爱华网以前我写过一篇文章《影响营销执行力的六大因素》（发表在《中国营销传播网》），文中曾经提到过流程问题和监控问题对营销执行力的影响，今天我主要就这两方面的问题谈谈我的看法。
执行是一个过程，整个执行的过程就像生产车间的流水线一样，是一环套一环的，非常讲求顺畅，如果流程不合理，或不畅通，就会直接影响实际的执行。
说到营销流程，主要包括财务流程、物流流程、管理流程等。上述这些流程的具体操作，具体过程大多数公司都大同小异，不过是某些环节的不同设置，不同细节而已，但往往在这些流程的具体操作中，成了影响营销执行的重要因素，主要原因在哪里呢？ 我认为主要体现在几方面： 一、 分工不明确，职责不明晰： 这方面多体现在管理的流程中，部门之间、个人之间互相推委，互相推卸责任，都想管事，但都不想承担相应的责任，尤其是遇到棘手的事情和出现问题时。 很多的公司、企业在发展到一定阶段，随着业务的增多，规模的扩大，部门、员工之间的分工也越来越细，越来越专业，这时候，就很容易出现类似的问题，尤其是对某件事情、某个人的管理上，“上面千根线，下面一根针”的现象时有发生。 比如一个大型市场活动，按照工作内容可以分为宣传、接待、会务、公关等，每项工作的圆满完成都需要公司上下，各个部门的紧密配合，那么工作的沟通和衔接就非常重要了，哪一个环节出现问题，就会直接影响最终效果。但在实际操作中，出现的各种不和谐上面，我们都可以看到分工不明确，责任不明晰的阴影，这在某种程度上挫伤了执行者的积极性，造成了管理工作的混乱，自然营销执行力也会受到很大地影响。 那么解决的症结就在于重新梳理各项管理流程，严格细化各个细节，首先是每个部门、每个人的职位说明书的设立，详细阐明所属职责范围，职责任务，职责目标；其次是形成相对严格的管理层次，杜绝越级管理、越权管理的发生，但可以越级上报，反映情况。 二、 流程设计不合理 流程设计对于执行效果的影响是巨大的，一个科学、顺畅、合理的流程是营销执行力的重要保证。 一个公司在发展的初期，由于业务量小，人员少，牵扯费用等也较少，那么流程只有几个，比如费用申报、货物配送、人员管理、行政管理等，涉及人员、环节也较少，这时候的流程是最简单的，但也是最高效的，这也是公司快速发展的重要原因。 随着公司的发展，业务量大了，部门多了，人员也专业化配置了，工作的流程越来越细化，分工越来越专业，比如费用申报就会分为宣传费用、市场费用、促销费用、出差费用等，不同的费用涉及不同的管理部门，不同的人员，不同的流程，在这种情况下，流程的科学合理设计就成了关键所在。 流程设计不合理表现为：不够全面；环节太多，太烦琐；不够细化，粗犷管理造成监控失位；某环节效率太低；权限过大；能动性太小；缺乏监控机制；流程成本太高。 某建筑公司有着二级民建资质，可以进行除商务高层建筑的大部分民建工程。随着建筑行业的发展，质量控制体系越来越被建筑行业所重视，公司计划经营部三月初起草了长达3000余字的关于建立《ISO9002质量体系》认证的计划书，希望在2个月之内能尽快拿到相关证书，增强公司的市场竞争能力。按照公司的正常费用申报流程：部门申请——主管领导审核——总经理签字——财务中心经理审核——财务会计做帐——出纳拨付费用——部门执行，正常流程应该是一个星期左右就可以走完，但在财务会计那里被卡住，他认为第一当月没有费用计划，要等下个月；第二没有技术支持，计划经营部的分析报告，不论是费用还是委托认证公司，均不予认可，他要以他的角度和方式去证实可行性，所以不予执行。 整整拖了3个月，一直到六月中旬，会计才通知部门，费用可以执行，出纳拨付款项，质量认证开始建项，试行，八月10号拿到质量体系认证证书。 但是就在七月中旬的时候，有一个200多万的民建项目，业主要求承包方具备质量认证证书，但公司正在试行，不具备必要条件。最终各种努力失败，没拿到这个项目，紧跟的二期700多万的项目也告吹。 这个案例中主要问题出在费用流程上，主要在流程的效率太低和流程部分成员权限过大，流程成员的权限尽量是根据现有资料决定“可”或“否”，如果资料不全，可以补充，但不是自己求证合理性，因为你并不是所有专业的专家，最关键的是你求证的过程实际上就意味着商机的延误，这方面的问题多表现在财务流程和物流流程上。 另外，流程方面的问题多体现在环节过多，层级太多，太烦琐，这也是我们常说的“大企业病”，“官僚主义”严重，造成了部分环节权限太低，能动性低，尤其是执行环节，同时流程成本也相应增加，直接影响执行效果。 那么，就一个正常的流程来说，三级是比较普遍的，一般不应超过五级。而且各层级的权限内容应该有相应侧重，比如一笔费用，区域经理（提出申请）——省级经理（审核可行性，费效初审）——大区经理（可行性确定，费效确定）——营销总经理（同意执行）——财务部门（确定费用期限，执行计划）——区域经理（具体执行）。 同时，各层级要确定相应地时间限制，在一定期限内要做确定答复，如“可”，下面相应地具体操作有什么样的要求，尽量明确；“否”，原因是什么，需要补充什么材料，等等，坚决杜绝“可”“否”之间的犹豫，更不能以各种借口拖延。 三、 流程成员间的沟通和互动少，缺乏团队合作意识； 这方面的问题也是很普遍的，尤其是不同分公司间，不同部门间，不同市场部间，并没有形成有效地沟通、合作机制，导致当业务流程发生交叉的时候，产生了很多问题，从而影响执行效果。 比如费用流程，乍一看，好像流程比较复杂，过手的人比较多，但实际上就业务层面而言，相对比较迅速，基本上可以保证在最短的时间上报，一般问题主要出现在业务和财务的对接上。 由于财务部门和业务部门工作衔接问题和工作沟通障碍，造成了市场费用的延误和不及时，也就是通常所说的保障不及时，不到位，造成市场机会延误时有发生。 我认为要严格探究哪一方面的责任并没太大必要，关键是找到症结所在，解决问题。 首先，加强培训，加强团队建设，加强部门间的沟通和互动，业务部门不要有“前方将士”的沧桑感，财务部门不要有“关键部门”的优越感，我们是一体，我们是一个团队，我们有着共同的目标。 其次，互相理解，财务中心面对的是全国或者全区域的所有费用，在他们那里，50万和5千只是一个数字而已，他们并不能分辨什么是最紧急的，什么是最重要的，而且严格的财务制度也要求他们必须要按章办事；业务部门面临市场竞争激烈，压力巨大，互相理解，互相体谅； 第三，制定问责制度，一个费用的申报、上传、审核在哪一级是多长时间，可以明确规定，业务部门可以根据相应制度来判断已到哪个环节，及时了解情况，及时掌握进度； 第四，财务中心内部形成有效分工，相应地在不同的时间段，尤其是费用的集中阶段要加强人员的效率要求和强度要求； 第五，业务部门加强业务工作的计划性，尤其是费用的规划，做到先规划备案，再申报，后执行。 所以，流程间成员的互相理解、沟通和互动是很重要的，是流程畅通的保证。
四、 流程反馈机制不健全或不畅通 我们所谈的流程合理性设计主要是从流程的正向去分析，但常常忽略了流程的反馈机制，实际上流程反馈作为整体流程设计的一部分，及时、迅速、准确地反馈既反映了流程的顺畅，也有力地保证了执行的效果。 流程反馈包括两部分的内容，回复和执行总结。 回复又包括两方面，一是指流程在运行当中，出现问题的时候，下一级流程要及时通知上一级，告之问题现象及原因大致分析，希望尽快解决；二是指流程走完后，要及时回复各级流程成员，以使流程行为善始善终，比如费用批复下来后要在第一时间通知执行层。 执行总结，是流程走完后，及时总结经验教训，所反映的问题应该如何解决，保证类似的问题不再出现，保证流程的畅通；而好的经验如何发扬、推广，以使流程更加合理，更加完善，更有效地保证执行效果。
综上所述，要保证流程的畅通、合理、高效，就要从流程设计开始，分析各个流程的特点，加强合理性认证，确立相应流程成员，从职位说明书、岗位职责等方面来规范各成员流程内容、流程权限，制定类似问责制度，来加快流程运转速度，加强流程运转质量控制，建立健全流程反馈机制，及时总结，及时修正，全方位地来保证流程的顺畅，保证执行效果。
监控说起来实际上是一种前馈控制与事中控制相结合的控制方式，它的最大的好处是监督的时效性和即时性，可以把很多问题解决在萌芽之中，在很大程度上杜绝了时间的拖延，资源的浪费，保证了执行效果。
监控方面普遍存在的问题有： 一、系统、完善、规范的监控机制 现在很多的公司在监控上面还是停留在一些表面文章上，并没有具体制定系统、完善、规范的监控制度和规范，“无法可依”现象严重，营销的执行大多是靠执行者的自觉、自愿和个人自发的某种积极性。 不可否认，在营销行业，营销人员的自主能动性和积极性是非常重要的，但人的因素也是最复杂的，最难控制的，在制度的约束下，合理顺畅流程的配合下，有效监控体系地督促下，再加上个人的主观能动性，这才是营销执行最佳组合。 这就要求首先上层领导要重视这方面的问题，把监控机制上升到管理制度的层面，确立过程指导、过程管理、全程监控的市场经营指导思想；； 其次，建立健全监控体系、监控制度，从行政管理、经营管理、目标管理、市场管理、费效管理等各方面来完善； 再次，确立相应监控责任人，上级领导是下级的工作责任人，同时也应该是监控责任人，公司高层领导是公司的经济责任人，也必须是公司的监控责任者，必要时可以成立相关部门，比如监察部、市场监督部等，来具体执行监控工作。 二、合适、有效、到位的监控手段 就按上面所述，即使有了完善的监控体系，但如果没有相应的监控手段，那么谈有效监控也是空谈。 在实际的监控中，讲究监控手段的多样性和组合使用，比如对市场费用的监控，我们除必需的各种正规单据、发票及签名收条外，还要有相关证明人，杜绝一对一现象，避免暗箱操作，同时必须要有相应经手人的相对详细的资料，以备抽查。 再比如对业务员的监控，业务员的工作线路和工作内容都有一定要求，每天要填写工作计划和工作日志，同时上级各级领导都可以不定期、不定时地进行抽查，发现问题要根据相关管理制度进行惩罚。 但是有些行为有着很强的行业特点和特殊性，而且所涉及到的问题可能也是非常敏感的，在实际监控的过程中，还要注意方式方法的选择，否则，不但起不到有效地监控，反而适得其反。 三、实实在在的、细节化的监控行为 这个问题我想很多人都不陌生，因为在实际操作中是很普遍的，如果一个制度或体制流于一种形式的话，再好的制度，再合适的方法都没有用。 监控行为应该实实在在，贯穿到执行的每一个环节，每一个细节，只有这样，才能真正起到监控的作用。我想，如果营销政策执行过程中的每一个环节，每一个细节，都在我们的有效监督、控制下，那么，执行效果如果再有什么偏差，那就应该是一种不可抗力或实际困难太大。 这一点尤其在市场监控的时候最明显，像假货、窜货、砸价等这些市场问题需要监控人员切实地到市场上去找，去发现，“闻风而动，行动迅速，目标明确，干净彻底，顾全大局”是市场监控的20字真言。 四、处理问题时要注意时间、力度的把握 监控到位了，监控行为也是有效的，发现问题怎么办？ 这就要讲究时间、力度的把握，尤其是要顾全大局，教育为主，惩罚为辅，因为监控的目的本身就是要让“正确行为”重复出现，而让“问题行为”减少频次，甚至不再出现，但是当必须要惩罚的时候，就要当成典型来抓，也算是“反面教材”吧。 因为监控毕竟是加强营销执行的辅助手段，它是配合营销管理的必要手段，而不是主要管理手段。 五、 预警机制和危机机制的完善 完善的监控机制同时还要具备预警和危机机制的功能，往往各种问题的出现都不是偶然的，或多或少都会有一些征兆，那么监控体系就是要发现这些征兆，进而分析，总结，从而发现危机，做好各种预防工作。 同时，还要加强危机意识，尤其是各种危机出现后的处理预案，中国市场经济发展几十年，由于没处理好危机事件导致公司陷入困境的事例不在少数。总的来说，监控工作对于提高营销执行力来说是很关键的，它可以对正常的经营起到重要的保驾护航的作用，它是重要的保证之一。
营销执行力是现在很多企业都在研究和重视的话题，也是困扰企业的一个主要问题所在。
实际上，我认为完全不必为此过虑，不同发展阶段的企业要从不同角度来侧重，比如刚起步的企业要在人员管理上加以侧重，注重细节的管理；发展到一定阶段的企业要从管理的完善，管理的规范，流程的合理性，团队合作等方面加大力度；成熟的企业要在企业文化的建设和员工自主、自觉性上加以引导，同时以公司完善的管理制度约束，完全可以使营销执行力再上一个台阶。（本文发表于《销售与管理》05年第7期）
