爱华网引言：相王是地处皖北的一家啤酒企业，年销售量始终在4万吨左右徘徊，面临北面徐州市场青岛的威胁，南面省内啤酒巨头华润、龙津的不断打压，几年来企业的经营效率及销售规模一直上不去。对于以规模取胜、以组织效率为主要竞争力的啤酒行业而言，如果不主动出击，突破这种市场夹击，其未来的市场环境将变得愈发艰难。
一、从组织上寻找突破
当企业找到远景时，提的目标就是快速提高销量，实现5万吨的销售目标，解决企业经营上的压力。对于这样规模及实力的地方啤酒企业，项目组曾一度迟疑，对于竞争日趋激烈的啤酒市场，能够在短时间提升1万多吨的销量，又在啤酒竞争最为残酷的安徽市场，是否超出了实际的期望值。公司采取了前期预咨询的方式，经过为期四天的企业内部诊断。项目组发现，企业产品品质较为稳定，市场接受程度高，但企业的整体营销组织设计上却问题重重：1)企业的产品技术能力强于同等规模的啤酒企业，但是市场部职能较弱，相关的组织虽然存在，但未发挥关键职能的作用，相关的营销职能发生偏离，组织效率不高；
2)部门职责设定不清，职能制的部门划分，使企业的整体协作效率不高，缺乏系统流程，使部门之间未能很好的配合；
3)企业组织的设置未能解决员工的激励和协调问题，缺乏激励作用，造成企业缺乏创新精神，企业发展动力不足。
4)企业决策流程不科学，高层领导的微观管理直接导致决策效率低下。
找到了这些问题，调整的立足点改变了单纯依靠产品突围，逐点发力的思路，而将项目调整的重心转入构建企业营销系统，从营销组织上进行调整。组织的变革是企业的重心，涉及到的人员及利益面较广，调整不利将会导致整个咨询项目的失败。经过与客户的几轮沟通，调整思路变得越来越清晰，诊断结束后项目组提交了《营销组织变革》报告，系统分析了企业目前与市场发展滞后的组织系统及激励系统，报告中提出了以下思路：
1)成立营销公司，独立运行，由营销总监对营销公司的整体运行及绩效负责；
2)改变以前有销售无市场粗放的营销组织框架，形成部门健全，职能完备的营销组织。在销售部的划分上改变了单一的两个销售部的销售组织结构，针对本地重点市场、周边市场、机会市场划分了新的销售组织架构，拓宽组织架构；
3)组织内部公开招聘，对现有业务人员进行考试、选拔业务精英，激活组织活力；
4)明确企业战略规划、产品开发、资源投入等多项核心业务流程，明确企业不同人员在流程中所需承担的角色。
报告提过，客户方对组织调整方案一致认可并开始催促如何执行。高层的认可更坚定了项目组的信心，初步的营销组织框架建立后，我们考虑到关键岗位人员的选拔最为重要，在企业内部公开竞聘造势活动，招聘屏除了继任的习惯，公开从企业生产系统、营销系统进行选拔，招聘活动在企业内部引起了巨大凡响，起到了我们预期的效果。
打破继任及任命的方式，激发了员工进取的积极性，此次公开招聘选拔工作独立了若干销售部门，由原来的几个高层销售领导转入到中层队伍的建设当中，涌现了一大批骨干员工，组织及人才队伍的搭建为企业后期市场策略上的发力提供了强有力的保障。
二、品牌塑造，区域品牌重焕新生
相王在淮北当地市场是一个高认知度的品牌，淮北本地及濉溪市场份额达到80％，但超出淮北地区后，市场表现差强人意。作为一个三省交界的区域，其市场环境更为复杂。安徽省内啤酒竞争主要集中在江淮一线，众多啤酒厂家竞相争夺江淮腹部地区，使得整个淮北等北线城市成为竞争中的“真空地带”，皖北等啤酒企业多以中低档产品为主，固守本地，以建立区域品牌为发展目标。西边河南交界地区传统捆扎啤酒市场受河南金星和地方小厂冲击较为厉害，作为上量重点地区和低捆防御地区未能引起企业重视。北面苏北市场与安徽省的啤酒消费习惯相差较大，市场进入门槛高，企业在缺乏强大资源和系统支持下，运作苏北徐州等市场风险较大。针对复杂的竞争环境及企业上百种的产品，市场策略调整的重心仍然放在品牌塑造及产品线梳理上，没有清晰统一的品牌形象、没有具有销售力的产品，不解决好企业“卖什么”的问题，前期组织的调整将很难发挥真正效率。根据企业目前的产品状况我们提出产品规划的整体思路，目标是基于实现5万吨的目标销量及企业长远的品牌建设考虑。
1、重新定位相王品牌，建立相王新的品牌形象，树立地区垄断地位
将“相王”品牌进行音译成“shine way”意为“光明之路”，并对其标识进行了新的设计和调整，使原本地区性极强的品牌附上时尚气息，便于品牌未来的延伸及传播推广。后期要求企业在分产品运作和名称使用上按照品牌使用规范的要求对产品进行设计调整。2、产品结构调整基于产品总销量，寻找各档位产品增量机会。重点完善周转箱产品的调整及系统建设
不断扩大捆扎在周边市场的销量，通过降低产品成本，塑膜产品的推广，争取在周边地区挖掘增量；加大对周转箱对社区网络的覆盖，增加周转箱在家庭社区渠道的消费增量。长期以来相王在当地市场采用“清爽”品牌，主推塑箱产品。该产品主要采用中高档的菱形瓶，虽然在当地市场拥有高知名度及市场占有率，但长期以来消费者的品牌印象集中在“清爽”品牌而非“相王”上，消费者认知的是“清爽”，而非“相王”；过于高档的瓶型用于塑箱产品的推广，使企业的箱装产品推广频频受阻，不利于中高档啤酒市场的培育建设，对于这部分利润高，利于品牌建设的品类而言，无疑将机会让给了别人。“清爽”是企业一把双刃剑，在实现销量及利润的同时也在损害“相王”品牌的长期建设。
塑箱“清爽”产品由几家分销商同时进行操作，网络纵横交错，市场较为混乱，为减少核心产品调整对市场带来的动荡，将调整的重心放在品牌传播及标识调整上，通过对几家分销商网络的划分及调整，增加了塑箱产品对网点的覆盖密度，提高了塑箱产品对当地市场的控制力度。
3、开发中高档新品完善产品结构，提高份额及结构
淮北市场重点推广中档箱装酒，提升企业整体形象；开发高档机会产品，提升产品包装档次，根据机会市场的口味习惯进行调整，在南方区、北方区及皖北等机会市场进行投放。在现有结构的基础上，推广中箱“相王泡泡”啤酒、高箱“相王贵格”啤酒，以这两个中高档产品主攻酒店渠道，进行核心渠道及客户的培养。企业在产品的前期推广上一直以经销商操作为主，操作过于粗放。对于新推出的箱装产品，成立了淮北本地市场直销部配合进行推广，确保对淮北本地市场及网络的控制。后续：
经过一年多的“外脑”咨询，企业的变化是多方面，市场业绩相比03年增长30％，实现了年初设定的销量目标，组织的调整及流程建设完善了营销架构，为企业培养了一批强有力的中层销售管理人员。重新导入的企业品牌管理系统，整合了原本杂乱的品牌识别及产品，清晰的向消费者传达了新相王品牌价值。更为重要的是企业销售管理人员在思想意识上的变化。对于一家新改制的民营企业所面临的问题众多，咨询让企业真实感受外脑的价值，对企业影响是深远的，但对我们咨询师而言，一次企业的咨询也让我们学会了很多东西，对新改制的民营企业而言，团结高效的高层管理团队及市场发展眼光最为关键，改革仍然需要从高层开始往下坚定不移的推进才能确保企业最终的成功。
