爱华网为什么“好经销商”如此难找？ “经销商都是人家的好”，“好经销商太稀缺了”，很多厂家都有这样的感叹。J建陶品牌推出市场已经1年多了，目前经销商数量有100多个，但忠诚的、优质的经销商却不多。
由于是新品牌，销售人员为了快出业绩，于是去找一些市场上比较成功的大经销商，经过努力，也说服了一些代理大品牌的“大客”，但一年下来，大经销商对新品牌不够重视，并未收到预期的业绩。
开发的一些规模稍小的经销商，3个月才发一批货，业绩极不理想，于是销售人员砍掉了第一批发货少的客户，又开发了一批，一年下来，大部分地区，经销商都换了1次，陷入“开发新经销商 à 发货 à 销量低，配合差，淘汰经销商 à 再找新经销商”的“恶性循环”，问题重重：
1、7成的经销商都是新的，经销商开发、维护成本增大；
2、经销商与厂家的磨合不够，理念与行动难以同步；
3、品牌口碑不佳，经销商对厂家的信心严重不足。
如此困局令该企业的营销老总十分纳闷，找“大客”不合适，小经销商又没业绩，究竟找什么样的经销商才合适？为什么好经销商如此难找？
很多的新品牌都遭遇过这样的问题，在经销商管理方面十分“急功近利”，不惜“饮鸠止渴”。“罗马不是一天建成的”，其实，经销商的成长也非一日之功。对于中国的大部分经销商来说，先天不足、素质不高、实力不强是他们的“共性”，与他们打交道，我们需要换一个“脑袋”。让我们来看一看建材领域的M瓷砖是如何管理经销商的。
M瓷砖：“养大”优秀经销商
业内的很多厂家都十分羡艳“M企业的经销商怎么如此忠诚”。很多人都羡慕别人丰收的喜悦，却不知耕耘的艰辛。殊不知，忠诚的背后是厂家对经销商的培养、扶持，多年的浇灌、培育，才有了今天经销商队伍的稳定、优质。M企业认为，“好经销商是培养的，不是找的。”从一开始，他们就致力培养经销商。
1、 选择经销商，只选“适”的，不选“大”的。
对于经销商的条件，M企业从来不将实力雄厚、规模大作为条件。反之，他们强调“合适才好”，就是说经销商的规模、理念要与厂家相“匹配”，如果经销商强势，就容易“店大欺厂”，合作难免出问题。所以在当时，M选择了一批实力不强，但有品牌理念、诚实守信、有抱负的人来做经销商。这些经销商有一个共同特点，以M企业为主业，或“独”业，大部分的精力投入在M企业的销售上，配合意识强，响应厂家的策略。短短几年，大部分经销商实现了“创业梦”，从白手起家一跃成百万富翁、亿万富翁。如杭州的经销商就是从一张桌子、一间门面起步，经过短短8年的发展，现已是年销售额近亿元的大型企业。
2、 扶持有潜质的经销商。
对有潜质、有理想的经销商，M企业在经过严格的考察后，不吝给予大力支持。如对现已成为中国最大的建陶经销商的华耐公司，在华耐月回款仅500万时，M企业就冒着巨大风险给予每月超过1000万元的授信，同时在价格、广告方面给予最优惠的支持，并不断增大其经销区域。正是有M企业的不断“输液”，华耐公司才愈来愈强，直到坐上中国建陶经销的“第一把交椅”。
3、 鼓励专营。
M企业提倡厂商的“一夫一妻”，即在同一区域内只发展独家经销商，但鼓励经销商也要专营M企业产品。在M企业的经销政策里，一直有一条很重要的奖励---- “专营奖”。在其经销协议里有一条“专营奖是指乙方只销售和展示甲方的产品，不销售其它任何非甲方的产品，甲方给予乙方年货款回笼总额1%的奖励。”
如果经销商是专营M企业的产品，厂家在返利、广告投入、专卖店建设、培训辅导方面给予特别的支持。正因为有这一条特别的政策，才使得M企业的经销商队伍中有90%以上专营M品牌产品。专营政策使得厂商风雨同舟，进退一心。
4、 除非万不得已，决不更换经销商。
在M企业的历史中，很少有更换经销商的事例。对于变心的经销商，或能力实在是很差的经销商，先会给一个期限“整改”，“整改”不行，然后是“割地”，缩减经销区域。M企业这一做法，在业内赢得了良好口碑，大家都知道，M企业找经销商十分慎重，对经销商负责任。不仅给现有经销商吃了一颗定心丸，也吸引了不少优质经销商的加盟。
5、 对经销商的辅导与培训。
M企业每年至少会安排两场经销商的培训会议，免费邀请经销商参加。培训有针对老板的、老板娘的、销售经理的、一线销售人员几个层次。同时将经销商的培训费纳入广告费中管理，即经销商请顾问公司讲课或参加培训课程的费用可计入M企业的广告费用中，厂商共同承担。还编制了大量的培训教材，如《M品牌100问》、《专卖店手册》、《导购手册》、《小区推广手册》、《工程操作手册》等。这些知识、经验的输入，使得经销商生手变熟手，熟手变高手，迅速成长起来。
6、 《M营销》
M还在一本经销商津津乐道的内刊 -- 《M营销》，《M营销》99年底创刊，以“营销新知，实战宝典”的定位迅速风靡经销商，甚至建陶行业，《唯美营销》成为经销商每月必读的刊物，竞争对手竞相收集。《M营销》对宣导文化、推介新品、交流经验方面起到了不可或缺的作用。还有一个很重要的作用是通过推广优秀经销商的经验、方法和案例，“让经销商学习经销商”。
7、 “M品牌大家庭”的氛围
M企业从老总到普通的业务员，以“情感”为纽带，极力营造一种“M品牌大家庭”的氛围，另外厂家经常组织开展一些经销商之间的观摩与交流，增加“商商”之间的感情。“M企业大家庭”的氛围，为固化厂商之间的关系，起到“锦上添花”的效果。
与经销商合作就是“养孩子”
有人说，找经销商是“谈恋爱”、“找媳妇”，要找一个合适的，但如果婚后感情不和，还可以“离婚”；
有人说，找经销商就是找朋友，找志同道合的人，找目标一致、理念协同的人；
有人说，找经销商是找兄弟，找“自己人”，厂商之间要有兄弟般的感情、大家庭的氛围；
其实，找经销商应该是“养孩子”，只有倾注全部的心血和精力，让其吸收足够的营养，“孩子”才能健健康康成长，直到长大成人。每个人对“自己的孩子”的感情是专一的、纯洁的、发自爱心的、与生俱来的、不会轻易改变的，而“孩子”对大人也是怀着依恋、信赖、感恩的心。
以培养、扶持的心态去经营经销商，经销商回报给厂家的将是忠诚与业绩。以上案例充分证实了这一点。
如何“养大”经销商
1、专找“根正苗红”的小经销商
一般企业在选择经销商时步入了一个误区，他们热衷寻找那些实力雄厚、经验丰富的大经销商合作，认为这样能“大进大出”，做大销售额。殊不知大经销商的毛病多多、要求多多，与他们合作，多半是不欢而散，就如前述的J品牌一样。培养经销商，就是要找那些“根正苗红”的小经销商入手，“根正苗红”的标准是什么呢？
A、诚实守信，口碑良好，合法经营，证照齐全。
B、愿意学习，善于学习。
C、目光长远，抱负远大，有做大做强的意愿。
D、老板年龄在35岁以下。
2、建立厂商之间的一对一的“特许加盟关系”
培养经销商，首先要求经销商要“专营”或主营，将厂商关系定位于“特许加盟”，这种关系类似于麦当劳总部与麦当劳各地餐厅的关系。特许加盟，就意味着，厂商之间在市场投入、品牌建设、市场管理等方面就要做到“风险共担、利益共享”。同时，特许人有责任向特许加盟商输出全套成熟的经营管理模式、管理制度。建立在“特许加盟关系”基础上的厂商关系就是“生死与共”的关系，根本不必担心经销商的“朝三暮四”了。
3、输出独特的“养”料
“抚养小孩”少不了要给小孩“喝奶”、陪小孩玩、给小孩讲故事，同理，培养经销商，必须输入经销商所必需的“养料”，主要的“养料”有：
1）、生意规划：帮助经销商规划发展方向、建立生意目标。这是很多经销商所缺乏的，帮助经销商设计一个正确的方向，确保其一开始就行驶在正确的航线上。生意规划大体包括以下内容：
·公司定位
·5年规划
·当年目标
·主要策略
2）、辅导与培训：是产品之外的重要的“输出”，辅导与培训经销商可参考M瓷砖的案例，主要通过以下方式进行：
·组织培训“充电”
·编制实操手册
·创办营销内刊
·样板市场经验交流会：树立经销商榜样，通过召开样板市场经验交流会来推广经验，“让经销商学习经销商”。
·公司化管理辅导：引导、推动经销商由“家庭式”向公司化管理转型。
·对经销商业务人员的“传、帮、带”：手把手的“带学徒式”的教导。
3）、授信支持：对实力弱小但信誉良好的优质经销商，企业可以考虑“输血”扶持。授信要建立在对经销商严格评估与考核的基础上。授信的方式主要有：
·设立直销仓，厂家和经销商共同管理库存
·以有效财产作抵押，授信一定金额，月底/季末/年末平帐
以何方式授信，视乎风险程度而定。
4）、输入专才：经销商对经营管理专才十分“饥渴”，厂家可考虑向经销商输入专才。这些专才由厂家招聘、培训后，先在厂家工作一段时间，表现优秀的，由厂家推荐到有需求的经销商处任职，档案可以留在厂家，由经销商管理。这种方式可解决经销商“缺人才”、“招聘难”的困难。如箭牌洁具每年都从大学招聘一批应届生，经过在工厂统一培训、考核、实习后，委派到重点经销商处工作，深受经销商欢迎。这些专才，在厂家接受过培训，认同厂家的文化，熟悉厂家与产品，一到经销商处，得心应手，迅速成长为经销商的骨干。
4、将经销商纳入“大生意系统”。
只有将经销商纳入“大生意系统”，厂家的“生意”才是完整的。厂家负责研发、制造，经销商负责销售与服务，厂商共同投资、管理、维护品牌。从这个意义上来说“经销商也是厂家的股东”。有了这种理念，厂家把经销商当作“自己人”，服务、支持自然不遗余力。如华润涂料将经销商纳入“大华润”范围，尊经销商为企业的“股东”，让经销商有“主人”感。“大华润”从“情感”上强化了经销商对厂家的依恋感与归属感。
5、扶持销售人员当“经销商”
对于表现良好，愿意做经销商，又具有一定经济实力的优秀营销人员，厂家可以扶持其去做经销商。这些销售人员转变角色后，一方面他们认同厂家的文化、熟悉厂家的运作，自然在配合上就十分“润滑”；另一方面，这些营销人员素质较高，有丰富的全国市场运作经验，运作区域市场驾轻就熟。箭牌洁具、华润涂料等企业在这方面就作了尝试，成效相当不错。如华润涂料的成都经销商就是华润涂料营销系统的一位前高管，现已是华润的重点经销商之一。
培养经销商是“长线投资”
在培养经销商的过程中，很多人有“质疑”：
1、“培养经销商时间太长，是否快一点，一步到位？”“养孩子”是一个从小到大的过程，拔苗助长，“养不好孩子”。不同成长阶段的经销商，要运用不同的方法，输入不同的“养料”，否则经销商消化不了，拔苗助长，反而害了经销商。
2、“经销商成长慢，投入高，回报低，岂不是亏本买卖！”培养经销商是“长线投资”，急功近利不可取。前期会投入多一些，但后期的回报是惊人的、稳定的、低成本的。
3、“经销商唯利是图、朝三暮四，养大了就飞了，怎么办？”忠诚度是厂商关系中的一个核心问题。培养经销商与“养孩子”一样，如果父母不“亲子”、不投入，养大后父子、母子感情不好是很正常的。不去奉献，何来拥有？经销商管理也是一样，经销商忠诚度主要建立在情感、文化与利益的基础上，维系忠诚要“三管齐下”。
文化线：理念的认同感，培训、内刊、文本的输出
情感线：大家庭的氛围、频繁的拜访、私人感情、节日/生日问候
利益线：价差、市场保护、独家经销、长期合作保证。
文化、情感、利益构成了厂商稳固关系的“铁三角”，以利益为基石，以文化、情感为支撑，缺一都可能散架。“铁三角”不散，“利益流、文化流、情感流”不断，厂商关系不可能不好。
很多企业还在苦苦寻觅所谓的“好客户”、“大客户”，但“好客户”却千呼万唤不出来。没有好客户，不是找不到，而是没“养”好。优质经销商不是找来的，是“养”大的。
