爱华网良好的渠道，不仅可以保证消费者能够方便、及时地购买到新产品，还可以利用渠道成员将其产品和品牌形象推向更加广泛的市场，从而提高产品的渗透率和占有率，为企业的发展提供强大的推动力。可以说，“初创阶段，渠道推动力是企业成长的主要动力”，“制造商主要依靠渠道成员将其品牌形象推向消费群和最终用户，并带给消费群和最终用户品牌体验”。
新产品入市的渠道决策
对于新产品的渠道模式选择，不同类型的新产品，所适用的渠道方模式在原则和标准上应有所区别。原则一：全新产品和开拓新市场的新产品渠道决策。
进入新市场的新产品可供选择的渠道策略有两种：直接销售和间接渠道。通常较适合采用直接渠道的新产品应具有以下四个特征：技术的复杂性导致对信息的要求很高；产品的客户化程度很重要；质量的担保很重要；运输和储运复杂。如果新产品的可得到性或售后服务很重要，或者消费者往往将此新产品与其他产品共同购买，则采取间接渠道销售比较科学。原则二：改进型和模仿型新产品的销售渠道。
这类新产品的出现意味着产品步入成长期，竞争将会愈演愈烈。如果要突出差异化，则可以在渠道的建设中采用一些新元素。比如商务通在1999年PDA市场上的成功不仅仅在于广告运作，其采取的二级渠道销售方式同样有很多值得借鉴的地方。恒基伟业的小区域独家代理制，实现了渠道创新。
原则三：系列型或降低成本型新产品的渠道决策。
如果推出新产品的目的就是充分利用现有资源、利用企业原有品牌、销售渠道而以较小的边际成本取得最大利润，则宜采用原有的营销网络与渠道资源。海尔在1997年和1998年花费大量的资金和精力来构建自己独特的销售网络，之后推出的每款新产品都在这些网络中销售，使产品从研究开发出来到最终消费者手中的时间大大缩短，降低了成本和风险。但是还有一个问题，就是给新产品建设新渠道、还是利用原有渠道推广。也就是说是通过老经销商迅速导入市场，还是通过开发新经销商来建设网络，具体操作可参考如下两个标准分析：
标准一：一致性标准
■如果新产品与原有产品品类一致，目标消费群体一致，则不宜建设新的渠道。■如果新产品与原有产品品类一致，但目标消费群体不一致，则应该考虑建立新的销售渠道对现有渠道进行补充和加强。■如果新产品与原有产品品类不一致，但目标消费群体一致，则应考察现有经销商以下几方面：（1）市场开拓能力；（2）终端覆盖能力；（3）资源配置能力（有没有充足的人力、物力、财力资源）；（4）对新产品的认可度及推广新产品的热情和激情。 假设以上四个问题都是否定回答，则肯定必须建立新的销售渠道。假设以上四个问题是肯定回答，则应该利用原有经销商的网络。■如果新产品与原有产品品类不一致，而且目标消费群体也不一致，则必须建设新的渠道体系。标准二：成本和风险标准
除了基于产品品类和目标消费群体的考虑外，同时还应考虑公司的成本和风险。这里所指的成本，指建立新渠道所必须动用的资源及不利用原有经销商的损失。风险指新经销商开拓市场的能力和未来的收益，以及没有利用原有经销商给市场造成的破坏程度。■如果建立新的销售渠道成本高而且风险大，则应该放弃。
■如果建立新的销售渠道成本高但风险较低，则应进行评估。如果新的经销商市场开拓能力极强，企业能迅速得到回报，则可以建立新的销售渠道。但是如果企业的资源有限，无法承担高额的成本，则应该利用现有的销售渠道。■如果建立新的销售渠道成本低但风险大，则应忍痛割爱。
决定了是利用新渠道、还是利用原有渠道推广新产品后，就面临着渠道设计决策问题，营销渠道设计（marketing channel design），是指为了实现企业的营销目标而对各种备选的渠道结构进行深入地评估和选择，进而开发全新的营销渠道或对现有的营销渠道进行改进的过程。新产品入市的渠道设计一般来讲包括三个内容。
第一，长度、宽度和广度设计。这里面重点就是要分析新产品的特征和渠道的长度、宽度和广度的适应性和匹配性。所以企业在做渠道设计时应首先考虑产品特征，产品特征包括：产品重量；产品易腐性；产品时尚性；产品单位价值；产品标准化；产品技术化；产品生命周期；产品耐用性等因素。■新产品入市的渠道长度设计模型■新产品入市的渠道宽度设计模型
■渠道宽广度设计的优劣及产品适用性分析模型
第二，新产品入市的渠道的设计要对中间商进行选择和评估，这里面关键是制定选择评估标准。一般来讲可以参照如下标准和方法进行。
注：★权重按公司对标准项重要性由低至高，从0.0-1.0计分；评分是指对A经销商或B经销商等潜在经销商，在各标准项中（横轴和纵轴）的相应得分，按-4到4由低到高给予评分；加权分是权重与评分的乘积。★网点比=（分销商在其所处区域实际拥有的终端网点数）/（分销商在其所处区域目标终端网点数）；
★差距比=（分销商上年度卖的最差的产品品牌销售额）/（分销商上年度卖的最好的产品品牌销售额）；★资信比=（分销商与上游厂商中发生过较大资信问题数）/（分销商与上游厂商重大业务资金来往次数）。根据上表计算出待选中间商分数高低，高者入选。
第三，多渠道组合设计决策，目的是使渠道之间有互补和整合效应。所谓多渠道组合就是指多渠道中每一个个体独立的承担分销的功能，以增加产品销量和提高市场份额，是各条渠道的继起和接力的关系。经过多渠道组合设计决策，调整利用各种渠道资源，使各种渠道产生优势互补，一方面提高了分销成功的机会，同时也拓宽了分销渠道，节省了资源，提高了分销效率，实现最大限度的销售。多条渠道组合所必须遵循的四条原则：用集中型组合方式满足重要顾客的要求；追求利润目标；适时采用选择组合方式；化解渠道冲突。
新产品入市的渠道运作决策
■造势为先，传递价值一个产品要打开市场，第一步肯定是要赢得渠道成员认可和支持。一个新产品上市如果没有宣传造势，不投入大力度的广告，或不采用多途径的媒体整合宣传是难以实现品牌信息的全面覆盖。这里面重点就是以利益诱惑为诉求。也就是说你的产品能够为消费者带来怎样的利益？为分销渠道成员带来多少利润？最好你的产品还能给分销者带来诸如独家经销权、品牌地位等其他额外的利益需求。只有在这种由表及里的宣传造势和利益诉求的诱惑下，区域市场的分销成员才会加盟到你的产品销售渠道中来，开始了产品的经营和品牌平台的建立。
一般可实行以下策略：
（1）教育通路，用适当媒体向渠道传达企业综合实力和产品的优势信息及基本利益，发布企业的优惠政策、服务方式及推广支持等；（2）公布首次进货的好处，吸引尝试进货；（3）设定促销方案，帮助中间商进行分销；（4）加强对终端的跟进，促进试用和首次重购。■打造利基，以点带面
利基渠道就是要把重心放在一个确定的市场渠道上进行个点突破并在该渠道模式下塑造竞争优势。与其分散资源不如集中资源有效出击，很多企业的发展壮大，都是遵从于一个渠道或局域市场的突破后实现的。比如戴尔选择直销模式，脑白金从中小城市的药店开始突破崛起一样。而对于那些想占领所有渠道的企业来讲，无疑是想一心几用的梦幻者。戴尔就曾经遭到IBM等电脑制造巨头的有力挑战，但都归于落败，原因在于他们试图想从原有的渠道结构中分离出一个新的直销体系，试图在分销和直销两条线上同时收获，这一自相矛盾的分力做法只是在损耗企业的经营热量罢了。
能找到合适我们产品生长的渠道土壤，进行“专一的培育”，是一个产品走向成熟的最好路线。
■渠道拓展，全程运作
虽然市场已经形成了点的突破，让厂商自己和大部分分销渠道的成员看到了希望，但是这时厂商的市场开发资源已经所剩无几，而产品却尚未形成赢利模式。分销拓展是新产品渠道策略的重点。分销渠道拓展包括分销网络进一步建立、健全，将点上的突破尽快扩张到面上，通过多元化的渠道整合扩大产品的见货率并提高销售量，还要对分销商的库存管理、回款管理、售后服务、深度拜访、物流配送、终端理货和终端生动化管理等具体销售管理工作来贴近市场、跟进服务。分销拓展既是一个全程服务，同时也是全程掌握市场信息、竞争信息的一个过程。在分销拓展中，网络得到加强，销量得到巩固，信息得到反馈，销售系统在分销跟进中得到健康发展，完成了由点到面的突破。■渠道倒立，逆流而上
新企业、新产品进入市场之初，由于其知名度和信用较低，与经销商谈判的地位也很低，如果按传统的营销渠道从高级别的经销商做起，可能不得不接受经销商苛刻的“市场准入”条件，这时，可以考虑“倒着做渠道”，基本策略是：不先向批发商推销，而是先向零售商和最终消费者推销。当产品达到一定销量时，二级批发商闻风而动，要求经销该产品，当二级批发商的销量达一定规模时，一级批发商也竞相要求经销该产品。此时，企业便在一级经销商之间进行招标，条件优惠者获得经销权。“倒着做渠道”从最终消费者和终端经销商做起，最后的落脚点是规模较大、级别较高的一级、二级批发商。“倒着做渠道”的目的，是引起级别较高的经销商的注意，增强经销商对新产品的信心，取得与经销商的谈判地位，获得较低的“市场准入”条件。新产品入市的渠道管理决策
渠道管理是保证新品上市成功的一个重要内容，对于刚刚开拓的渠道，结构是不是合理还没有经受考验，分销、促销、终端、陈列、销量都难于控制。但是，渠道管理又直接关系到后期市场的深耕、上量，影响到全年计划的完成，影响到分销渠道向企业既定的目标方向稳定发展的进程。所以，渠道管理在新产品上市中扮演着重要的角色。■渠道激励：新品新办法
当厂家推出新产品时，必须给渠道更多的利益空间。很多企业在推出新产品的时候，不考虑渠道的承受能力、不加分析地就套用老产品的渠道和销售政策，这给新产品的失败埋下了隐患。企业千万不能因为新产品与老产品非常相像，就想当然地认为新产品可以照搬老产品的渠道激励政策。从根本上说，新产品的激励政策是对市场风险的补偿。新产品上市阶段是产品最脆弱的阶段，在这个阶段，决不能因小失大，即使是市场上的王牌企业，也不能因为自己雄厚实力和长期的成功经历，就无视新产品上市时期“得道多助”的重要性。
某著名跨国公司是家用日化品市场的领导型企业，拥有多个品牌，市场份额非常高。2000年，该公司要推出一种新产品。该公司根据以往的经验，仍然采取既有产品的销售政策，对经销商的激励政策也一成不变。该公司的激励政策引起了经销商的不满。由于近年来市场竞争激烈，利润已经大不如前，这些经销商都面临很大的经营压力，他们希望该公司在推出新产品时能够给予更多的激励。但是这个跨国公司的销售管理人员还没有从成功的惯性中摆脱出来，拒绝了经销商们的要求。新产品推出后，经销商以种种理由减少进货，渠道内的铺货率始终不高，终端时常断货。一年过去后，这个新产品一直不能进入市场同类产品的前十名，而该公司的其他产品都位列前五名。新产品很不成功。
■价差体系：理顺为旨
新品上市的渠道管理核心在于定好产品结构，管控好产品的价差体系。也就是说，定好层次分明、分配合理的通路价差体系，是新品成功上市的核心，也是渠道控制链上的枢纽。各个通路要有合理的利润空间，只有这样，产品才能很好地流动。这个逐级分配的利润空间，还要根据当地市场的竞争情况作为参考依据。渠道管理的核心是价格掌控，牵住价格这个牛鼻子。一个较好的办法是按“批发价倒扣法”设计通路价差。一般来讲，此种定价方法，是给总经销商一个价、给分销商一个价、给终端零售商也是一个价，各个通路节点上都是一口价，也就是刚性价格，顺价销售。总经销商、分销商利润中心在厂家，也就是靠返利，终端零售商利润中心在自己加价销售，厂家只给建议零售价。
设计价差体系的基本原则：终端零售商毛利率＞分销商毛利率＞核心经销商毛利率＞品牌制造商毛利率。
与“批发价倒扣法”相配套的措施就是“重罚轻奖”，违犯游戏规则者，必须重罚。
■经销商：扶植而不是依赖
首先是牢固确立“扶植经销商做市场，而不是依赖经销商做市场，更不是绕过经销商来做市场”的指导思想。用于扶植经销商、开发市场的主要资源：一是基于市场调查，设计切实可行的新品上市的推广方案；二是提供基于产品差价的合理的市场开发与维护费用；三是对经销商和经销商业务员进行有效的培训和指导；四是提供一支训练有素的新品推广所必需的营销团队。其次，对经销商进行分类考量：一是对现有的经销商，营销思路尚可，需要强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理，厂家全力扶持并培训该经销商；二是对一些老朋友、老关系、老脑筋的没有进一步改造价值的经销商，坚决予以撤换；三是对于一些在“一级半”市场中涌现出来的实力较强的二级分销商，针对其强烈的做一批的愿望，在进一步考察其做一批的条件后，则可适机委托其代理新产品；四是对一些没有经销商或分销商的市场，新品推广要做的工作就是利用具有十分诱惑力的招商说明书和样板市场，伺机发展理想的经销商。
■渠道冲突：区别对待
新产品上市后，可能会和老产品产生渠道冲突，这里需要明白，渠道冲突不是只有千弊而无一利，关键是把握度。实际上，适度冲突可以激发渠道成员之间的竞争意识，挖掘其渠道的覆盖能力与市场开拓潜力；可以降低总经销商或独家代理商的谈判力及话语权；可以迅速启动市场，提高市场占有率；有利于渠道创新；有利于检验渠道成员的实力和忠诚度等。
当然，对于渠道间可能发生的恶性冲突，应该及时解决。
（1）在新产品上市时，制定详实周密的招商手册，并进行公开招商，以给新老经销商同等机会。招商手册内容应包括产品的特点、管理架构、销售政策、市场策略、合作条件、年度任务等。由于招商时的公平、公正、公开，如果现有的经销商没能中标，也会坦然面对，而不会挑起恶意冲突事端。（2）提升渠道效益和效率。
（3）帮助现有经销商进行渠道的精耕细作，提高其销售能力、服务能力和赢利能力。（4）为经销商提供技术培训、市场销售技巧等多方面的培训，提高经销商的专业能力，帮助经销商成长。（5）设计合理的渠道激励措施，以充分激发经销商的积极性，并有足够的筹码对违规者进行处罚。（6）严防价格体系崩溃，从而导致窜货、倒货、低价出货的现象发生。第一，产品实行编码制度，能清楚了解货物的流向。第二，严格划定势力范围，明确企业和经销商之间的权利义务，建立严格的惩罚制度，避免互相倾轧。第三，严格执行价格政策，价格体系合理，保证渠道每个环节都有合理的利润空间。第四，对于促销活动必须计划到位、执行到位、控制到位，防止促销过后的降价后遗症。第五，建立信息共享机制，实时掌握经销商的销售和库存状况。第六，建立市场巡视员工作制度，以防患于未然。
（7）如果在市场上有强势地位的话，可要求经销商缴纳保证金，以充分掌握监管市场的主动权。
（作者单位：湖北大学）
