爱华网在企业的产品开发实务中，新产品的品牌建设过程，是一系列“选择”的过程。 众所周知，品牌建设在执行上是一项系统工程，在财务上是一项企业投资。从操作层面讲，品牌建设涉及的问题包括了市场细分、定位、产品开发、渠道、价格、推广等等一系列。对于一个多品牌企业来说，还涉及到品牌的整体规划、协调和发展战略等问题。这些是一般意义上的品牌建设。对于新产品来说，在品牌方面总体而言，对企业会有两方面的影响：其一是新创造的产品，影响到企业总体品牌规划；其二是现有产品的改进，影响到现有品牌的发展。
开发全新的产品和品牌
产品、市场总是有自己的生命周期的，而且有些产品（例如手机、电脑）生命周期越来越短。另外，为了市场竞争的需要，企业也需要不断地推出新品。因此，开发新产品，是企业经常面临的一个问题。从品牌建设的角度来看，企业在开发一个新产品时，需要进行如下的选择：第一，用什么品牌。
我们知道，企业的品牌战略可以有两种选择，即企业品牌战略，或者产品品牌战略。这两种战略，并没有高下之分，究竟使用哪种战略，企业的历史、所处的行业都有着很大的影响。现实中，工业产品企业往往采用企业品牌战略，例如我国著名的通信设备企业上海贝尔，尽管有着超过200种产品，但一直使用“上海贝尔”这个企业品牌；而消费品企业往往采用产品品牌，例如联合利华，在全球有上千个产品品牌，其中很多品牌消费者甚至不知道是联合利华企业的产品。企业开发出一个新产品时，首先要决定是用企业品牌，还是用产品品牌。我的建议是：如果企业新开发的产品，是继续针对企业现在经营的市场区隔的，那么，企业对于新产品的品牌使用，可以采用企业传统的做法；如果是针对一个全新的市场，那么就要在以下两个策略中进行选择：延伸现有品牌；或者彻底改变。如果新产品与企业原有业务是没有关联性的，那最好使用全新的品牌。
第二，确定这个品牌在企业的地位。
企业开发新产品的基础，是市场研究分析和某个明确的市场目的。新产品对于企业，可以有几个作用：1、增强企业在现有市场中的竞争能力；2、对现有产品进行竞争保护；3、开拓新的利润增长点。其中开发新的利润增长点，又可以分为长期的和短期的。这些不同的目的，直接影响这个品牌在企业中的发展潜力和应该占据的地位。这两点（潜力和地位）直接影响到后面将要谈到的品牌发展规划和投资问题。
第三，明确对该品牌的发展和投资规划。
品牌应该说是企业的投资项目。企业从建设品牌上获得了收益，应该包括两类：其一是通过销售该品牌下的产品直接获得的收入；其二，是品牌本身的增值收入，这一点在国际上已经有很多先例了。对于投资项目，企业必然要考虑回报率、回报周期、现金流等等一系列问题。这反过来就牵涉到上面说的，该新产品（新品牌）在企业中的地位和潜力问题。根据一个新产品在企业可能占据的地位，我们可以将其分为战术型新产品和战略型新产品。
△战术型新产品。此类产品对于企业的意义是战术性的。根据其产品开发的具体目的，可以有不同类型。
一种是“应景之作”，产品或市场的生命线很短（例如一些流行性较强的产品），可能在某个时段内（例如一个夏季，或世界杯比赛期间）会爆发出巨大的市场需求，但这种需求属于昙花一现。对于企业来说，在这个市场需求爆发期内，该产品对于提升企业短期的利润有着很重要的地位。但市场需求消退的也很迅速，企业不能将它作为一个长期的利润来源。
对于这些“应景之作”产品的品牌问题，企业需要思考的问题主要有两点：对企业品牌会造成什么影响，对企业其他品牌，尤其是主要品牌会造成什么影响。如果影响是正面的，就可以与企业或主品牌有一定程度的结合。例如某个长期被认为是技术实力较弱的企业，推出一个有很高技术水准的短期产品，那么不妨在市场上突出一下企业形象。如果影响是负面的，就要尽可能避免让消费者把该产品与企业或主品牌之间产生联想。例如一家一贯以“高档奢侈品”为品牌核心的企业，推出一个很低廉的产品，那就应该突出产品本身的品牌，尽量减少或者不要出现企业的形象。
另外一种短期产品是“为保护现有产品而开发”。例如，企业的主品牌受到竞争对手攻击，竞争对手采用的进攻手段是“低价”。如果企业的这个主品牌也为了竞争而降价，可能会对该品牌的价值造成长期的损害。为了避免对主品牌的损害，同时又对竞争对手的进攻进行反击，企业可以开发一个低价位的新品牌，用这个新品牌与对手纠缠。一旦竞争大战结束，这个新品牌可能就要被企业放弃。当然，放弃的方法可以有多种，可以任其自然消亡，也可以适当的价格卖掉。
这些战术型的新产品，在某个特定时期内，对企业有着重要，甚至是相当重要的作用，但从长期角度看，他们不是企业的核心产品。那么企业对于这些产品、品牌的投资，就要参照短期内可预见的回报来进行预算。
△战略型产品。大部分企业都有着自己的主打产品，这些主打产品是企业主要的收入来源和企业存在的支柱。主打产品可以是单独的几个品牌（例如全聚德的烤鸭），也可以是针对不同市场需求的几类产品（例如宝洁的日化产品）。
企业的战略型产品并不是一成不变的，企业面对不断变化的市场，只有两个结果：改变而使自己生存下去，或者不变而使自己从市场上消亡。对于战略型产品，企业的改变可以有两种模式，其一是开发全新的产品，其二是对现有产品的改进（这一点将在下面叙述）。
企业开发战略型的新产品，其着眼点是一个相对长期内的收益。而战略性的新产品，会从基础上加强企业的实力，或者改变企业的业务结构。因此，对于战略性新产品的品牌建设，其出发点不是产品本身，而是企业的发展战略。
对于战略型新产品的品牌建设，企业可以按照标准的品牌建设流程进行，这个流程就是：通过市场研究发现市场战略机会，通过STP法则（细分、目标、定位）确定品牌内涵，并以此为基础进行产品规划和开发，再通过市场推广（包括销售）不断建立品牌，并进行品牌维护。
企业在进行战略型新产品品牌建设时，要注意的是新的品牌与原有品牌之间的过渡问题。如果企业的战略新产品进入的一个与原来完全不同的市场，这个问题将会更加严重（试想一下，当你面对一瓶Windows牌啤酒时会是什么感觉）。
现有品牌下的产品改进
相对于开发、建造一个全新的品牌，企业更多的是通过产品改进来提高市场竞争力。在品牌管理上，产品改进时面对的主要问题是：如何在品牌管理的规范下进行产品改进。对现有品牌下的产品进行改进，可以有两种模式，其一是对现有产品的各种品质的改变；其二，是对本品牌的产品线进行改变。△品牌下产品品质的改变
所谓的产品品质的改变，一方面是提高产品质量，但更重要的一方面是对产品的性能进行调整。例如说香水。某些欧洲品牌的香水，进入中国内地市场后，必须在香型、浓度，甚至色彩等方面加以改变，这并不是该品牌的产品有什么质量问题，而是因为中国人与欧洲人在体味、习惯、爱好、风俗等方面存在很大的差异。所以必须对产品进行调整，以适应中国人的需要，而品牌本身是不变的。但在有些时候，品牌与产品的某些功能上的特点已经融为一体，对产品功能的调整，可能就会直接破坏品牌，这就需要企业的品牌管理人员非常慎重地对待了。例如川菜，是以麻辣为特色的。我们也都知道上海人一般不能吃辣的食物，而习惯于较甜的口味。但是假如某家在上海经营的川菜馆，为了适应上海人的口味，改掉了川菜麻辣的特点，那这家店肯定“门可罗雀”了。
品牌绝对不是一个虚无缥缈的概念，品牌必然是建立在某个产品的某些突出特色上的。我们很多企业，之所以要对产品功能进行改进，只是为了“跟风”，即市场上流行什么，就做什么。别人的洗发水强调去屑，转眼间冒出几十个牌子的洗发水都在去屑；别人的面霜强调去皱，转眼间又是几十个牌子的面霜都在去皱。这样的例子，在市场是实在太多了。这其实并不是在做品牌，只是一个“商标”而已。
这里再多说一句：品牌并不是企业必需的选择，现在一些采用无品牌战略的企业也做得相当成功。但如果企业选择了品牌化发展的战略，那就必须按照品牌发展的规律来做事。
△品牌产品线的改变
品牌对应的产品，可以是一个，也可以是一个产品线。随着市场的变化，品牌也需要调整它下属的产品线，这个调整就包括在该品牌下，开发一些新产品。那么，如何在现有品牌下开发新产品？我们在现实中可以看到了两类相反的案例。一类是宝洁这样的企业，宝洁涉及的行业较多，既有日化类（洗发、皮肤护理、牙膏等），还有宠物食品类等等，这些产品都有着自己的品牌，这些产品品牌在市场上的影响力，常常大于宝洁公司的品牌，甚至一些消费者根本不知道这些品牌实际属于同一家公司；另一类是以日本企业为代表，创造的一个有趣现象。例如三菱公司，它有一句口号“从面条到核能”，完全不相关的产品被归置到一个品牌之下。类似的还有印度的塔塔（TATA）这个品牌，这其实是印度最大的一家企业，经营范围几乎覆盖了所有的领域：汽车、银行、餐饮、房地产等都使用TATA这个品牌。
按照一个品牌有自己确定的内涵，产品线依据，这个内涵进行发展的思路，主要将涉及 到两个问题。
第一个问题：品牌内涵一定要明确。在现实中，我国很多企业的品牌，内涵是非常笼统的，甚至从来没有做过定义品牌内涵的工作。一个品牌，如果没有内涵，那只是一个商标而已。因为这个内涵，将决定这个品牌的发展规划，包括产品特性、价格、渠道、推广方式等等。
第二个问题：坚持这个内涵。很多企业似乎天天面临着销售的压力，最初选择品牌化发展时，并没有真正认识到品牌是什么，品牌化发展意味着什么。于是，在市场短期利益的诱惑之下，就成了什么赚钱做什么，品牌变成了一个空壳，或者仅仅是一个商标。
在这里，企业应该做出明确的选择：做或者不做品牌。如果做，做什么品牌。什么样的机制才能保证品牌战略能够贯彻执行。
因为，选择——决定成败！（作者系资深营销人）
