爱华网创新大多数会失败，但不创新就一定失败。
能够捱过风风雨雨走到今天的百年老店，都懂得这个道理。
GE：后韦尔奇文化
2004年夏在北京、上海两地举行的“杰克·韦尔奇论坛”上，许多中国企业家如朝圣一般前往聆听韦尔奇箴言，结果却失望而归——韦尔奇并没有给出解决中国企业问题的灵丹妙药。其实，这很正常。杰克·韦尔奇是一位伟大的CEO，但他的管理方法并不能包治百病，即使对于今天的GE来说也是如此。韦尔奇的伟大之处，更在于他选择了一位有胆量去创新，而且懂得如何创新的接班人。
杰夫·伊梅尔特的时代与韦尔奇的时代完全不同。韦尔奇在任时是美国经济最为繁荣的时期之一，美国股市经历了持续时间最长的牛市；而伊梅尔特上任的第二天，美国即遭遇噩梦“9·11”，随后安然、世通丑闻接踵而至，美国经济陷于低迷，越来越多的全球性竞争对手涌现出来……
在这种环境下，韦尔奇擅长的削减成本、提高效率和大量并购就不足以支撑GE的增长了。伊梅尔特连目标设定都与前任不同：他要提升的是“有机增长率”，即通过现有业务运营，而不是并购或汇率变化得到的营业额增长。要把这一数字从前10年的5%提高到8%，光靠强调生产力和质量的“六西格玛文化”是不够的。创新，成了压倒一切的需要。于是伊梅尔特提出了GE的新准则——CECOR（calibrate, explore, create, organize, and realize，调整、开发、创造、组织与实现）。
“突破想象”是伊梅尔特推动创新的一个重要举措。业务领导每年至少要提交3项把公司引向新的业务领域、新的地区或新的客户群，且能给公司带来至少1亿美元增长的创意，经讨论通过的项目将获得大额资金援助。至今，他已经在80个这样的项目上投资50亿美元。
要想创新就要有承担风险的勇气，而韦尔奇的管理方式却欠缺宽容。实际上，领导看重什么员工就会附合什么，强调了业绩为王和财务为王，就不要指望员工赌上自己的前途去尝试没有把握的新点子。对此伊梅尔特深谙其味，所以尽管他并没有全盘否定韦尔奇的做法，在接受《商业周刊》的采访时，他也表示仍把六西格玛看作是更多创新的基础，但是他又说：“我不认为每一个经理都能做到这两者（六西格玛与创新），我也不需要每一个经理把两者都做到”。他是对的。对于普通人来说，有些素质是很难并存的。韦尔奇实行的末位淘汰制强调的是业绩指标，为了迎合韦尔奇的要求，人们尽量避免风险和失败，而没有这些也就没有创新。因此，伊梅尔特尽管没有摒弃10%的末位淘汰制，但已不再严格坚持韦尔奇的做法，以此来鼓励员工承担风险、容忍失败。同时，创新、客户服务等也引进了考核标准之中。
除此之外，伊梅尔特还改变了GE内部提拔经理人的传统，大量引进外来者。他还改变了韦尔奇实行的轮岗制度，鼓励经理们在自己的岗位上做得更久，不仅成为管理专家，而且成为行业专家，给自己所在的部门带来实质性的业绩提升。做销售出身的伊梅尔特还大力强调营销的重要性，这种营销可绝不仅仅是广告和宣传，而是去了解市场、贴近客户，从他自己到各级员工，都在将更多的时间用于接触客户。
伊梅尔特的创新举措已经初见成效。2004年年底GE就交出了漂亮的成绩单，预计2005年和2006年，公司的营业额和利润都将保持两位数增长。
宝洁：创新“创新模式”
伊梅尔特对于创新的认识和做法很多来自宝洁公司CEO拉弗利，并把宝洁看作标杆。
2000年上任的拉弗利，改变了公司以前“关起门来创新”的模式，把关注顾客体验和寻找外部创意作为创新的重要方式，让这个老牌消费品公司日久弥新。
作为一个普通消费者，我们都能感受到，大众消费品领域的产品更新换代从来没有像现在这么快。如何能够满足越来越多样化的消费者需求，同时保证创新的快速和低成本？
宝洁采用了两个方法：
一、贴近消费者。宝洁的7000多名研发人员分布在9个国家的21个研究中心，从而得以更好地关注不同文化下消费者的深层需要与欲望；360°创新，关注顾客感受的所有方面，如：影响性能和价格的制造技术、产品概念与审美、外观与包装等；深入消费者的实际生活，贴身了解他们的需求。
二、开放性创新。宝洁公司把一般公司的研发（R&D）改名为联发（Connect + Develop, C+D），即“联系开发”的意思。宝洁有几十名“技术企业家”专门负责搜索互联网、数据库和科学文献，从中找到重要的技术突破；加入三个科学家网站：NineSigma.com、InnoCentive.com和YourEncore.com，通过这些网站与外部发明家建立联系，买下合适的创新方案。宝洁还加强了与供应商在创新方面的合作，把它们看作是自己“实验室的延伸”。
外部创新与内部研发结合的做法降低了创新的失败率，节省了研发费用，为宝洁带来的是超过所有财务指标的满堂红。前哈佛大学商学院教授、现加州大学伯克利分校教授亨利·切斯布劳提出的“开放性创新”概念中，始终把宝洁作为典范。
IBM：创新的新定义
与GE和宝洁比起来，IBM还算是一家年轻的企业，但也有近百年的历史。而且，IBM所在的IT行业可以说是创新的最前线，而IBM自己正是这一行业的领跑者。拥有5位诺贝尔奖获得者的IBM，2004年获得了3248项美国专利，连续第12年保持专利数榜首，比所有其它公司的专利之和还多1314项；过去4年共获得13000多项专利，比所有其它公司的专利之和更多约5400项。
但是，光有发明是不够的。
IBM高级副总裁及全球研究总裁保罗·霍恩说过：“创新的难度要超越新技术的发明”、“创新的本质就是随着新世纪快速发展而不断变化的事情”。正是基于这种认识，IBM的CEO彭明盛提出：“创新是一种社会的——而不是技术的现象，它源于发明与洞察力的交叉点。”这就意味着：创新不再是漫无边际的，它的方向取决于客户的需求。有时，客户不能清楚地描述自己的需求到底是怎样的，IBM就请客户说出自己的痛点和苦处，甚至说出他希望“有什么东西从天上掉下来”。而解决这样的问题，就是创新的价值所在。
IBM中国研究中心的发展就很好地证明了这种创新理念。作为跨国公司最早在华设立的研究中心，中国研究中心的成立是为了服务中国客户和全球客户，而推出的发明与专利也都与中国市场联系紧密。像中文校对系统、中文语音识别系统等等。而网点选址更是很“中国化”的创新：无论是银行还是零售店，怎样选择新开网点的位置？IBM通过量化分析得到的模型，已经出现在了沃尔玛和一些国内银行的具体实践当中。而在中国研究出的工具，反过来又可以推广到印度、巴西等发展中国家去。
然而，过分强调贴近市场，也很可能会丧失掉前瞻性。那么，这两者要怎样平衡？“事实上这是一个比较难的题目。我们是一个盈利企业，要给股民提供价值，所以既不能太前瞻——否则是赔钱的事情——可是又不能不做前瞻的东西，这个苦恼的核心是应该前瞻多少。我们每一年都在与客户探讨，还和各种与客户有很多接触的市场分析公司，如：IDC、Gartner、Meta Group等探讨，从中理出一个思路出来。”IBM中国研究中心主任叶天正博士这样回答本刊记者的提问。事实上，IBM对于创新的方向、行业都有一些战略性思考，并且会统筹安排哪些项目领先一年、哪些领先两年，哪些是长期的项目，并根据发展变化进行调整。
创新不是不变的。百年老店之所以存在，就是因为它们知道如何“与时俱进”地创新。
