爱华网不想再让分销商把P&G说成是充满“强压和吼叫”(push&grunt)的公司
北京报道8月初，记者从宝洁(中国)最大的分销商北京一商美洁有限责任公司(以下简称：一商美洁)获悉，其试行近半年的“分销商管理系统(DMS)”不久将正式与宝洁公司完成数据链接。对于一商美洁而言，这一信息化管理工具不仅可应用于与宝洁的相关业务，而且还适用于宝洁在中国的其他竞争对手，如高露洁、小护士、雕牌等。
据悉，这一系统最初是由宝洁建议的，但这样做的一个直接后果是：宝洁为自己的合作伙伴与竞争对手的合作提供了通路和平台，这在常理来讲是很危险的。但其分销商却表示，与宝洁往年的强硬相比，这次明显“大度”的做法，其实表明了宝洁在中国的分销商策略正在悄然地发生改变。
分销商长大后的“苦恼”
宝洁进入中国后先后发展过300多家经销代理商，年销售规模大多达到数千万甚至数亿元水平以上，但管理水平低、流转环节多，分销成本费用高始终是制约他们进一步发展的问题。据了解，很多分销商连毛利率都不知如何计算，更多的分销商的进销存都是手工管理，可以说，运营费用的居高不下已经使得分销商的生意越来越难做。
从2000年开始，宝洁开始意识到了这个问题的严重性。为解决这个问题，宝洁公司最早推出了基于DOS系统的分销商生意管理系统(DBS)，及后来的分销商一体化系统(IDS)，其主要作用就是帮助分销商管理其进销存，包括进货，销售，库存以及简单的应收账款管理等。
然而对于生意越做越大的分销商而言，这一系统的局限性也是显而易见的。一商美洁信息部经理薛子旺在接受记者采访时表示，宝洁研发的系统只支持宝洁的产品，从商品编码，从业务模式，都是明确地按照宝洁产品的分销思路来做的。你要做宝洁的分销生意，就必须要用他的这个系统，然而像一商美洁这样一年销售数十亿的分销企业，代理的品牌除宝洁外，还有高露洁、小护士、雕牌等众多国内外品牌。宝洁产品的特征是节奏快，吞吐量大，周转速度快，然而国内外其他很多的品牌则明显跟不上这个节奏，如宝洁订单的处理、配送的实施都是一体化的东西，其他的供应商不可能是这套模式。这一矛盾，一直以来都在困扰着宝洁的分销商们。
让分销商针对不同的品牌，应用不同的管理信息系统，显然也是不太可能的。在经历了近两年的销售业绩低潮之后，宝洁开始尝试业务外包，包括分销商信息化方面，这就是被其分销商称为的“大上线”运动。具体讲，即在分销商当中大力推行分销商管理系统(DMS)，据悉，这是一个完整的供应链协作与控制系统，承担宝洁分销商此次“上线”工程的北京富基旋风科技发展有限公司董事长颜艳春在接受记者采访时表示，迄今为止，富基公司已经和宝洁中国的60多家分销商签订了合同，预计到明年，宝洁公司的分销商将全部实现“上线”运作。
一商美洁就是较早参与实施这场运动的分销商之一，据悉一商美洁为此耗费了上百万元的投入。薛子旺认为，虽然投入是大了一点，但一商美洁日后的信息化前景也明朗了，不仅各大制造商都来和一商美洁建立数据接口，而且各大零售商也都能与一商美洁实现高效补货。
显然，一商美洁将这次“上线”当作了一次机会，一次培育核心竞争力的机会。据悉，在宝洁公司最早进行的IDS信息化推广当中，一些分销商便因为没上系统，在今天已经被淘汰了。正是因为这种危机感，宝洁公司的分销商们在此次DMS信息化运动中，普遍表现得不甘人后。
宝洁“大度”背后的苦心
与前几年第一次辅助分销商采用系统不同，宝洁倡导的此次“大上线”运动，对分销商并没有强行要求。这显然与多年以来，宝洁公司在销售政策上一贯的“绝不向渠道低头“的强硬态势相比，有着截然不同的做法。在过去，有的分销商甚至把“P＆G”这两个字母代表的宝洁说成是充满“强压和吼叫”(push＆grunt)的公司。
宝洁(中国)的第二大分销商、北京佳之兴商贸公司总经理牛俊英在接受记者采访时表示，在过去，宝洁一方面担心分销商不会专心做自己的生意，另一方面也害怕竞争对手的产品和自己的产品有冲突，因此严格要求分销商只能使用宝洁的IDS系统，甚至不允许自己提供给分销商的货车去拉其他品牌的产品。其实，分销商的抱怨早就存在了，他们觉得做宝洁产品的毛利率太低，只能维持分销商的生存，而不可能得以继续的发展。
在这样的压力之下，宝洁决定让步，转而支持分销商做好其综合业务。
“宝洁做了一个很合理的决定”，薛子旺认为，分销商要仅靠做宝洁来支撑自己的生意，那是不行的，分销商的特性决定了他们往往必定会有多品牌的选择要求，宝洁只是他们生意的一个部分，不可能是惟一的部分。而且，宝洁早就应该知道，无论自己如何强大，也不可能帮助一个分销商用宝洁的名义把其他品牌的东西都管起来，这从道义上讲也是不合适的。
宝洁正是考虑到了以上这些方面，基于分销商生存和发展的角度才开始“大度”地包容分销商的生存能力。宝洁(中国)客户业务发展部的一位副总监表示，面对超级终端的强势出现，分销商生存的空间越来越小，甚至找不到盈利点。如今一些大型的零售商已基本上在省级城市圈完地，下一个目标将是广大的县镇级农村市场，而分销商的“触角”基本上是很难在短时间内伸到那里去的，在这样的情况之下，如果分销商做不到一定规模和实力，不能实现自身职能和功能的极大提升，只能慢慢地死掉。而宝洁所要做的正是要加快他们信息化的步伐，帮助他们在管理、经营方面降低成本，提高效率，从而增强竞争力。
为了体现诚意、公正与独立，宝洁建议由第三方———富基旋风来做这个系统。当然，分销商可以有权选择“跟与不跟”，但这位宝洁公司的官员同时表示：宝洁也不会允许“因为分销商的低效率而影响了宝洁的效率”的现象出现。
事实上，多数分销商还是采用了宝洁的建议。富基旋风市场总监穆建伟在接受记者采访时表示，其实，宝洁“大度”的目的很简单，就是希望分销商通过这些系统及时准确地管理生意，进行有效的信息沟通，从而节约大量的时间和费用。他分析认为，其实200家宝洁分销商“大上线”之后，将会形成宝洁与其分销商全程数字化的业务流程，最大的受益者还是宝洁公司，因为宝洁将借此巩固其与分销商的战略伙伴关系，并最终提进一步提高宝洁公司的市场竞争能力，但与此同时，“大上线”的另外一个结果可能更在于改变传统分销商的习惯思维和商业习惯。
借机清理分销商队伍?
近年来，由于受到连锁零售终端卖场的“挤压”，宝洁分销商的数量确实也在不断地减少。而宝洁的做法是“越强越扶”，这一看上去无可争议的选择，其实却隐含了一个迹象：被淘汰的将是跟不上宝洁步伐的分销商。
宝洁的这次信息化运动是不是又是一个“劣汰”的迹象呢？宝洁大中国市场计划推广部经理翟锋在回答记者的这一问题时表示，不能说是淘汰，只能说优化，随着双方生意的发展，宝洁与其合作伙伴的关系是越来越紧密，越来越强化了。尽管宝洁不愿公开承认这一点，但业内人士则分析认为，按照宝洁公司过去的做法，往往会通过减少分销商的数目，来帮助其余经销商获取更高的销量和利润，即优势向更为优势的企业集中。
事实上，对于分销商而言，借助信息化技术可能不仅是业务管理模式创新，更是经销商自身发展的需要。牛俊英表示，宝洁选择合作伙伴有自己的一套标准，最关键的还在于能否跟上宝洁发展的步伐，北京原有5家宝洁分销商，如今只剩2家了，而“落马”的3家分销商，就是因为无法适应宝洁的模式，觉得做宝洁的生意太累太辛苦而自行退出或转行的。在牛俊英看来，这些年佳之兴之所能生存下来，就是因为佳之兴具备了宝洁所期望分销商具有的优势资源和素质，在佳之兴每年以1个亿的营业额高速发展的同时，宝洁与佳之兴的战略关系也得到了进一步的强化。
也就是说，不能与宝洁形成这种战略关系的分销商将被淘汰的可能性更大，而信息化的手段便可能就是其“劣汰”的试金石。
“从长远来讲，建立工商协同的价值联盟是宝洁在中国大力推动分销商信息化的根本目的，也是中国现代分销零售领域实现全程流通的工业化运营目标使然”。领导实施了第一阶段DMS工程的颜艳春表示，“美国的零售商品分销成本才7%～8%，而我们高达25%。很明显，我们要做的工作还很多，而信息技术必然成为决定这场供应链效率革命的关键性因素”。
事实上，随着中国零售商和供应商的发展壮大，面向供应链上游的管理现代化和信息化也必将加快发展步伐。在这样的前景之下，业界人士分析认为，宝洁悄然发起的这场“分销商信息化革命”对于推动中国商品流通业的发展具有相当的开拓价值。
