爱华网本文为某公司之案例分析点评，原案例附在文后： 原来的操作暴露出了什么问题？
1、 总公司销售管理体系设计漏洞与管理滞后问题
案例中描述到：在长达一年的时间里，“五个经销商经常把他们各自的小订单合在一起由某一经销商向A公司下单，再均分从A公司获得的返利，这样一来，他们轮流坐庄，也获得了与王老板和其分销商同样的价格”。这是一种在营销活动中常见的串单现象。由此可以看出该公司在营销模式及销售管理体系、制度的设计中存在着明显的失误和漏洞，体系设计者当初应该预估到类似体系或模式带来的风险和隐患问题，并设计出相应的应对措施。任何体系和模式都不是完美无缺的，所以再好的销售模式都必须要有良好的市场监管、执行体系与措施。然而在长达一年的时间里，该公司的中高层营销领导却没有发现经销商的串单问题，甚至连区域经理也是在漏子已经无力再掩盖时才开始上报，由此也可以看出这家外企的市场管理滞后的问题。最起码没有一个市场信息反馈管理机制，市场反应力比较弱。
2、 区域经理销售观念问题——饮鸠止渴
从这个案例中还可以看出，区域经理的销售观念存在着明显的杀鸡取卵、饮鸠止渴的不良问题。当然这有可能与总公司的销售人员考核管理制度与导向有关。在总公司的某些销售考核导向下，销售人员很容易患“短视”病，被眼前暂时的销量业绩和收入提成所诱惑，有的销售人员是“看懂了”的“糊涂”，有的销售人员是“看不懂”的“糊涂”。本案中的舒德琪应该属于前者，因为他窃喜过。
3、 区域经理的市场协调控制能力
在一年以后舒德琪已经控制不住的时候，他才开始心忧，才开始上报公司。这也说明舒德琪的市场协调控制能力不强。实际上这时候靠他也已经解决不了这个问题了。
4、 市场管控和价格管控问题
王老板现在的做法表面来看是利益之争或想做独家总代，表象背后透出的却是供应链断裂的征兆。
在市场和价格管控乏力的时候，企业最容易出现市场混乱局面。厂家、经销商、终端客户、消费者所构成的是一个完整的供应链，任何品牌的营销都必须设计好这几个环节的利益结合点。在这个链条中无论哪个环节的利益受到过多损伤或者所承担的压力过重，就会出现链条断裂的现象。所以作为营销管理者在管理活动中必须随时关注这几个环节的动向，某些动向和操作方法是供应链危险断裂的征兆。
当初应当怎样操作可以避免这个事情？
我们都知道在企业的营销实际中，营销体系的缺陷问题靠市场人员的具体操作一般情况下是无法解决和规避的，而销售政策、制度导向类的缺陷问题靠日常销售管理手段一般情况下也是无法解决的，而在实际工作中需要靠执行力和团队建设管理等解决的问题又是无法靠销售政策与制度去解决的。每一项工作所承担的职责和所具有的功能是相对有限的，他们必须是相辅相成、相得益彰的，是整合的一个概念。所以该公司如果在当初的营销模式、销售政策制度和市场监督管理等方面做的比较到位，不是单一的为设计政策制度而设计的话，可能就不会出现今天这种局面。或则当初一出现这种苗头时，区域经理舒德琪能充分认识到这个问题的危害性并及时上报总公司，在事态没有恶化时拿出具体的应对方案与配套的市场与价格管理措施，可能就不会出现今天这种市场价格穿底与供应链断裂的双重混乱现象。
现在应该如何处理这个事情？
根据案例提供的情况，该公司的产品在市场上已经经过了较长时期的发展，其经销商的串单与杀价操作让产品的成熟期提前来到了，基本可以判定该公司产品已经进入了成熟期。产品现在带给经销商的利润已非常薄，其价格构成甚至价值构成在杀价中已经变成了公开的秘密。但是该品牌在该区域已经具有极高的知名度、可信度和指名购买率。现在最重要的一是应该把握住所有竞品退出该市场的千载难逢的良机，规范市场，重塑价格形象，重塑产品形象。二是要充分预防经销商们在这个阶段利用这个产品作为“诱饵”去“钓”住客户，在经营上去真正关注那些利厚产品的销售。因此，这个时候公司和区域经理一定要加强和经销商的有效沟通，所制定销售政策的核心应该是让经销商看到企业发展的后劲，对双方的合作前景充满信心。那具体应该怎么做呢？
1、借新产品研发战略，与经销商结成未来利益同盟
公司具有强大的新产品研发能力，在不久后将推出新的产品，经销商将因为其前面的付出与长期的合作关系，而拥有新的特许的经销权和更大的实惠与利益。公司从战略上应考虑和拿出具体的新产品开发推出计划，而不仅仅是空头的说服和许诺。同时区域经理应该针对每个经销商设计出具体的说服方案。从而带给经销商以发展的信心。
2、区隔市场
这里的区隔市场不是指简单的划分地理区域来区隔市场，而是可以考虑该公司多个类别丰富的产品在市场形态下的区隔，比如建材专业市场、大卖场市场（如百安居、东方家园等）、民用家装市场、宾馆酒店类市场、写字楼类工程市场等等。企业可以根据自己的产品特点、客户情况和市场情况去分析把握是否合适采用此类市场区隔的渠道模式。对不同的渠道结构进行分析和预测，并做出不同渠道的市场开发运营与管理考核政策方案，给各渠道经销商以切实的帮助、指导、管理与支持。
3、区隔产品
这个思路在案例中有提到过。区隔产品的方法仍然是很多企业在实际中收效较好的一种方法。区隔产品的成功之处关键在于如何区隔的问题。一是要注意产品种类的合理区隔、有效区隔。不能让有的富得流油，有的穷得揭不开锅。这实际上是企业产品组合的问题，企业实际上也应该做金牛产品、瘦狗类产品等的结构分析，并制定相应的市场营销方案。拿出切实有效的让瘦狗类产品转化成为金牛产品的市场方案，让经销商对公司的产品和前途充满信心并愿意按照公司的政策与措施去实施执行。这才是经销商是否反对，企业是否有新的利润与销售增长点的关键所在。对于产品区隔方法可以具体采用产品ABC分类法。在公司众多的产品中，不是每一个产品的比重和管理方法都是相同的，公司可以采取2：8管理法则对产品进行区隔管理，即占总销量的20％的产品，其销售利润占总利润的80％，划分为A类产品；占总销量40－60％的产品，销售利润占15％，划分为B类产品；而占总销量30－40％的产品，销售利润却只占5％，划分为C类产品。产品分类出来后，还要结合经销商情况再做出相应的产品市场区隔方案，并与销售人员、经销商相配套的挂钩考核方案，这样才会在最终的市场实施中收效。
瘦狗产品有良好的可转化成金牛产品的市场方案，有相应的经销商政策，有配套的考核方案，经销商还会反对吗？
4、取消定量返利政策，制定新的渠道报酬力奖励政策
前文中分析了企业的产品处于成熟阶段，这个时候企业应该淡薄经销商根深蒂固的销售量越大奖励越多的观念，断开销售量与返利、奖金的联系。因为在这一时期，如果继续实行定量返利的政策是利少弊多。案例中以说明造成此阶段价格混乱的根本原因是各商家为吸引客户，纷纷以薄利为诱饵销售。如果继续使用返利政策，经销商甚至会平进平出或压低到产品的成本价以下销售，经销商原本还多少有点的切肤之痛，在厂家根据销量返利的“助纣为孽”下，只会愈演愈烈。最后厂家“搬起石头砸自己的脚”，砸掉自己的品牌。
在取消返利政策的同时必须推出新的经销商渠道报酬力奖励政策。不让经销商产生减少了“一杯羹 ”的认识。只是奖励政策与产品在市场、促销、价格、形象、顾客满意度等相配套结合起来。市场的监控管理是本阶段对经销商管理的关键，也是制订其激励考核政策的重点，严格要求经销商按照公司的市场监管服务体系来执行。经销商的奖金或返利的主要部分将取决于他们在这方面的综合表现。
5、市场监管体系的建立与实施
设计新的销售管理考核体系，销售人员激励考核政策与市场、促销、价格、形象、区隔市场区隔产品等相配套结合。销售人员在市场监管中的表现和业绩也影响到他的奖金收入。同时企业还要吸取原来的教训，建立市场信息的及时反馈处理机制。
6、促销活动提升品牌形象，增强经销商信心
公司在这个阶段更应重视市场部的功能与作用，应该设计策划一系列的公关与促销活动来加强巩固品牌在行业中的地位，公司在活动中可以考虑以附带宣传的形式帮助提升经销商的地位与在消费者心中的形象，使其分享资源效益。这能直接给经销商带来形象价值的增加与信心。这是利己利人的双赢策略。
7、强化经销商沟通工作
区域经理要为每个经销商设计出相应的说服方案。如：与公司新考核政策、市场管理体系以及助销新方案配合行动的最好结果、维持现状继续这样操作下去的后果、不配合实施公司新政将出现的最糟糕的后果三种方案。做到言之有物、说之有据，晓之以情、动之以礼的说服。
附原案例，原案例由《销售与市场》杂志渠道版提供：
背景:
A公司是世界建筑材料行业中的一家知名跨国企业，其产品广泛应用于从星级宾馆到普通住宅的装修。在中国的南部、中部、北部各有一个生产基地，产销三大类、数十种产品。这些产品，需要组合安装才可形成最终的产品——吊顶和隔墙。自然，最终用户可以购买某单一产品，也可购买全部产品或称系统产品。为了保障最终产品的质量、效果，以及获得较高的利润，公司和经销商更注重系统销售。
冬日的晨光唤醒了舒德琪，该起床了。
舒德琪从宾馆热乎乎的被窝里爬起来，一天的工作又开始了。一年之中有一多半的时间不在家中，舒德琪对这样的生活已习以为常了，谁让我是区域销售经理呢。舒德琪一边自嘲，一边洗漱。忙碌的2004年已经过去，还有一周又要召开全公司销售经理会议，一个考虑了五年的问题又一次摆在他面前。
A公司的产品进入中国已8年了，每年的销量都在快速提高。舒德琪的区域就在工厂周围地市，靠着地理优势和勤奋，各种产品的销售增长在公司6个销售部中一直排名第一，而在工厂所在地S市，更是杀的竞争对手片甲不留。糟糕的是，经销商的脾气却越来越大了：他们的A公司产品利润率不仅在降低，总利润额也在降低！
由于A（中国）公司一直严格奉行总部制定的三不政策（不直销；不赊账；重点城市不设总代理），因此A公司在S市有6家直接供货的一级经销商；公司制定有一视同仁的销量（物理量，而非销售额）返利政策，每月底兑现。由于舒德琪的有意扶植和经销商自身的努力（舒德琪为此还背上了与经销商结成利益共同体的黑锅），经销商王老板用两年时间成了S市排名第一的大户，其销量占全S市A产品总销量的1/3，自然，亦可获得较满意的利润。
凭借其价格优势（可获得A的最大返利），王老板在S市内外发展了10家分销商。一段时间里，王老板甚至只需坐在家里跟分销商做做订单，银子就流进了腰包。
不过，舒服的日子只过了一年。从2000年开始，另外五家经销商也突然开窍，经常把他们各自的小订单合在一起由某一经销商向A公司下单，再均分从A公司获得的返利，这样一来，他们轮流坐庄，也获得了与王老板和其分销商同样的价格。
这种变化，让舒德琪喜忧参半：1.A产品的销量快速增加了；2.经销商竞相杀价，所有A产品的利润率逐年下降。3.几乎所有A的竞争对手，退出了S市。
王老板从2000年年底，就强烈呼吁舒德琪实行总代理制，否则其销售难以维系；其它经销商也跟舒德琪叫苦，A公司产品好卖却不赚钱。自然，在年底的销售经理会议上，舒德琪把这个实行总代理还是维持现状的问题提出来与其他区域销售经理、销售总监、老外总经理进行讨论，没想到这一讨论就是5年！
有主张维持现状者。理由是：1.名牌产品利润趋近于零是正常现象；2.A公司产品主要依靠各建材市场的个体经营户进行销售，难以形成统一的市场价格，多级分销不现实；3.竞争对手进不来，经销商别无选择，抱怨归抱怨，最终还是要卖A产品。
有主张总代理制者。理由是：1.A的市场优势只是暂时的，如果利润率继续降低，尤其是总利润降低，必然导致一部分经销商大力推销二线品牌的产品；2.加强对分销价格和零售价格监控，可以形成一个大家获利的价格体系；3.至少总代理将会对A公司忠心不二。这个主张与三不政策明显抵触，因此未被公司采纳。
有主张改良者。方案是选择二至三个有潜力的经销商，将某一种或数种产品的总经销权分别交给他们，这样主要的经销商都会有一种或几种产品的总经销而获利。但是，高利润产品的销售量毕竟不大，经销商们不感兴趣，这个主张被搁置。
有主张双品牌战略者。自然这个主张一提出来就被总经理否决了。
讨论来讨论去，五年了，依然是维持现状。而大经销商王老板终于发出了最后通牒，若A公司不改变政策将不再销售A公司产品的。
谁急了都会跳墙，王老板做得到，舒德琪心想。
拖了五年的事最终还要解决，但是仍然没有头绪！坐在电脑前，舒德琪脸上露出了一丝苦笑。
