爱华网近日，与负责某白酒业的杨经理在交流如何制定有效的渠道促销政策时，无意提到最近《销售与市场》中有一篇文章《销售的“最后一公理”》写得有点意思，该经理马上开口就骂其公司的销售部是一群只知“削足适履”的家伙。
后来，经了解我才明白为何该经理反应强烈。原来杨经理02年就开始负责该公司低端产品S酒的市场运作，经过多年的市场开拓，S酒在低端市场的有一群忠实的消费者。随着市场的发展，S酒也进入了成熟期同时有两个明显的劣势，一是S酒一直是靠二批促销打开市场，包括现在S酒的销量一直还是在依赖于渠道促销，一旦减少促销，销量就要下降；二是S酒对消费的拉动是开盖有奖（每个盖是1元），由于费用有限对终端的投入几乎为零。由此，我们可以分析S酒的营销模式：如下图
04年，杨经理接到公司的有关调整营销操作的方案，要求对其S酒的资源投入进行调整，减少对渠道和消费者的投入，加大对终端的投入。
这时杨经理左右为难了，一方面S酒的强项在终端和开盖有奖，如果减少费用，在现有竞争激烈的情况，一旦消费者的消费习惯改变，势必会引起销量的下降。另一方面，S酒作为低端和大众的产品，只能以渠道为主，加大对终端的投入，销量不见得会有很大的增长。最后在公司的强制下，杨经理只好作出了调整。而S酒也出现了当初杨经理预测的情况，销量同比下降了20％。当杨经理刚好适应公司的操作模式的时候，现在公司又提出了以二批渠道为主，做好“最后一公理”的营销工作，而且公司总部还把《销售与市场》中的这一篇文章是《销售的“最后一公理”》当作案例，要各区经理进行学习，这使得杨经理感到无所适从。这就有了前面为什么一谈到这篇文章，杨经理就有这么大反应的原因。
其实，每个品牌都有自己不同的营销模式，即使是同一个品牌由于档次不同，其渠道模式也有可能不同。以低端和大众产品为例，其销量主要靠的就是二批渠道，由于终端分布太广，终端根本不可能投入更多的资源和进行精细分管理，这时全程营销就显得没有必要。如果是中高档产品，由于其终端售点相对较为集中，就必须做好终端和消费者工作，此时对二批的大力投入就没有必要。况且公司的资源总是有限的，只有根据产品的优势、区域竞争态势和消费者的偏好进行针对性投入，从而建立自己的竞争优势，全程式的投入，必定会分散公司的资源，最终的效果必定是隔山抓痒。
笔者调查了一些销量较大且产品市场开拓已经有好几年的产品，发现了一个共同的问题，这些产品从经销商到二批，有的甚至在终端都没有多大的利润，可是销量仍然有很大。秘密就在于这些产品的市场投入主要集中在消费者，以消费者拉动为主，消费者要买，终端就不得不进货，而要进货二批就必须送货，要送货就要从经销商处进货。而一些赚钱的产品，要么是价格偏高或者受消费者消费偏好的影响，尽管渠道客户要进货，可是消费者不买帐，最后这些渠道也不敢拿自己的资金来压货。这可能就是为什么会出现“好买的货不赚钱，赚钱的货不好卖”现象的主要原因。
另一方面，前期一个产品从刚投入市场开始，各个商家根据自己的费用，已经计算好各个渠道环节的利润，可是由于竞争日趋激烈，同时渠道客户在抢生意的过程中，为了抢占更多的下线客户，有意无意地压低价格，造成价格下沉，如果发生恶劣的跨区冲货这种情况更为严重。价格下沉必定会造成客户利润的越少，加大费用投入又苦于没有更多的费用，即使投入费用又会影响公司的全年利润。
全程式营销根本的出发点无非是想满足所有的客户，本意很好可是操作过程中我们根本无法做到，最直接的一点就是资源有限。假定即使能过全面投入，与我们平时所说的“故形人而我无形，则我专而敌分”的集中优势兵力的制胜之道相不符。
