爱华网宝洁的任何事情似乎都是一个新闻，包括最近炒掉几个山东和江苏经销商（宝洁的官方语言称之为‘分销商’）的所谓“事件”。
“事件”的回顾
“事件”的发生是这样的……
宝洁公司在不足两个月的时间里，先后将山东八个地区（济南、青岛、潍坊、淄博、济宁、聊城、滨州、东营）的分销商全部换掉。这样大规模、大范围的经销商调整在当地洗化行业引起了很大的反响。根据媒体的报道，“全国其他省市的宝洁经销商也对此感到特别震惊”。
根据潍坊百货负责宝洁分销的经理介绍，“宝洁公司在2005分销商计划中曾经承诺，我们分销商和宝洁公司是一个整体，是宝洁公司长期的战略伙伴，但是现在突然终止合同，这样的做法，不仅不符合市场整体的运作规律，同时让我们对宝洁的诚信表示怀疑”，这个经理进一步强调，“这样的调整，不仅对于我们山东的经销商是一个打击，对于全国各地的宝洁分销商也是一个打击，这样的做法挫伤了分销商的积极性”。
济宁长泰洗化公司的经理很无奈地表示，“刚刚听说要终止合同的时候，蒙了好几天，到现在也没有缓过来，也不知道下一步该怎么办。因为我们只做宝洁，宝洁公司不发货，我们就只好暂停业务，到现在已经停止业务有七八天了。而且整个公司50多名员工也都感觉莫名的愤慨。以前我们的员工们都以做宝洁为荣；但是，到现在没有任何理由就终止合同了，这样做不仅仅对我们是一种伤害，相信对宝洁品牌自身在当地的正常动作也是一种伤害”。
在河南，郑州的宝洁分销商尚未有什么调整，但在河南的开封、周口、焦作等地的分销商却同时进行了一定的调整和更换。
在上海，开达洗涤化妆用品有限公司也已被宝洁撤销了经销资格。南通百货洗涤化妆品有限公司作为宝洁在江苏省南通市的最大经销商，上一财年其销售宝洁产品数额达6000多万元，也和宝洁谈判失败，被“踢出”宝洁经销商名单。相同的情况还出现在宝洁华东区其他众多经销商身上。以江苏省为例，有经销商透露，原本约15家的经销商可能仅留下六七家。
一时间，关于宝洁要变动全国渠道策略的各种猜想甚嚣尘上，宝洁那些被炒掉的分销商也一个个跳出来大叹苦经。
南通百货洗涤化妆品有限公司的总经理就对媒体表示，“双方在经营方式上的鸿沟是南通百货被撤换的原因。宝洁的要求经销商难以承受”。
据这位总经理说，去年年底，宝洁对经销商提出“专营”的要求，具体表现为经销商必须独立经营宝洁的产品、独立设置账户、独立资金运作、业务员独立办公、宝洁产品拥有独立仓库等硬性规定。
经销商们认为，大部分的日化行业经销商都采取多品牌运作，同时经营包括宝洁、联合利华、花王、高露洁等多个品牌，提出完全独立的要求等于让他们放弃其它品牌，经销商自然无法满足宝洁的要求。他们在被炒掉后纷纷表示“放弃其他品牌的销售只做宝洁并不能给经销商带来更多的利益。”
经销商对媒体的说法是“销售宝洁产品的利润极薄，几乎都是1%-2%。”以南通百货为例，上一财年经营宝洁产品的业绩为6000多万元，但实际利润不到20万元。而宝洁对于下一财年的业绩要求则升高到8400万元，利润仅给出20-30万元。“宝洁的销售额仅占到我们业绩的三分之一，并非我们的核心业务，更何况利润很低，不值得我们放弃其他品牌。”
似乎从媒体的采访中，经销商们一致把宝洁这个品牌看作是“鸡肋”。但意外的是这块鸡肋却强烈地刺伤了他们的自尊心，在中国日化网的论坛上，一个显然是前宝洁经销商的网友发表了一些措辞激烈的言论，以下是这位网友的发言：
我们整个山东大区的全体被无故撤消合同的宝洁代理商们都很苦恼和气愤，宝洁一直对官方说很重视分销商的管理和建设，但是现在他们出现了这样不顾分销商利益的单方面撤消合同事件，追究其原因说辞也很含糊不清，请大家评论一下宝洁对我们的解释
宝洁：从今天起宝洁公司与你们公司解除合同。
分销商（很诧异）：为什么？是我们哪里做的不好吗？
宝洁：没有？你们做的很好，生意都在持续增长。
分销商：那是因为什么原因？
宝洁：没有原因！一个星期后招商信息见报。
大家看，就这样的说辞哪个分销商能够接受？我们分销商也是辛辛苦苦为了宝洁的产品打下了江山，但是现在他们却无条件的把我们抛弃了？人情何在？商情何在？难道这就是宝洁一直主张的“本土化经营”？真是商大欺人啊？我们分销商的全部投入都打了水漂！
在诧异的同时，我们山东大区的所有分销商也在积极的寻找这次事件的原因。但是通过宝洁各区域的销售经理的口中知道了让我们觉得更诧异的此次事件宝洁公司真正的用意，也就是他们对我们代理商难以启齿的原因！
原因就是宝洁从去年SK2事件后频繁受创，最近更是被洗衣粉事件困扰，只所以现在急于更换代理商，寻找新的不是从事日化行业的投资者（汽车、房地产），是因为不从事日化行业的投资者们对这样的事件抗风险能力强！
大家说这个理由不是他们自己在打自己的嘴巴吗？你们的说谓的抗风险能力强就是帮你们的产品做挡剑牌吗？你们不是一直在说产品很过硬没有任何问题吗？你们没有产品问题还让代理商有什么抗风险能力呢？你宝洁觉得人家做汽车和房地产就有钱往里面赔是不是？在山东市场日化行业的谁都知道宝洁是不赚钱，代理商做是希望宝洁可以拉动公司其他的品牌和提高在当地的名誉，但是真做了的才知道简直不是人干的活，就是一个超负荷的搬运工，我们为脱离开了宝洁感到松了一口气，但是宝洁这样的做法和说辞让我们感到很气愤，凭什么你说单方面撤消就撤消，就是撤消连最起码的时间都不给我们留出来，你们美国的企业就能这样霸道，山东市场的江山是我们这些代理商们流汗拼出来的，想当时很多的区域是你们求我们找到我们做的，现在却对我们这样无情。连善后的处理工作都是含含糊糊，你们把中国的分销商当成牛马来使唤吗？
我们被宝洁抛弃的代理商呼吁大家都来关注这件事件！
我们提醒新的代理商，那些已经被宝洁叮上的新一轮的被剥削的同胞们，宝洁的销量是很大，你们单独操作宝洁风险是很大的，象我们这些老的代理商们都是拼了5-8年才做到了今天的销量，真算下来还是白忙了一场，做了美国人的高级搬运工，我们现在退出了，我们还可以在行业内继续发展，你们呢？
你们不了解这个行业，不象你们的汽车和房地产有那么高的回报（利润仅在1.5%-2%之间）。而且宝洁的经理们为了往上爬、增加销量会先期对你们口头上给予很多好的承诺，但是等月底你会发现什么都没兑现，追究其原因他们会说出你们种种的不对。
你们单独操做，有一天你们遇到了我们这样的单方面撤消合同你们真的连翻身的机会都没有了！你们是宝洁新一轮的炸油器!
宝洁是有一百年的历史，但是不能因为这个就可以这样操作市场，可以这样不讲理！
我们的山东日化同盟们都对宝洁这个品牌很失望，很气愤，大家都不会再去卖宝洁的产品了，不会再让美国鬼子赚我们的钱，赚了去支持日本经济！
我们都会在日化行业内继续拼搏，为了象“家化”、“雕牌”这样的民族企业而奋斗！
上面这段言论显然充满着“义愤填膺”，并且用词也相当混乱。“分销商”（宝洁的标准语言）、“代理商”（经销商抬高自己的一种名词）的说法交叉出现，似乎说明了这些经销商既“恨”宝洁这个品牌，然而又对这个品牌的忽然离去感到无比痛心。他们为什么不在还具有宝洁经销商身份的时候去做那些“民族品牌”呢？为什么非要等到宝洁炒掉了他们之后才在媒体和网络上发出这样“愤慨”的言论呢？难道仅仅是因为宝洁以前的高压管理吗？那么经销商为什么以前就这么心甘情愿地接受宝洁的高压管理呢？做宝洁真的像这些经销商们所说的那样，只是做搬运工吗？宝洁的利润究竟如何？宝洁为什么现在这么强调“专营”？宝洁为什么要炒掉这些经销商？让我们拨开事件表面的种种“谜团”，来看看这后面真正的真相。
问题的分析第一个问题：做宝洁是否真的不赚钱？
媒体的采访、经销商的义愤填膺，都一致地表明了一个数据，宝洁的利润在1.5%-2%左右。但是这个数据只是外行的语言，对分析投资回报率（ROI）而言，则是单薄的。这是因为：
从这个广泛被快速消费品行业采用的公式中我们不难看出，利润率只能反映出投资回报的一个方面，如果不知道资金周转速度，我们无法确定做宝洁是否赚钱。
那让我们再来分析一下普通宝洁经销商的生意情况。
以一个生意规模为6000万的普通宝洁经销商为例，他们的月平均销售额是500万。宝洁公司所规定的经销商平均库存是10-14天，而宝洁给经销商的账期也是14天。宝洁产品在零售店的账期一般在7-30天，平均利润率是3%-5%，批发一般是现款交易，并且应该没有什么利润，可能还要用零售利润贴补。我们通过这些可以分析出经销商所言的1.5%-2%应该水分不大，并且宝洁的平均账期应该在10-15天左右（根据零售和批发生意的账期可以估算出）。
好了，我们可以来对经销宝洁生意的投资回报率进行估算了。
平均库存天数：10-14天，我们假设为14天。
宝洁给经销商的账期：14天。
经销商对下游客户的平均账期：10-15天，我们估算为12天。
假设年销售6000万，月平均销售500万，那么日平均销售为16.67万
那么，一个年销售6000万的经销商的平均投入资金约为：
经销商对下游客户的平均账期（12天）＋平均库存天数（14天）－宝洁给经销商的账期（14天）×日平均销量（16.67万/天）＝200万。
通过估算，我们可以知道，做6000万一年宝洁生意，大约需要200万的营运资金。
假设如经销商所言，年利润是1.5%-2%。
那么，宝洁的年投资回报率ROI＝（6000万×1.5%）÷200万＝45%
如果以2%的年利润计算，ROI则是60%。
就45%-60%的投资回报率而言，这在快速消费品行业绝对不是一个低的投资回报率了。所以，如果不算各种费用，那么，宝洁的经销商说自己不赚钱很可能是个谎言。
好，我们继续来看看做宝洁的费用。
宝洁对经销商并非没有费用支持，这些费用支持基本由两块组成：CSF(DISTRIBUTOR COVERAGE SERVICE FEE)和CBDF（CUSTOMER BUSINESS DEVELOPMENT FUND）.
CSF的中文可以理解成客户服务费用，CBDF可以理解成客户生意发展基金。
CSF主要运用在对经销商的服务支持上，这些费用需要根据一些公式来计算，但主要是针对经销商对零售店的配送、服务而定的，也包含了经销商因为经销宝洁产品而配置的人员――这些人员在跨国企业通常叫作DSR（DISTRIBUTOR SALES REPRESENTATIVE 分销商销售代表）。CBDF则用在通过经销商操作的零售店和批发渠道的各种销售和促销推广上。CSF和CBDF大约都分别在生意额的2%－3%左右。也就是说对于年生意6000万的宝洁经销商而言，他们年度的CSF和CBDF总和大约在240万－360万之间。需要说明的是，宝洁无需支付任何零售商店进场费、货架陈列费和促销小姐管理费等等零售商的“苛捐杂税”。
做6000万年生意的经销商通常DSR大约不会超过40人，假设以3万一个人的平均薪水和费用计算，大约需要120万，房租1万元/月的话大约是12万一年，仓库1万元/月的话也大约是12万一年，办公费1万元/月的话大约也是12万一年，那么，这样算下来，这个经销商甚至还有84万到204万的结余。
所以，经销商所说的宝洁没有钱赚根本就是一个天大的谎言！
第二个问题：宝洁为什么这么强调“专营”？
通过以上分析我们不难看出，在宝洁的生意体系中，CSF和CBDF是一笔比产品销售利润还要高的费用，如果宝洁“睁一只眼闭一只眼”的话，这些钱很可能会成为经销商的纯粹利润。我们可以假设宝洁的一个6000万经销商如果不用任何销售和服务人员，赔2个点卖宝洁，全部通过批发出货，那么，他们在理想的状况下，甚至有2%－4%的CSF和CBDF可以作为纯利,这笔钱应该在120万－240万之间，并且，他根本不需要200万的营运资金，因为现款批发的生意可以让资金周转地更快，投资回报率也就更高。
当然没有一家企业愿意让经销商这样做，宝洁尤其如此。因为谁都知道这样会破坏整个市场的商业秩序，最终损害的是品牌本身。
那么，宝洁为什么如此强调“专营”呢？这个问题的实质其实是宝洁和经销商之间对于“费用”――CSF和CBDF――之间的拉锯战。宝洁希望这些费用都投入到市场中去，从而提升自己的品牌和销量，而经销商并不会主动就此完全合作，他们当然希望截留这些费用，或成为自己的利润，或成为销售别的品牌产品的费用，而后者可能在现实情况中更多。
宝洁的经销商大多也是当地数一数二的大经销商，并且借助宝洁超级强势的品牌而拥有了完善的销售网络。经销商如果想获得更大的利益，他大致有两种途径，一是提高宝洁产品的销售额，二是借助宝洁的网络，增加一些自己经销的别的品牌的产品销售。
而经销商通常的思考模式是，反正宝洁的产品销售已经非常好了，而且这个生意因为每年宝洁巨额的广告投入都有不小的增长，但是宝洁的利润率又比较低，所以，眼见的另外一个方式就是通过DSR销售队伍多卖一些别的高利润产品。事实上这种情况以前在宝洁的经销商中非常普遍。DSR因为并非是宝洁公司的正式员工，他们是通过经销商来领取薪水的，所以他们大多在心理上从属于当地的经销商。经销商为了掌控这支销售队伍，也通常会派入一些“自己人”，这样，通过“内外协力”，宝洁的CSF和CBDF就被“套”了出来。
哪家公司都不能忍受自己的金钱被用在别人身上，更何况是心高气傲的宝洁，这就是为什么宝洁这么强调“专营”的原因了。
挪用厂方费用的做法，几乎是中国经销商行业的一个潜规则，但是这个规则不符合国际惯例，也摆不上台面。宝洁之所以强调专营，炒掉这些经销商，经销商这些自作聪明的做法也不能不说是一个重要的原因。
问题背后的问题：经销商的转型宝洁已经不止一次地表明了自己对经销商的要求：那就是一个覆盖面很广，资金雄厚，能独立操作宝洁的品牌的大型经销商。宝洁的要求是合理的，这样的经销商，不仅能够更专注地从事宝洁，也更便于宝洁的管理。是否是日化经销商这点并不是主要的，事实上经销商们从来都不是和宝洁共同成长的，而恰恰是宝洁帮助了他们的成长，帮助他们学会了销售和管理。任何一个经销商把宝洁在中国的发展壮大当作是自己的功劳都是可笑的，他们只是站在巨人的肩膀上，没了这个巨人，他们也许也可以成长，但是速度将会大大放慢。
纵观中国整个消费品行业，从制造商到经销商再到零售商，我们不难发现，其中发展最慢的便是经销商。
从下面两图中我们可以看出，连锁型的大型零售商这几年来的销售总额、在社会消费品零售总额中的比例都是每年上升，并且门店数量也在不断增加。
就宝洁而言，连锁零售商的生意占比已经超过了40%以上，并且这个数字还在不断增加。事实上经销商已经是一群越来越失去话语权的群体。他们存在的意义，就是对日益强大的连锁零售商所形成的新兴渠道――现代零售渠道――的补充，这是他们对宝洁的唯一用处。宝洁在美国的成功经验――同时也是几乎所有跨国消费品公司的经验――也表明，渠道的发展趋势就是连锁零售商＋批发商。而批发商对他们而言，则是越大越方便管理，越大成本越低。
而如果，他们连这点都做不好，被炒则是必然的。
宝洁的强腕，无非是在有意无意间推动了一场中国日化行业的经销商转型。而经销商转型的出路也无非在于两条，一是往物流配送型转型，二是往代理营销型转型。
物流配送型的经销商，它的一个必然要求是覆盖的地域广阔并且具有很高的销量，否则，物流配送将无法达到最优成本，也无法形成优势。而跨地区发展的经销商在当今中国却是寥寥，这有政经环境的原因，也有经销商耽于本地意识，缺乏进取心的原因。事实上没有一个制造商愿意遍地开花地寻找经销商，那样的总部管理成本和派驻人员的费用都将十分高昂，也不利于制造商集中精力从事品牌推广。但是，面对弱小的经销商，狭小的经销覆盖网络，制造商近年来所采取的“渠道扁平化”乃是不得以而为之的策略。但是宝洁不同，宝洁并不仅仅在适应中国的经销商，而是在用自己的强力推动渠道的变革和经销商的转型。
代理营销型的经销商，也是经销商转型的一种途径，他们能在一个大区（REGION，通常是几个省份）、全国甚至是亚洲、全球做制造商的分销代理，并且全面负责渠道营销。但是这种类型的经销商目前在中国也仅仅是只能负责个别城市，同样也没有产生适应能在更大范围内运作的。
宝洁正是站在全球的高度，看到了渠道变革和经销商转型的必然趋势，这把刀子何时动下去，只是一个时间问题。而那些经销商们，哪怕今天不是被宝洁炒掉，明天也必然会被渠道变革的洪流所吞没。
在未来，连锁零售商的力量将愈发强大，无论它是本土的或是跨国的，他们将肯定取代经销商所代表的传统渠道成为渠道主流。而经销商，也不会因为产品和品牌的增多而愈变愈多，正相反，经销商将愈来愈少，他们会通过合并或是收购重新进行组合，并且，他们将会超越地区的限制，成为适应未来渠道的超级大型经销商。
而宝洁，正在成为主导中国日化行业渠道变革的一家重要的制造商。
（本文前半篇引用了EMKT的新闻消息，在此表示感谢。）
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