会进来，我们的品牌也会越来越多的走出去，或许都会遇到类式的问题。所谓前世不忘，后世之师。
我们来看看“奥森”在成都市场上的操作暴露出来了哪些问题呢？
第一，没有清晰的市场定位和彰显自己优势的差异化策略
任何企业在进入新市场的时候首先应该问自己：我是谁？我究竟要做什么？我能做什么？不能做什么？我是否知道经销商和用户对现有产品和服务有什么满意和不满意的？我的用户从哪里来？是从竞争对手那里来还是转化潜在用户成为我们的顾客？用户凭什么要买我的而放弃原来使用的？我是否能清楚准确的将这些理由告诉用户并打动他？特别是对于一些新品牌进入新市场更是如此。这就是我们常说的市场定位和营销规划问题，首先要解决“做什么”和“如何做”，然后才是“怎么做”的问题。区域市场的开发更是要解决好区域市场规划、渠道规划、操作模式设计、如何让经销商知道分销标准以及怎么去做。在奥森这个案例中，奥森公司及区域市场张冲这里，都明显的缺乏这块的有效工作。
区域销售量的增长会受到产品力、品牌力、铺货率、通路掌控能力、促销活动执行力、竞争因素和购买力等的综合影响，是极端复杂的过程。奥森品牌在区域市场没有启动起来，因而其市场地位显得弱势，张冲和吴刚们大可不必妄自菲薄，一个国际品牌的存在，一定有它的卖点和成功之处的，否则，那就不是国际品牌了。张冲首先应该最大化的将奥森品牌的国际化第一大品牌的形象、优势、实力、品质等想办法在区域市场内展示、表现出来；其次是在品牌、通路、价格等不具备优势的方面，采取“差异化”策略，找到市场的机会和竞争者的弱点，重点攻击。
第二：竞争对手研究不够，未找准突破口
磨刀不误砍材工。新品牌或弱势品牌进入区域市场时一定要认真详细地研究强势品牌，让竞争对手的“狐狸尾巴”露出来，以抓住其“软肋”并给予狠狠打击。市场上现有的产品哪些方面不能满足用户和经销商？哪些方面有缺点？是产品方面还是服务方面？经销商及用户对主要竞争对手最不满意的问题是什么？竞争对手有什么先天的弱点和包袱？然后一定要有针对性地总结提炼出自己品牌的一种理性的诉求，给经销商和用户一个满意的说法（这个说法不能让其满意的话，经销商和用户是不会买单的）。编制成系统可行的竞争对手打击方案和行动手册。值得提出的是一定要善于在竞争对手的优势之中去寻找“弱点”，找出竞争对手维护你进攻的“弱点”时需要付出惨重代价的那个点-----这个点才是奥森的突破口，而不是竞争对手表面的弱点。这就是所谓的“无毒不丈夫”。同时，在善于打击竞争对手软肋的同时还要学会利用其优势，善于与对手搏斗。张冲他们明显缺乏这方面的准备工作。
第三：没有采用聚焦突破原则
在市场竞争环境里处于相对弱势的情况下，区域市场可以采取资源聚焦的兵法原则，集中兵力在区域内开发成功一个小样板市场出来，形成榜样、辐射、影响力优势，做市场一定要做势、借势、移势。没有能力在整个区域市场做势，就在一个市或者一个县做势，先做成小区域名牌再借势、移势，有了小区域的成功才有整个区域的成功，全国市场的成功。这样做表面上看起来慢，实际会事半功倍的。集中足够多的优势力量去助销，或者直接倒做终端，启动用户市场，然后再转交经销商，从而树立经销商、销售人员的信心。这也不失为处于弱势地位的品牌可以考虑的方法。
第四：没有设计有效的招商模式
新品牌的招商工作的确是一件很有难度的事情。新进入的品牌要去和市场上原来处于优势地位的大品牌抗争，不要着眼于选择容易搞定的小经销商，小经销商的经营实力、经济实力、网络结构、用户定位等都和大中型经销商有着本质的区别的。张冲他们在无奈情况下选择的小经销商可能会给奥森这个国际品牌的后期发展带来制肘，这样构建的经销商网络是会缺乏持续发展的后劲的，未必与奥森的品牌定位相吻合。因为奥森品牌本身及价格定位毕竟不是中低档小品牌，只是目前尚未被市场接受而已。这是治标而未治本。所以奥森仍然要去选择好的优秀经销商和重视所有的零售网点。对经销商的评价还是应该围绕着其增长率、网点比、差距比、资信比、窜货比、分销比等指标去分析评估。
怎么样治本呢？张冲必须要做出网络规划、市场布局的工作，然后针对网络规划、竞争对手的研究资料、选定的客户的研究资料而设计出奥森的招商策略和模式，设计出一整套与客户沟通谈判的步骤和程序。经销商接货的心理主要是两个问题，一是对品牌的兴趣，二是对品牌的信心。兴趣靠展示品牌的形象、实力、品质、市场启动方案的理性诉求与对经销商的软肋的把握；信心靠对经销商的利益点的把握，这个利益点不仅仅是经济利益，比如他现有品牌的规划、产品结构、经营品牌的美誉度、信誉度、发展后劲、服务力等等，与作为潜力品牌的你正好能够带给他的益处结合起来。当然这中间还必须设计出完整的经销商赢利分析，做成表格式的经销商损益分析表，做到言之有数、言之有据，加上你如何确保产品能卖、好卖的市场启动方案，经销商喜欢买“潜力股”的本性会帮助你搞定必须要搞定的客户的。
第五：没有制定完善的市场启动方案
张冲在市场上助销，即经销商进货、终端零售客户的开发问题只是解决了终端“卖”的问题，而营销是要同时解决“买”和“卖”的问题，奥森的产品铺到终端后，如果用户因为不熟悉而不买，张冲他们几个月的努力是没有用的，市场也会因此变烂而更难操作。所以必须形成一个完整的营销体系和终端市场启动方案，解决“买”和持续有人“买”的问题。促销活动与促销持续时间问题，销售人员的销售执行能力问题（从案例中可以看出吴刚等销售人员的技能是不足的），是启动市场走货的主要因素。这实际也是经销商怕拿货的主要顾虑。显然，张冲对此准备不足。工业品用户市场的形成有一个“坚持”的过程，任何市场的启动都不是一蹴而就的，启动用户“买”比启动终端“卖”更困难，时间更长。
如果张冲在采取倒做终端打通通路的同时，还能全面启动对用户的促销，如果营销管理得当，保证“政策兑现”，保证服务到位，把市场的启动期看得更长远一点，在资源的投入上更多一点，奥森的成功只是时间问题。
附：原案例。本文分析所用案例由《销售与管理》杂志提供。
弱势品牌的区域市场开发
奥森是位列《财富》五百强，在汽配行业数一数二欧洲公司，进入中国两年，可在中国的知名度极低，甚至没有什么经销商和用户听说过这家企业……
市场拓展处处受阻
“李经理吗？你好，我是奥森的吴刚……上次所说的合作事宜，您考虑得怎么样了？……噢，最近资金比较紧张……嗯嗯…我明白…好，再见！”
放下电话，吴刚脸色沉了下来，这是这周吴刚遭受的第三次挫折：
星期一，A市候选经销商飞天汽配经营部再次推后进货时间，表示要再等7-10天才有资金进货，这已是A市连续一个月拖延时间了。
星期三，C市候选经销商要求所进货款2万多元推后一个星期再付，说是最近资金紧张,而且奥森品牌在C市不出名，下线零售商和用户都不愿意选择。
刚刚的那个电话，就是B市候选经销商变更意向，要求奥森铺货才愿意做，因为国产品牌吉野为他们垫货5万元。但吴刚原本已经和他谈好在进货5万元后，可以享受5000元的铺货资金，即垫货10%，而现在对方的条件是50%。
吴刚负责的东线市场有4个地级市,18个县级市，A市和B市是区域重镇，管辖10个县级市,而C市虽然位处偏僻，却因为是附近区县的物流集散地，向来C市都是汽配产业的传统大市场。而D市还没有找到有意向的经销商。
所以,吴刚这两个月的努力可能会全部白费。
不止是吴刚东线市场，其余三个区域的进展都不理想，西线只是启动了几个县级代理商，南线和北线也只在主要市场设了点，但销量并不理想。
中国的货车保有量已经超过了1000万台，市场巨大，奥森在2002年开始就进行市场跟踪，中国的货车轮胎平均6个月就会更换一次，有些低档产品甚至3-4个月就得换一次，据此，全国的年销售套数应该有2000万套以上，奥森的价格是每套3000元，沃特和普利斯约为2500元，而国产品牌多在1200元每套左右，国产品牌价格优势非常明显。但奥森的使用寿命和节油效益明显比国产品牌要好，所以奥森想从性价比进行突破。
年前，张冲调到西南市场成都办事处，总部今年给四川的销售目标调低到2000套，但这对张冲仍然是个极大的压力，因为有了去年的负面冲击，4个区域的销售人员士气极低，要想在今年完成2000套，起码要开发15个地级市经销商和30个县级市经销商。
奥森虽然是国际第一品牌，但在渠道精细化的模式之下，吴刚和同事们接触的都是小城镇的经销商，很多人连字都不认识几个，怎么会听说过奥森？因而市场启动较慢。
张冲发现，四川市场需求相对平稳，东南西北4个区域都有传统的物流重镇，往往一个区域会有一两个中心城市，辐射到周边县份的集散地。这告诉张冲：最理想的策略是大批发+小经销。
同时，物流和付款也是主要的难题，成都去不到的地方，经销商只能从当地的中心城市拿货，而对于去得到的地方，经销商要么是货到付款，要么是托付，很少有人愿意先付款再拿货。
其次是销售技巧方面出现的大问题，像吴刚和经销商的电话，张冲感到的是销售人员好像是在求经销商进货，一点没有第一品牌的气势，只是抢着介绍奥森的产品，而对于客户现有的需求和竞争对手的漏洞了解很少。
第三是在于把握经销商的力度，零售商的需求来自于用户，而代理商的需求来自于他们的下线，即零售商，所以，要拉动渠道，除了推力，还要懂得从终端用户和零售商去倒推回来，这个行业的渠道口碑非常重要，也就是说，推力比拉力更重要。面对这么弱势的竞争环境，张冲是这么做的：
以市场现状制定开发策略
区域市场的开发，必须根据当地的市场需求来决定，这是根本的原则，可是，总部的市场人员不会针对个别市场而改变公司的规则，所以张冲想打擦边球。
看着吴刚所整理的经销商资料，张冲的思路慢慢形成：
（1）Business Model——操作模式，不能局限于大经销或是小经销的概念，只有强势品牌才能制定规则，但奥森在中国还只是一个新品牌。
（2）Sales force——销售人员素质，人员的素质和服务技巧很大程度上代表了公司和品牌的形象，奥森在中国只能算是一个弱势品牌，所以，更需要优秀的销售人员打开局面。
（3）Interest——销售利益，这可以是用来突出奥森的优点，除了奥森现有的利益点之外，还可以从对手的弱处抢分。
（4）Implement——过程控制，因为去年的缓慢进程和前任经理的离职，员工的斗志和士气要以成绩来鼓励，所以，现场管理尤为重要。
思路确定之后，张冲着手落实细节。
第一，对于区域性的中心城市，如果周边县份确实是因为物流的原因而不能直供，那么奥森选择放弃这些市场，但不会在合同中注明大经销的区域，比如C市有2个县城比较有潜力，那么，这两个县城会被划出C市经销商的区域外。
第二，因为缺乏合同的制约，为了防止大户出现窜货和杀价的可能性，奥森注重培养有理念的中小型经销商，不会和那些做量为主的大经销合作。如C市虽然现在所找的是一家大户，但他同时代理吉野和永胜两个品牌，张冲选择放弃。但和小户合作也会有个难题，因为中小型经销商的网络资源有限。
第三，为了能尽量打开销量，奥森所注重的渠道精细化将显示作用，销售人员会协同开发这些偏远市场，从终端用户和零售商环节去拉动经销商的销量。如C市所管辖的4个县里，其中2个镇的销量甚至比县城还多，张冲要求吴刚跑完所有的零售店后，再将意向转到C市经销商手中。
第四，针对付款方面的难题，奥森可以由货运公司代为收款，对经销商而言，这等于是一手交钱一手交货，不需要担心拿不到货。而对奥森而言，只是资金回收慢了几天，但只要和经销商建立了合作关系，以后就能以先款后货的方式合作了。
这四点是根据四川的市场情况而制定，对C市的经销商而言，就能以扩大经销区域打动他，按照张冲的思路，从C市下面的网点动起来，帮助C市经销商增加销量，最后的结果是C市经销商作为一个区域物流中心去辐射周边县份。
做到知己知彼
改变了运作模式之后，接下去就是要提炼奥森的利益点，世界第一品牌，顶级质量虽然是奥森最强的说服点，但只要碰到国产品牌的低价位，就会变得事倍功半，经销商最注重的是利润的多少，至于你这个质量如何好，要试用过才知道，那难道奥森要等用户半年才能动市场吗？
因此，从竞争对手的缺口去提炼利益点是最合适的方向：
国产品牌：
普遍性的国产品牌都没有市场保护，窜货是常见的问题。
因为窜货和多家代理制，厂家的最低零售价格起不到约束作用，经销商的利润势必减少。
国产品牌根本没有销售服务，除了对少数大户有垫货和周转之外，大多数经销商是现金付款，或者从当地大代理之中得到支持。
而奥森的相比利益在于：
绝对的市场保护，每个市场只允许有一家代理商供货。
一旦窜货事情发生，第一次警告，第二次断货，第三次停止代理权。
零售商只能高于最低零售价销售，一旦出现低价倾销，第一次警告，第二次断货，第三次停止代理权。
协助经销商和零售商开发下线客户，跟踪司机使用里程和节油效能，并会定期开展用户座谈会。
这几点都是刺向对手的要害部位，但仅有了武器还不足够。业务人员的销售技巧和专业度是决定刺刀能否见效的关键。
培养销售团队
这一年的运作之后，吴刚和几个同事都有了艰难的经历，虽然奥森是世界第一品牌，却让他们有着力不从心的感觉，士气和斗志都跌到了低谷，于是张冲决定注重现场管理，带着这些小伙子们深入市场，而不是进行培训。
B市经销商是近期最有把握的目标，所以，张冲和吴刚先去B市。
“经理，B经销商在双龙大道，你看我们是不是先和他打个电话？”吴刚是直冲B经销商而去。
“不忙，我们先花半天时间，了解一下其它潜在客户。”张冲看着地图，让吴刚拿出所登记的经销商数据，“我们再把原来拜访的客户重新谈一次，说不定还能找到一两家新的潜在客户。”
张冲发觉吴刚和几个同事都有一个习惯，如果拜访了七八家客户而不能有成绩的时候，他们的情绪就会消极起来，说话的意愿很明显地降下来。
这一天的拜访也是一样，因为奥森的知名度太低，大多数经销商只是初步了解而已，根本没有表明什么态度，张冲看了看吴刚，发觉他的笑容开始僵硬了。
“吴刚，你觉得刚才的几家经销商怎么样？”
“大家好像都没什么兴趣，我看还是得去谈B经销商。”
张冲想了想，“你有没有注意第三家经销商，他问了我们的操作模式和服务，还有，我在问他现在代理的产品时，他说去年的返利还没拿到手……”
客户很少会说自己对这个产品有兴趣，而要在第一二次的拜访中让客户有所确认性的行动就更加少，一般的销售拜访都是在第一次的时候注重了解客户的数据，竞争对手的优劣，以及介绍公司的产品。提起客户的兴趣来于两个方向，一是奥森品牌的利益所在，二是对现有品牌的不满意。
吴刚和几个同事的共同错误在于他们都是以注重介绍奥森为主，很少去关心客户现有代理品牌的满意度。
这一天总共拜访了B市全部的15家经销商，而且在最后一家很小的店面里，张冲发现了理想的经销商。吴刚深刻感受到“不到最后一刻都不言放弃”的斗志，不管前面有次挫折，张冲到下一家经销商的时候，依然保持着同样的热情。
同时，吴刚也体会到了专业度和销售技巧的重要性，明明是一家没有什么机会的经销商，店里面堆满了吉野、永胜和其它中低档品牌，张冲都能引导客户说出对几个主要品牌的合作满意度和利润空间，然后以奥森的优势去迎合客户心理。
打开市场局面
通过与销售人员的实地考察，张冲发现B市的潜在客户包括：原B经销商、新拜访的第三、第五和第十五家经销商，重点对象放在第十五家经销商上,其次为第三家。因为B市所管辖的5个县可以从成都直供，经销商的代理区域被限制在B市，最多增加1-2个县。
接下去是C市经销商的难题，C经销商在当地信誉很好，所以吴刚拍了胸口担保先货后款，现在是对方进了货但不付钱。
张冲没有先去C市，而是花了两天时间到了下面的县城里去，然后拿着县级代理商和零售商资料到了C市。
“钱老板，这是我们这几天开发县级市场的数据，有五家对我们的产品比较有意向，恰巧其中两家是钱老板的下线，或者钱老板可以联系他们进货，也可以由我们联系他们来向钱老板进货。”
C经销商有些吃惊，一是奥森抄了他的底，如果自己不做奥森的话，可能其它经销商会慢慢入侵他的网络；二是奥森的服务确实是行业内的第一家，虽然没有垫货政策，但如果奥森真的能帮助自己开发下线，这个钱不是白赚的吗？
三天后，当下线零售商向C经销商进货时，他的资金也马上“松动”了。
A市的经销商非常保守，这是张冲和他谈判后的评价，应对这样的经销商，除了慢慢磨之外，只能从周边市场去影响他了，如果B和C市都能慢慢做起量，这个A经销商也会下起决心来。
借助的是对手的缺口和销售技巧的配合，东线的区域就这样慢慢被开发：
C市经销商在第一次进货5套后，一个月内进了四次共30套货，原因是他的下线客户被吴刚逐步开发。
B市经销商在不久前决定进货，就是原来张冲最看好的一家小经销商，除了他，吴刚在B市还有两家候补经销商。
B市管辖的5个县之中，2个县份在半个月内动起来，1个在四个星期后进了货，剩余2个还在慢慢谈判。
A市经销商还在慢慢磨，B和C市的啓动使他有点信心，但他还是要看两个月的使用情况才定，因为这家经销商在A市的理念和规模都非常出色，张冲只能慢慢地把他磨下来。
D市也开发了一些下属县份，估计D市很快会有经销商进货。
