爱华网每一家成功的企业都会推出自己的官方企业史，蒙牛也不例外。最近上市的由蒙牛副总裁和总裁新闻助理合著的《蒙牛内幕》一书，正是这个企业的一部编年史。尽管这个企业只有短短6年的历史，却成就了一段中国工业史上空前绝后的成长奇迹。 作为“正史”的《蒙牛内幕》不可避免地掺杂了作者自己对企业的感情或者是他们在自己职位所必须表明的价值观。但必须看到，蒙牛也并非是那些需要粉饰的企业，它的各项业绩指标都非常透明，甚至企业总裁牛根生的各种言论、思想、行为也非常透明。唯一不同的地方在于，蒙牛是一家竞争对手难以模仿的卓越企业，因为成就它的绝非一两个特殊的优点，而是已经逐渐成为系统的一种核心竞争优势。
善于造势
善于造势是蒙牛的制胜法宝之一，事实上靠小打小闹的做法也绝对不可能成就这家成长冠军企业。蒙牛最近让人感觉“善于造势”的市场策划活动无疑是“蒙牛酸酸乳超级女声”了。这个活动似乎在一夜之间红遍了大江南北，从10岁到70岁一竿子打进。一时间，“凉粉”、“盒饭”、“笔迷”、“玉米”充斥全国，甚至还演变成了一场全民运动。
作为超级女声的冠名赞助商，蒙牛无疑是成功的。“酸酸甜甜就是我”和“想唱就唱”这两首歌曲把蒙牛酸酸乳的品牌定位很好地和超级女声的流行时尚紧密地联系在了一起，而超级女声的最终冠军李宇春的“玉米”Fans们也正是蒙牛酸酸乳的目标消费群。这其中固然有运气的成份存在，但是谁也不能否认，蒙牛这种善于捕捉新闻事件和制造流行时尚的能力，在中国是很少有企业能比得上的。
蒙牛的成长历史也是一部策划史。他的历史上最著名的几个策划： “‘非典’时期的非常营销”、“中国乳都” 、“航天员专用牛奶”，策划地一个比一个成熟，也一个比一个更具有爆炸性。非典是一场灾难，那时候我们看到的蒙牛，更多的是一种企图心的表露，尽管我们知道，蒙牛想发出一些声音，但这些声音在事件之后也许只有他们自己才能记得，并不能给消费者留下深刻的印象。
蒙牛策划水平大幅提升的转折点应该是在航天员专用牛奶上。这场借势造势的秀的确计划得十分周详，从《蒙牛内幕》一书中我们可以看到，从2003年4月蒙牛被确定为“中国航天员专用牛奶”到同年10月神舟5号发射成功，就算不算前期的准备工作，蒙牛也至少花了半年的时间做这个项目的策划和实施。成功总是青睐有准备的人，在神舟5号发射成功后那些举国狂欢的日子里，我们总是能在各种媒体上看到蒙牛的身影，蒙牛也借助这场精彩的策划得到了大幅度的品牌提升和业绩成长。
而蒙牛酸酸乳的策划，又显然比以上几个案例更高一筹。因为事件营销本身是需要事件的，捕捉事件的能力甚至比策划本身更重要。但是酸酸乳却是直接对着消费者去的，它本身就是流行的制造者。在2年前，有谁会认定超级女声会红透中国？有谁会知道湖南卫视这个节目的收视率会比央视的春节晚会还要高？蒙牛的成功绝不是偶然的，我们看到的是它背后的敏锐的市场感觉、对消费者的认知以及制造流行的能力。
高者在腹
做策划如此，蒙牛做市场也是如此。与普通中国企业采取“农村包围城市”的策略不同的是，蒙牛是从一线市场做起来的。“一线插旗，二线飘红”是蒙牛的经典市场策略之一，他们认为，在一线市场成为第一品牌的时候，在二线、三线市场也会成为第一品牌。
本土企业的思维往往囿于“农村包围城市”的解放战争思维。却忘记了战争和市场营销毕竟是两回事情，况且中心城市本身就是市场营销中最重要的战略地形，不抢占这些战略地形，品牌就不会成为主流，就注定了被边缘化的命运。
娃哈哈是和蒙牛业绩差不多的企业，做的也都是快速消费品，它成就的100亿业绩，就不会比蒙牛来的更有价值。因为娃哈哈采取的策略也是“先易后难”的“农村包围城市”的传统策略，不管业绩再大，它的产品还是得不到主流消费群的认同。在蒙牛成为香港第一品牌的时候，娃哈哈却还为着进攻上海市场而大伤脑筋。
市场营销行业在很多年前就发现了品牌至上而下传播――蒙牛称之为“梯度转移”――的特质，“消费领袖”一定是在中心城市而不是乡镇。大多数本土企业并不是不想做中心城市，原因在于两点，一是不敢做，二是不会做。
蒙牛在市场营销上的成功，要归功于创业初期就高瞻远瞩的战略。北京、深圳、上海、广州、香港，这些市场是一般的本土企业想都不敢想的高端市场，它们意味着高昂的分销和推广费用，也很容易让平庸的企业产生自卑心理。
蒙牛是那种喜欢毕其功于一役的企业。在进攻香港市场的时候，居然打破了“香港自有人造食品以来人员推广的最高纪录”――103个做免费品尝的导购员。这种气概是不得不让人佩服的。蒙牛用自己的行动证明了他们所认为的一个观点：如果你能做到竞争对手做不到的事，那你就是NO.1。
蒙牛把市场营销中的“集中优势兵力原则”在进攻一线市场时发挥地淋漓尽致。他们既不是单纯地靠地面促销取胜，也不是单纯地靠广告轰炸取胜，而是两者合成的立体作战。“毕其功于一役”是一句易说却难行的话，因为这背后的隐喻是需要更多的钱，牛根生敢于在只有1000万募集资金的情况下打300万广告，这种置之死地而后生的决心天下有几人能有？
蒙牛在创业初期，就表现出了高于普通企业的气概，媒体，它成功地和央视组成了联盟；工厂，它建成了全球样板工厂，还有国际示范工厂；市场，也是从最难打的中心城市开始进攻。这些都是以往蒙混在“中国特色”这面幌子下的普通企业所不具备的，它既运用了跨国公司的品牌战略，又在具体战术上体现了中国式的灵活。
先易后难的另一面是越来越难，而先难后易的另一面是顺势而为。蒙牛的市场操作手段，用一句围棋术语来表达就是“高者在腹”。
大舍然后大得
陈春花教授在《领先之道》一书中曾总结过中国企业飞速发展的几个因素：英雄领袖、中国理念、西方标准、渠道驱动和利益共同体。这几点同样可以用来分析蒙牛，尤其是英雄领袖，这个具有中国标记的特点几乎对任何一个优秀企业都适用。
但是，绝大多数的企业领导人，都只是自己企业的领袖，他们中只有极少数才是被行业认可的行业英雄，这是与英雄领袖的最大区别。作为英雄领袖，他首先必须是行业英雄，其次再是企业领袖。
我们很难相信没有牛根生，中国的乳业会发展地这么迅速；没有牛根生，甚至也不会有今天同样迅速发展的竞争对手伊利。而事实上，牛根生不仅是一个业内的英雄，甚至还是一个企业家中的企业家，诸多心高气傲的企业家未必愿意去学习别的竞争对手，但是他们中的很多人却把蒙牛――确切地说是牛根生――奉为圭臬。
牛根生身上至少具备了好几点普通的民营企业家很难具有的素质。
他不用“自己人”。在蒙牛创业初期，为了避免家族化，牛根生就和大家约法三章：第一，所有管理层成员的直系亲属一律不准进公司；第二，所有管理层成员一律不准往企业里塞人，否则列入黑名单；第三，管理层成员完成了阶段性历史使命之后必须退出管理岗位。
但又有几位民营企业家能做到以上三点？中国社会是一个以血缘为中心点向外延伸的体系。家族制的原因是中国社会本身就是一个缺乏信任感的社会，企业家往往更相信“忠诚”，并且想当然地认为任用家族成员、朋友是符合“忠诚”这种逻辑的，并且这种“忠诚”能让他们的意外损失降低到最小。但牛根生不这么认为，他更看重的是得到，而不是损失，他知道专业的人能让公司得到的东西远远大于公司的损失。我相信牛根生当然也喜欢忠诚的品质，但是他知道忠诚并不等于血缘，而是老板与员工之间共同的愿景。
牛根生在企业仅有3亿的时候就提出了5年计划要做到100亿，但是他知道能帮助他完成这100亿愿景的绝非是创业初期的那些元老。创业元老在初期为企业所做的贡献，牛根生当然知道，但是他更知道只有把握“阶段性”，才能把握“规律性”。这些创业元老在企业规模还小的时候固然会为企业的成长做出贡献，但是随着企业的成长，他们自身的成长就会明显跟不上，这时候如果再不退出管理岗位，那么，他们此时的影响就不是正面的，而是负面的，他们不仅不懂得一个长大了的企业应该如何去运作，反而会用固有的小企业的思维去理解新的形势，这样的结果只有一个，那就是严重阻碍企业的发展，并且引起严重的人际关系摩擦。
牛根生用了“杯酒释兵权”的中国最传统方式解决这个问题，让元老去做不参政的顾问。比起用新人淘汰老人的方式，牛根生的办法要人性化很多，但是更为坚决。他知道期待元老们成长是绝无可能的事情，因为每个人都有他的成长背景和知识的局限，你无法让一个没有国际企业背景的人去理解国际化的运作。一个企业要走上国际化之路，就必须用国际化的用人方式，而这正是牛根生的中国理念，西方标准，也是蒙牛得以高速发展的一个重要保证。
做出人的“舍”是企业家最大的不舍，何况是那些和他一起出生入死的创业元老，但是，只要为了目标，牛根生似乎就没有什么能舍不得的了。
蒙牛事实上还远没有到写历史的时候，它还在成长，国际化之路也才刚刚起步。而这部史书的最佳作者牛根生也还在全球寻找他的总裁接班人，并未退出一线。
牛根生肯定将成为本世纪中国最杰出的企业家之一。但我相信这些对于他而言其实并不是重要的，重要的是牛根生看到他所一手创办的企业已经逐渐成为了一个巨人，并且还将继续长大。
牛根生的一生似乎都在如此地大舍之后大得，大得之后又大舍。他舍去了伊利的副总经理，得到了蒙牛，然后又舍去了蒙牛的所有股份，得到了人心。
我相信当牛根生把股份全部捐献出去的时候，他早已把人生都参悟透了。
