爱华网第11期南中国实战营销论坛（现场实录） 主题：惠普营销之道
主讲嘉宾：中国惠普副总裁 林波
中国惠普政府事务部业务拓展总监 郭京
主办单位：益策学习机构 南中国实战营销俱乐部
郭京：进攻的时候有节奏，军队进攻行进的速度完全看鼓手的鼓点，朝那个方向前进完全听指挥官的口令或者军旗的指向。我们是用鼓声控制部队行进的步伐，用检查的频率推进组织的速度，任何组织都是这样做的。在我们公司里会有纪律，会有要求的过程，如果没有纪律的话，大家对鼓声都有不同的表现。所以看到土匪冲锋时永远是一窝蜂蚂蚁一样，正规部队的冲锋是跟随号角的。当然了象苏格兰是听风笛等，都是在军队里起到指挥的作用。
如果要把自己的团队变为一等军，是素质很高的部队，其实只有三个衡量标准和因素。一个就是看这个部队是不是专注，再就是这个部队创造什么样的价值，还有就是看是否有纪律。这三块做好了，这个团队就是一等军，就是正规军了。现在大家越来越在讲虚拟团队了，任何人不能自己单独完成一个复杂的工作，虚拟团队比真实团队更难搞，要让虚拟团队专注很难，因为大家都有自己不同的目标。而且虚拟团队建设纪律非常难，说八点开会，可能有八点半到的九点到的，可能有会快结束时来的。如果不是一等军，那对公司的挑战很大，如果不能建虚拟团队，那么就要建真实军队 ，那成本就相当高了，很多东西都是重复的。
建一等军的虚拟团队，对我们的挑战很大。我们总结自己管理的领导准则，坚信以人为本、目标管理、尊重个人培养发展人才，发挥我们管理流程侧重过程的精神，分享沟通结果并重，尊重商务准则，执行力，贯彻每周的管理评估。具体提高我们的效率，有管理的四项基本工作，里面有组织、计划、领导和控制，这就是我们对管理的四大项。其实做管理，什么是经理人，无非是管这四项内容，计划、组织、领导、控制。每一项里都有不同相关的工作要做，所以当一个经理人，大概要完成接近二十多个动作，才能完成一个经理人的内容。我们HP要求每一个人都是经理人，都要完成这些动作，才能够做出管理的内容。每一项都有目标、指标、策略、流程，以及怎样选材、怎样修正和回报，具体的内容我不一一叙述，在大家的实践里都有不同的体会。
整个的管理流程，惠普公司是按照这样的管理流程来做的，如果我们建立一个团队，建立一个管理，形成一个小组，不管这个团队是真实还是虚拟的，我们都是按照这样的管理流程管理。首先是要建立目标和使命，HP如果形成虚拟团队，大家要专注要有纪律，我们要有价值，一定要有这样的过程来形成自己的团队。经过这个过程，虚拟团队就有可能有机会变成一等军的虚拟团队。
大家坐到一起要共享自己的远景，制定共同的计划，领导行动，每一个团队的成员都在不同的价值贡献方面来领导团队的行动，做完这些计划，每一步都要设定评估过程的结果，然后提出不断改善的需求，重新调整自己是否团队的目标，调整使命的内容，根据现实进行调整。然后重新看自己的远景。这是建立团队循环的一个发展方法，在HP内部这已经是根深蒂固了。大家知道联想现在很出名，又赞助了奥运会，在柳传志建立团队初期，整个团队都是在我们这里做流程。
管理上HP是这样分工的，如果是作为一个业务总经理，他的管理责任和范围是选择市场和业务模式，决定业务部门做什么样的市场，用什么样的业务模式，总经理是决定这两件事情的。执行部门的经理制定占领市场的计划，要做好资源的分配，怎样达到市场的目标。每一个执行经理要执行占领市场的计划，怎样执行效率更好效果更好，这是他们要考虑的。惠普有自己的管理计划，我们有短期计划、季度计划，有中国策略地图，我们的组织机构定义了很多规章制度，有各种守则，打印起来有这么厚，全部看完也很辛苦，好在现在全部放在网上自己看，各个方面的很多规定，任何规定都不能违反，如果违反就是违反了我们的商业准则。
如果领导管理的话，我们有各种各样管理的内容，我们有教导，有对员工的评估，比如说PE等，我们有走动式管理，大家的日历是共享的，今天谁在什么地方，他的团队相关人都可以看到等等，这些都是我们领导的结构。从控制方面，我们特别讲究控制，如果没有评估很难有控制，说你对这个人很信任，旁边就有人问了，你最近有没有对他评估过，如果有那大家承认你这个话是对的，如果没有的话你就不要说对他很信任。信任是建立在评估的基础上，我们每周的评估，对每个员工包括每个经理都有平衡记分卡。季度、月各个环节的，都是评估，有人说在惠普工作太难了，遭到太多条条框框的限制，看我们领导的行动，有每个季度每个月的内容，这些都是规定的动作，如果你是领导，你就要做这些内容。领导一个高效的团队，我们有一块非常重要的概念，就是远景、使命、信念、目标、知识、技能、纪律、行动。我们始终确信完美的演出来自充分的准备，不担心没有机会，只担心机会来的时候自己没有准备好。我跟我的一个朋友在说，其实我们大家专注什么呢？我们大家专注目前所拥有的机会，大家都在说找机会发达，其实这个找机会会丧失你现在的机会，等机会来的时候，你没有办法去抓住。找机会就把它当做一个梦想，努力做好现在每一个可以抓得起的内容，做好发展好，把它建成自己的信誉和能力的背景，这样大的机会来的时候，你才有这样的体验，通过挫折锻炼的能力，才能够提供给大的机会，让它来选择你，不是你来选择机会，而是这个时候大的机会选择你。
我个人的建议，是抓住目前能够抓住的任何机会做到最好，等到真正机会来临的时候，那个机会不是你选择，我们没有那么幸运，是那个机会选择你。一定要想到我们自己是不是已经准备的足够充分了，机会来的时候我们可以搞定。
谢谢大家。
郭京：非常感谢在座的各位，有这样好的一个学习精神。我看到大家都在不断的改变自己，其实改变自己蛮难的。我改变自己也很难，每个人都有自己的结构，在自己结构很固定的情况下，尤其活的越久的时候，好象背的包袱越重，做的事情越多的时候背的包袱越重，为什么说初生牛犊不怕虎真的有这个道理，做的越久的人挑战越大，驱动力要越大，改变越难。新生力量愿意做任何改变，只要有效果都愿意试，任何有价值的经验都愿意尝试。所以我对自己也很清楚这一点。
在讲课之前，我给大家介绍一下目前的四个方面问题。
一个是想把几个胶片的连贯性，上午讲的十三和十四的胶片连贯性怎样关联起来。十三和十四的胶片，大家可以翻到讲义那儿，他们有必然的联系，但是不是纯粹的逻辑联系，前面的挑战是客观，我们的对策是主观，我们的资源是客观，我们的行动是主观。一定要知道这个关系，所以它不是简单的逻辑推理，如果是简单的逻辑推理，真的大学教授可以做很好的CEO，可以把一个企业做的很漂亮，但是很多情况下不是。在冥冥中主观和客观的抉择，是取决了很多经验成败，很多过程在里面。具体为什么我们采取这样的对策，不光光是我们现在的这些挑战，还有我们手头上现有的资源和公司所有的策略做出的结果。
第二，从惠普的角度让我提一些看法，他问有那些值得称道的业绩，HP管理层有那些素质个人能力，还有那些成功是关键，康柏的CEO离开新HP是否说明有一定利益的牺牲，如何理解人事变动及权力重新分配。其实这些事情是仁者见仁智者见智。
HP和康柏的合并，其实业界百分之八九十的人并不看好，最初我也并不看好，因为合并是非常困难的过程，如果想把企业做好是脱胎换骨，如果失败是粉身碎骨。所以它本身目前的成就，就是它的主要业绩，他今年就会突破八百亿美金的年营业额，节省我们的成本是35亿美金，单单从供应链来说，还不从我们的专利。这是2003年。成绩是显而易见的。
HP的管理层需要哪些素质，其实HP管理层的素质确实是方方面面要求都很高的，我给大家介绍的可以看到很多评估的准则，我们叫平衡记分卡，每个人都至少有八项主要指标，评估你这个经理人的表现。所以利润不是唯一的评估，市场份额也不是唯一的评估，在HP来说，如果你是做业务的有三个代表，代表先进的生产力，代表广大股东的利益，代表最大客户的心声。其实反映到我们的业绩平衡指标上，就是这三个指标，营业收入、利润、市场份额。所以我们重新定位了我们公司的目标，我们要做最大的公司，所以这三个是一定的。对于我们来说，做业务的经理人，一定有这三条指标。其他还有五条指标，客户、合作伙伴、自己等等。做满了五条指标，才能够拿满工资，问心无愧，有工作岗位的价值。出去这些指标里少了一项，你想想八分之一，就拿不到八分之一的工资。公司的绩效、组织、战略目标和文化都是同时一起来调整的，经理人做八项全能或者是十项全能，不是说某一个单项的冠军，但是在全能里，有三个是永远不败的条款，就是营业收入、利润、市场份额。
前康柏的CEO离开惠普，到底有什么利益牺牲，我听到的都是道听途说，尽管我是在内部，也能够接触到这些信息，但是也都是还是道听途说，所以我也不做任何的宣讲。原因是每个人对自己的行为负全责，这是你自己的选择，对自己的职业发展负自己的责任，不要怪这个怪那个没有用处。
人员分配其实我们有很大的体会，以前我们公司做生意做业务，给大家介绍一下故事，以前是猎户制，就是说我们的业务人员都是猎人，上山抓住一只兔子吃两天，打一只熊得吃一个月，抓一只山羊一个星期，这样过日子的，如果抓的猎物肥一些我们可以养的肥一些，如果抓的猎物瘦一点没有办法也得活。现在我们要做最大的公司，如果用猎户制肯定不行，得用井田制了。大家知道任何一种制度都是一种生产力和生产关系的发展结果，我们现在是井田制了。就是说把猎人的生态环境改变了，以前习惯上山打猎，不行，得去种田牧羊。母羊的给你几只羊羔，明年有多少只羊，后年要有多少只羊。农民给你一亩三分地，告诉你今年要交多少公粮是多少，后年交多少公粮，分工很细，社会效率很高，会有的结果是节省很大成本。这样要求农民的素质很高，如果是牧民，素质也很高，因为要防各种疫情，如果是养鸡的，禽流感来了，坏了，一年的定额完不成，所以要做好风险的控制，所以变化也是很大。
还有一个问题，问如何提高销售利润？如何令业务员积极想办法的联系客户销售产品？我们有这一门课，可能会对销售利润有一定的帮助。他只要是销售就会积极的去销售，只是说他有没有这样的方法，有没有人给他这样的启发。我刚刚开始做销售时，象没头的苍蝇乱转，我也是这样过来的，有液氧的过程。
面对市场的恶性竞争，是选择放弃还是让利争取。这要看公司是怎样的情况，如果要做最大的公司，一定不能放弃，因为你有一个指标，放弃意味着你丢掉指标，这个时候利润和市场份额就是一对矛盾，那么好了，利润是怎么来的？是投入产出，投入的多产出的少，这样利润就麻烦了，投入的少产出多利润就高了。要有合理的利润，对待市场竞争从来不能放弃。
大家还有一个建议，能不能多讲一些案例，案例是很多了。我觉得我现在做业务应该说还有一些心得，但是面对现在的竞争还是有难题，在新的环境里还是一样蒙头蒙脑到处乱撞，但是是不是有规律可循呢，而且真正是有规律可循，大家想听案例的话，我就有案例。
我是在96年5月份派到东北扛了一个包去建计算机业务部门，当时东北全是我们竞争对手的天下，当时我是在前HP。基本上没有我们的客户，大家知道东北人很生猛，我刚刚去也不知道怎么做东北的生意，道听途说听到东北人很能喝，喝好了生意就好了，没有喝好生意就没好，我就遵循这样的宗旨，反正我也能喝点，就喝吧，去了之后喝就昏天黑地，当时通讯还不是很发达，BP机还不能全国联网呼，当时大哥大还是砖头形式，也没有漫游这么凶猛的。我当时去首先要完成定额，公司给你投资建设一支销售队伍，建的过程中肯定要完成定额。好，同志们说喝，这样你一天到晚就没有清醒的时候，一天三顿喝，到最后倒是喝出来了，不是把生意喝出来了，而是把人喝醒了，酒量从一斤半变成二两半了，最后发现跟我做生意的真的不是跟我一天到晚喝的，给我最大生意的全不是喝的，全是在谈自己业务需求的，反而没有喝的是给你生意最多的，情况是这样的。当然以前很贫乏了，没有这么多的娱乐工具，以前就是喝酒。很麻烦，但是给你最多生意的，也不是做娱乐活动的，给你最多生意的还是按照你的业务计划发展的。
有了这些客户信息怎样管理这些机会？作为销售经理来说，管理漏斗是近七十年代发展起来的，到现在为止一直是行之有效的管理工具，销售经理还会做采购和销售行为过程的分析、监督和管理，而且通过一些计划的审核，一些评估，来鉴定、确定潜在的客户，同时我们还要做销售预测，还要举办一些销售活动，来保证销售过程的有效性和准确性。
现在大家都知道，有很多种销售，不同的书里说不同的理论，总的来说，也就这么几个内容。一个是大客户群体，他们的需求特别大，你要给的是一个解决方案，他们要看的不只是一个产品。一个是商业消费品的广大市场、特定渠道，两种销售的形式。一般来讲，现在新的发展观念，把网络也当成了渠道，德尔就是直接销售的，其实它就是通过网络进行销售的，他销售的产品是一个低端的产品，是一个非常大市场的产品。在销售的行为里来说，刚才是销售的形式，有直销和非直销的区别。直销就是频繁接触，我直接见到你，见到你才发生交易 ，我直接跟你接触。非直销是不直接跟你接触，通过我的渠道或者是通过别人、别的系统跟你接触，我完成我的销售。
在销售的过程中，我们知道现在面对任何的产品、任何项目都存在着挑战和组合，怎样选择你的销售模式。如果你是销售总经理，就要考虑这个问题，就要确定你的产品、你的解决方案、你的服务面对市场什么地方是直销什么地方是非直销等等，要自己确定，不同的方式和行为，都产生不同的成本和结果。在这里，我不想举太多的例子，HP来说，销售全部都有，从掌上手持设备，从四十几块美金一直到上百万、上千万美金到端设备全部都有。我们公司分出了三个模块，面对市场。一块是客户市场，五月份我们又在变革了，刚才说企业客户部，现在又在变了，原来叫ESG，我们现在是客户解决方案集团，是CSG，是把所有产品和解决方案面对大客户。我们还有一个信息产品集团，继续保留，它是通过渠道，这是我们重新定的市场营销模式。我们还有一块是IPG，就是消费产品部。
漏斗叫什么？天上看世界，看任何移动的物体，都不是大小，而都是一个点，所以小鸟落在犀牛背上不害怕，点不稳定他倒害怕了。所以他看到一个一个稳定的世界都是移动的一个点一个点，漏斗看世界就是这样的，通过漏斗的过程做资格的鉴定，那些是公司的产品有竞争优势的，可以变成真正销售定单的，那些是根本不可能的，因为我们根本不可能有这样的产品。如果是销售经理的话，就有这样的预测，如果是销售个人代表的话，就会有个人胜算分析。凡是漏斗下面，基本上就是自己该吃的粮食了。这是销售的环节。所以在管理销售漏斗的时候，上下中游都是有很强的功夫在，所以我们变化的企业执行力评估多么的频繁，我们的评估就是在这里，确认资源放在正确的位置上，确认我们在市场中做出正确的行动，没有丢掉市场份额。但是评估的内容，并不是说我们现在就做的很好，我们也是在实践不断的修炼过程中，等到我们业界第一时，我们就会很自豪的告诉大家这个是可以成功的，今后就可以成为成功动作的其中一部分了。
销售人员经常会提出这样的问题，尤其是看到潜在定单的机会，他还在漏斗上面时，让他们做预测，要问三个问题。如果你是作为销售要问自己，这个定单可能要变成真实的定单了，会在什么时候？会在这个月吗？这个定单落下来的时候，会是怎样的价格？这个定单为什么是你赢而不是你的对手赢？现在很难找到一个行业，根本就没有竞争对手的，没有的，全都是有竞争对手的，市场经济就是要竞争。如果可以很清醒的回答三个问题，就可以放在你的预测里，如果在三个问题里，有恩啊的事情，就千万不要把自己的命运维系在上面，要赶紧想想有什么办法帮助他或者是帮助你的团队改善目前的情况，提高在市场中拿取定单的能力。
我们有一个很好的课，我上的也很有体会的，我在指导我原来销售团队时也是用这样的方法，都是从小兵开始，一直到他们都成为非常好的销售经理，在各个地方发挥自己的价值。我们说最后的价值，就是三等销售卖产品，二等销售是卖服务，一等销售卖思想。星期五跟一个朋友吃饭，不知不觉，本来那顿饭我们没有确定谁请客，结果我们朋友坐下来就向我们销售他的思想和影响力，我们也不知道他是不是有这么一个计划，他就开始跟我们说计划，他很有铺垫，他最近上了很多培训课，非常有效，据说他上了一个集体潜意识，说弗洛伊德之后有一个集体潜意识，就是做了一个实验，在培训的过程中他选自己，选他的父母，然后教授根据集体潜意识选出他的女儿和太太，他就告诉结构就行了。然后选出来的人教授就问他你站在这个位置舒服不束缚，你就全身放松在那儿站着说出自己的感受，然后教授就非常清楚的描述出他们家里的关系，教授从来不知道他们家。有一个集体潜意识在那儿，这也是一个理论，我想来想去，是半理解半不理解。他说好了，我上了这个课之后给我妈妈打电话，我突然发现教授说的内容，我跟我母亲有一个没有解决，打完电话，哦才明白妈妈有什么埋在心里，所以这样对我这样。
然后他说我最近又做了一个事情，你们都有小孩，几岁，我说了，逆反不逆反，我说没有什么逆反，他就说我的小孩就逆反，我们准备搞一个活动，350个小孩和他的父母，然后和小孩的老师，我们在一个学校搞一个活动，我们通过这套理论研究力的内容，激发小孩的认知，让他们的逆反情绪消除，让大家做点慈善事业，捐，不能超过一千块钱，五十块钱起步，有小孩的就可以来。我们就想到底有没有用，学校找好了吗？他说找好了，我们那朋友非常有钱，上亿的资产，但是不知道负债多少。他说我们都掏的出来，我们的活动就筹15000块钱，多了我们也不要。学校也是我们影响来的，听了我们讲之后说这学校腾出来一天给我们用没有关系，做盒饭的听了我们这个，愿意给我们免费送所有盒饭，我就想是不是盒饭质量会差一些。他就问我想不想被影响，我糊里糊涂就捐了200块钱，他就说一定去啊，我问具体什么时间，他说定了一定通知你，还给我开收据。
这个人没有白请吃饭，我们非常感谢他，最后他还拿了钱走，想来想去不对。他卖思想，确实是很高人一等，所以我们又学到一招，确实是可行的。其实不管是卖什么的，一等销售是卖思想，就象毛泽东思想大家都全接受了，邓小平的改革开放思想，大家也都全接受了。销售是卖产品和服务，卖思想不在我的定位方面，我们有一个流程，非常好，如果你是小兵新来，就按照我们的这个流程去做，任何阶段遇到的任何问题，在流程中必有一招方法论解决你销售过程中遇到的问题，如果你是销售，不是说你是销售经理。它会把销售分成几块，里面会有勘察地形，就跟军队打仗一样，先做沙盘，你的战场你要先弄清。然后第二步要确定你的联盟策略。
最后还有管理和过渡，在任何一个过程里，都把任何一个大项目放进去了，有客户的行为，有工具，也有战术。如果大家有兴趣的话，还是很有兴趣的，我上了几个大用户之后，大家都感触良多，我们正在追踪受过我们培训的人，他们业绩的成长到底怎样的。从目前的反映来说，他们还是继续在执行这套计划。
越是好的东西，越是需要精加工从会更好，要不然一点用也没有。我们会在四点钟左右结束我的讲座，有二十分钟左右的时间跟大家探讨，稍微精加工一下。大家都在说销售好，好在什么地方呢？很多地方愿意说销售能够改变自己，怎么改变自己呢？好销售我见过，真行，他见人说人话见鬼说鬼话，他跟谁都有沟通的语言，原因是什么？销售如果只是能够做一两种客户，还不是很好的，销售会适应不同的销售形式，适应各种销售行为，放到任何一个销售市场模式上，都可以发挥自己正确的作用，这就是一个合格的销售。好销售和不好销售的区别在于结果，看你赚到钱没有，折腾半天没有赚到钱是白干了。做销售的挑战，是通过这个过程，有需求就能够赚到钱，这是非常好的事。
当然我讲的这个，千万不要跟传销结合起来，我们是基于产品和服务的销售，通过产品和服务在这个环节里，把自己的生活品质各方面都改善。但是现在大家都知道，销售环境越来越恶劣了，总的来说是年轻化、低成本化，大家还说价格战很凶猛，竞争无序，没有任何的规则，没有办法构成联盟，在这里缺乏所有的信任，有很多种原因，有的是大环境引起的，中国推行市场经济，除了我们有一段在解放前有市场经济，叫殖民地的封建资本主义，有一点点市场经济的影子，在上海、天津，还有长江三角附近，广州有一点点，但是在国内没有很多的影子，所以市场经济在我们来说，也就是十五年二十年的事。我记得我大学毕业的时候，我上大学到广州来，看不习惯，我说这是典型的资本主义，中国未来不应该是这个方向的，一个一个谈钱谈钱，没有钱什么就完了，然后是你买什么我卖什么什么好卖，当时我不接受，看见广东人就生气，等到第二年慢慢发现这个地方有优点，那时候在亲戚家过年，还有人上门送吃的，第一年我不开门，第二年我就开始帮着亲戚清点了，有人送东西上门吃总是好的。第三年的时候，就跟广东的兄弟们成了朋友，就开始学习他们身上的一些特质，因为这个地方的人，八十年代的时候就很能做生意，脑筋都在商业方面。毕业的时候，我们已经成了非常好的朋友，基本上都很融合，毕业之后我又回了北京，又不被北京人接受，说怎么是一个异类，一天到晚想发展想做生意，后来我就出来到惠普打工，找到了理论根据了，感觉就真的是一个市场模式。就是说这些地方有市场经济的根基，这些人多少代下来，脑子里还是这些东西，他一要生存脑子里就转这些，这是他们的生存之道、生存模式。你到西北去，那些人不这么想，一起来就找锄头，就下地，妇女一起来就开始拿着大笤帚扫地然后升火做饭，想的东西不一样，他们就一天到晚盼着风调雨顺种好粮食，然后好的话养点猪，过年的时候有腊肉。
最早的交易是从广州开始的，上海是从93年之后慢慢开始改变，我个人认为上海的底子是殖民资本主义，接他们讲系统化的东西，他们绝对接受。上海人不会想那儿卖什么那儿找什么，他是想我做什么企业，我应该培养自己什么样的素质，在那些行业领域里我可能有贡献，他已经是贸易型的环节，是不同的层面，当然没好没坏的区别。我们做销售，说实在，以前是说做买卖的，做大了是买办，现在不管是大买办还是小买办，都是很辛苦的，我们就是靠流通来养活自己养活周围的人，包括交税之后养活政府。
我们当销售的不知道购买流程这工作是白干了，我们一看有购买的机会了，首先是客户决定的需求，这个需后不是你创建的，是客户定的，然后你要进一步的调查他的需求，原因是什么，需求是你是不是了解，有没有把客户的需求掌握到，有了这些调查和了解，然后你就可以收集初步的数据了，客户也会进行他的财务论证，是否买得起，有什么样的配置，市场有什么样的东西，这是从买的角度。基本上搞清楚之后，决定就开始了，然后跟供应商就讨论了，买什么合适，你是不是换代产品，跟竞争对手产品相比有什么好处，评估完了之后会选择供应商，说这个基本上在我们要的范围内，然后进行谈判，谈判成功就签合同，没有谈好取消。作为销售来说就比较讨厌取消这件事，折腾了半天最后还被取消，是很糗的事。这是销售流程。
作为销售来说，首先要进行接触，我们讲的是直销，不接触不产生销售。非直销要通过市场驱动。如果是直接销售，需要市场牵拉力。你要跟你的用户说明你有怎样的能力，如果在座各位是销售的话，肯定是擅长的，你看看我身强力壮的，估计扛大木桩没有问题，还有什么活我都可以做。再就是销售愿意在这个过程里了解到整个的情况，会问这问那，听人家说明，销售很重要的是从财务的角度确认这个项目，说了半天，我找你，你到底有没有这个钱，如果你根本没有钱，这事就白忙了，赶紧从前面断掉，因为他在浪费你的时间。如果你确定他有钱了，就可以去试试，投个标，给用户投个意见建议书。要看客户有什么要求，给客户提意见以及陈述你的建议，在这个过程中，还要为取胜进行谈判，最后的结果有可能是签定合同或者是取消。
购买过程和销售过程有一个区别，是什么呢？大家可以看一下图，都是在财务论证完，如果是购买过程的话，决定就开始了，这个事情是很急的。如果是销售过程，才决定是投标，是你为主的，购买过程是以买方为主，完全不同。下面的内容，基本上都类似。所以销售和购买过程，唯一的重要区别，就是一个是决定开始，一个是决定投标。
在做客户分析时，确实有很挑战的东西做。我原来在建很多种团队时都会遇到这样的挑战，包括原来没有做过的客户，我后来带的团队，有一个是大学讲师，还不是工程师，大学里教微软的一些使用工具，来了之后没有做过，我们看了一下说给你分配一个地方吧，你来了我们也需要，为什么招这个人呢？因为有150万美元的定额没有人扛，我一定要找一个人扛，你想这个地好但是很难，原因是都是竞争对手的地，销售都把自己的高产田都圈地出去了，我们是井田制。新来的拿到地，肯定是薄田，要不然对竞争对手来说是高产地，他必须把井田制的地打下来，变成自己的地，才有可能有活路。先开始就要做客户分析，看看这个地，还有九个月的时候，来的时候都不是一年，你要完成150万美元的定额，你就这么一块地，一看还都是竞争对手，还活不活？活，反正已经从讲师的位置出来了，那好了，这块的确是是很难，我们把客户资料一个一个拿过来分析，讲师愿意做这个工作，以前是图书馆实验室出身，到处找客户资料，这个工作就帮助了他，我们知道一天跟客户喝酒，拿到的所有信息只是占我们需要知道客户信息的20％，所以为什么说喝酒一天到晚没有用呢？大量的信息都是在资料里，你为什么要跟他接触呢？是因为你要确认你的信息有效性，你不是说去拿信息，你如果去拿信息，除非是你亲爹亲妈慢慢跟你讲。所有的信息80％，都是通过你从第三方的渠道得来的，如果你们单位都有CRM系统，就可以到客户关系系统去拿，如果没有这些方面，看看定单方面有什么客户方面的定单档案，有没有发货或者服务记录，或者询问一下原来销售的过程。再有看看报纸，看看公司的财务报表，每年的年报里面有怎样的发现，组织结构所有的东西，要问谁管谁那里面已经有了。
有销售找到所有的消息，开始道听途说有什么商业机会，坏了，真有一个商业机会，是吉林的一个客户，一定要上一个项目，一个星期内就要跟竞争对手签了，我说除了这个还有别的项目吗，现在全世界都盯着这个项目了。那怎么办呢？大家得干得把那块地拿下来，做用户分析发现时间确实很紧，怎么办呢？销售就开始跟我嘟囔了，这个人家都要签了，咱们没有希望了，我说是，咱们现在是没有希望了，那还不如现在回家就算了别干了，别人没签就当做是一个希望来做。所以我们开始对用户的资料进行详细的分析，我们什么都拿不到。这里给大家一个概念，用户的资料，有这么一个图。权力越高，单位都是象牙塔，往越上走权力越大，这个是信息，越往上走信息量越大，越往下走信息量越片面越窄越小。决策周期越往中间越短，大家可以看到决策周期越往底下越常，越往上决策周期越短，所以一个星期的东西，绝对要跟上面谈，信息不足一定要跟上面拿。我们就得找到上面。所以所有销售的起步就在上面。那他说了我刚来领导不会见我，我说没有办法，一定要让他见你。他说你的职位行，你去人家会见你。我说不行，我去做了那是你做的吗？我说是你做的就得你去见了，当然我有告诉他怎么锻炼你见到高层，怎样分析他的需求，怎样跟他建立需求，真的在短短的时间内我们把这个项目拿回来了，真的不是在一个星期内他要签合同，是在三个月内跟我们签了，在跟我们签了之后，我们竞争对手还是认为合同是他的，他已经把算成已经赢的定单了。这个概念大家掌握了，会对大家比较有用。
还有关键客户的报告，如果你是销售经理，对你销售的漏斗起着非常至关重要的作用，必须了解方方面面的情况，到底有什么样的变化，采购占的百分比是怎样，到底有什么样的内容，从数据里找出内容，如果你的大客户是足够大的，比如说广东移动，每年都购买东西，是什么都买，每年都有一大笔的预算，今年的预算扩大了是为什么？你只是知道扩大，但是知道为什么吗？是因为营业收入增加了需要增加新的业务需要扩大整个的基础设施还是怎样？有时候你发现业务扩大买东西反而少了，也要分析原因。所以关键客户的报告是体现你整个漏斗管理很重要的一环，所以作为销售经理什么不见，也要看关键客户的报告。
还有关键客户的分析也是非常重要的，假如你做的是大企业，不是中小企业，也要对这些关键客户做很良好的分析，我们惠普已经充分用到了，但是并不敢说我们每一个业务代表都做的十全十美，我们也在丢单子，也在赢单子，所以我们也有自己需要改进的地方。作为销售经理来说，很重要的一块，你的核心，其实对我来说，我建立过很多团队，对我的挑战就是做业务计划，很多业务人员不愿意做计划，愿意拍脑门。他不愿意看到蓝图说事，他会给你找一大堆事说蓝图是虚的，计划是虚的，但是有这个计划就是共同的沟通平台，有这个计划就可以使大家在一个平台上沟通，达到双方的共识，从来不是拍脑门，没有人给你放资源，没有人跟你沟通，也不觉得你在这里面有特别关键的内容需要合作和支持的。所以这些内容都是非常关键的问题，如果你作为销售经理要对销售提问，有没有制定客户的业务计划，是不是检查了每次做的客户计划有没有更新，再就是你有没有跟客户一起做客户计划。我们知道销售很重要的一环是对客户的人起作用，要培养自己的人在客户里，谁在项目里厉害，就是自己的人多，或者是职位高，比如说CEO。还有比我这个销售培养的人部门关键，反正不能过他那一关。做计划时要跟做计划的人一起检查计划的可实施性，还要问是否客户知道他对你们很重要，如果客户知道你对他很重要，他会用不同的方式对待你，他会很认真的，如果你敷衍任何客户他也一样的对你，所有的认识都是双方的。再一块，你为这个客户制定了销售目标了吗？制定了客户关系计划了吗，今天搞定谁，明天搞定谁，不是喝喝晕的搞定，而是真的在这里认同你的价值认同你的解决方案认同你的服务，这样的搞定，他把你的成功当做他的成功，他的成功就是你的成功，这样的方法叫搞定，不是吃喝玩乐的搞定，那是没有用的。在很早之前，有很多不良的手段现在出了很多事，下了很多马的领导，都是做的那些事情，在短期内那个时候是有效的，但是现在已经不好使了，没有办法使了，使了谁也不敢接啊，他不知道是馅饼还是陷阱，现在如果还要再搞，一定是从核心的价值来进行分析，跟你的客户进行沟通，现在他全听这些内容了。
竞争对手也是一样的，你要充分的知道你的弱点是什么，你有什么弱点，你到底缺哪儿，知道了弱点才知道别人怎样帮你，谁帮你你最感谢，如果不知道你的弱点别人也不知道怎么帮你。这是很关键的。
下面介绍客户满意度的流程。今天我们都在讲你知道你的客户满意吗？他满意，满意是因为你满足他的需求，百分之百，有一点没有满足他的需求他都不满意，我超过了他的需求，是不是会加大他的满意度呢，不会，也是百分之百。如果要变成忠诚度，必须要接受你长期的价值。所以满意不是忠诚度。你还要经常询问你的客户风险状况，这很重要。因为你考虑到他的风险是什么意义呢，就是考虑到他新的需求，你在给他提供他满足需求方案时，给他增加了新的价值。什么叫价值？说了半天价值，说惠普价值，价值观，什么叫价值？有人能说吗？都知道价格，只要给我好的价格，肯定赢了这单。对不起，好的价格也不能赢这一单，什么是价值？价值一言难尽。我们是生意人，不光看价格，还要看价值，价值就是利益减去成本。利益不是价格，价格里也有利益，如果利益发生冲突，肯定是钱上发生事了。其实是利益就对了，对于一个企业来说，利益是哪些方面呢？比如说成本下来了，就是对他有价值，你如果在这个地方能够做出文章来，你就能够产生忠诚度的内容。夫妻也一样，不是钱，有钱人带不来忠诚度，所以净出事有钱人。
客户满意度，我们大家都知道，满意度在那几块非常重要，按时交付是非常重要的，有时候70％的投诉都是在按时交付上。确认定单的时间也是影响满意度的。还有信息传达不畅，该给人家的信息不给人家，或者拖很久不给人家。统计里产品质量还不是影响满意度最大的内容，按时交付是最大的问题。响应速度也是很大的问题，发票准确性、销售行为等，都影响到客户满意度。满意度的内容，没有说到价值。销售人员的培养，这里有几块特别重要，一块是集成的系统能力，作为一个销售现在真的是很难，这里写的是HP的销售应该有什么样的技能，要懂CIM，要知道调度过程，要知道物流预算的过程，要知道报酬和所有的绩效管理，要知道大单定额的折扣，这是我们HP销售在集成这一块的内容。综合技能要求业务敏锐，能够针对高级的管理人员进行销售，有咨询的技能。我们要有很擅长处理人际关系和公共关系的能力，我们是价值驱动的销售，所以我们跟人谈的时候不谈价格，都是利益减成本。
渠道规划。我们有机遇管理，我们专门有一套系统。还有关系管理，在国内各行各业都有我们的客户，我们都争取做到满意，很难，但是我们现在服务满意度还是比较高的，相比竞争对手。关系管理系统是非常重要的，我们还有对销售和合作伙伴强化的训练。还有持续的业务咨询环节，这里会有新的机会和挑战，在惠普的业务经理所要具备的是这么多的能力，我在这里说的是一个蓝图，并不表明我或者是我们现在的业务代表完全具备这些内容，但是我们都朝着这个方向努力，我们的投资、训练、实践都是朝着这个方向做，不合适的我们就去掉，合适我们就把它保留。
惠普根据我们的销售理念，给自己、给合作伙伴、给客户定义出惠普销售之道的课程，有销售机会管理流程，有谈判技巧，有销售人员素质，刚才有人问销售人员应该有怎样的素质，这个课是一整天的，我今天基本上说不太清楚了，因为时间太短，还有大客户、渠道管理。销售队伍建设里还有管理流程，所以一个新的销售进到惠普公司，最初的黄埔军校的培训课程是十天，脱产，远离家庭在一个地方做训练，所以我们在这一块的投入也是很大。大家可以看到我们是打造一等军的，专注价值，我们的服务意识我们职业化的能力。在技能和态度方面做训练，思维方式、知识和解决方案，怎样运用你现在的能力，怎样结合到一个解决方案。在这个课程里就是团队的配合，不管你是虚拟团队还是实际的真实团队，你要建造这么一个销售队伍是可以打仗的，和平时期的战争就是销售。在管理流程上帮助销售团队，设定目标使命，共建远景，发展共同的计划，管理行动、评估结果、持续改善。领导的改善，团队注意力也是非常重要的，任务导向、协同性。我们的领导行动，如果你是经理人，领导行动一定是支援和辅导员工，审查进度以身作责，我们是很注重奖励的团队。在评估的时候，一定是特定及时的回馈，同时是周期化的反馈，及时的回馈和周期化的评估结合起来，我们知道我们中国文化，人都比较含蓄，有意见都不愿意直接说出来，有什么问题大家都说找一个合适的环境说出来，所以周期化评估的环境是非常重要的，因为你必须要主动讨论发生什么样的问题，无论跟人员还是客户，如果你不这样，永远很难自己直接讲出来，你问到他他觉得受重视了才会讲，否则根本不会讲，没有西方沟通的氛围。
以身作则要求我们说到的一定要自己做到，否则自己不要做，也不要说，言行要一致，这是跟整个公司的行为是结合到一起的。惠普一直把走动式管理保留，现在在MBA里都有走动式管理，说明我们一直在游动的环境里，我们公司现在每个人，不管是总裁还是副总裁，还是总经理、员工，都没有固定的座位，到公司就象是第一天上班一样，每人有一个柜子，到柜子里拿你今天应该拿的东西，走的时候全部放回去，我们全部是移动办公，所以这样的话就没有太多遗留的内容，大家没有固定的座位，就创造了很多一起沟通的机会，有时候经常坐你旁边的不认识，就会问你是那儿的是什么部门，或者没有必要按部门坐在一起，因为现在是虚拟团队，整个环境里象是虚拟团队里构成的环境，比如说有一个项目出来，几乎所有的虚拟团队都出来，因为我们不在乎业务代表或者工程师坐在什么位置，我们都可以说今天在十一楼的东南角，打一个招呼就过去了。我们有很多团队的会议室，比如说你需要用十天，可以用整个团队布置那个房间，因为很多东西是保密的，不方便弄出去。这种形式加强了惠普走动式管理的效果，会使得尤其在中国的沟通环境里特别有效，你走到他旁边，你提出的任何问题，一定会得到任何回答，你不走到那儿别指望他会打电话告诉你。这是我们的环境。对员工而言就是被关心，沟通渠道，建立信任。对管理者走动的人来说，可以随时发现工作的进展，建立关系，观察可能的问题。往往很多问题都是在走动中发现的，这都非常重要。
肯定和奖励，就是每次成就都要给予鼓励，其实这是对一个人的发展非常重要，哪怕他有一些小小的内容，都是非常重要的，让每一个人的贡献都是有目共睹，不管是大的贡献还是小的贡献，这在我们公司里都非常提倡，我们有各种各样的奖励，什么奖励都有。以人本位的精神管理员工，我要给大家具体的介绍一下，比较有意思的就是人愿意不愿意改变，意愿和能力往往不在一起，有的人意愿很低能力很高的时候，你应该劝他，意愿也低能力也低就要进行斗争。在中间的话就要进行辅导，这是对待人的方法。两个都很高，你就要指点方向，自然就会做的很好，这种人就是很高境界，是自我实现的过程。每个人都有自己的需求，最高等级的人就是自我实现。我还要跟大家讲，只要公司有适当的环境，员工必然全力以赴，你给他什么环境，他就全力以赴什么环境，你给他恶劣条件，他就全力以赴解决恶劣条件，呆不住一定走了。
我今天的课程介绍到这里，有点匆忙，现在给大家提问的时间。我们到四点二十。
主持人：下面是提问时间，今天论坛的内容，大家对销售管理方面有什么切身的问题可以提出来。
我先抛砖引玉一下，刚才郭先生特别谈到惠普当中的流动式管理，现在从总裁一直到下边的普通员工全部是流动式管理，上次孙振耀先生也是说他每天提着公文包找位置上班的。这是新惠普的做法还是一直延用的呢？
郭京：走动式的管理，是很早之前惠普就用的一种方法，惠普以前是总裁、副总裁永远没有门的，跟走动式管理相结合的，他可以随时向他认为重要的一级经理资源来反映他遇到的问题或者需要解决的问题，只要他觉得他那一级或者上面一级解决不到的问题，都可以随便访问的，而且被询问到的经理，是惠普公司指定的责任人，必须听和解决他所遇到的问题。这是我们的原则，如果我们发现有这样的经理不理不睬不解决，经理要受很大处分。走动式管理在公司里一直都有，但是在合并之前的一年我们就开始了新环境的建设，因为我们面临成长的压力，也面临沟通的需求。成长的压力是因为我们成长太快了，需要的人太多，办公条件不可能满足同时有固定座位那么多人，所以也是环境逼的，任何改变一定是环境逼的，以前我有很大座位很舒服，现在不行也是拿着包到处走。
主持人：原来老惠普和新惠普在用人管理机制方面，也发生了很大的变化，原来是两位创始人立下的实验，只要进了惠普基本上不让离开。现在新惠普讲究的是留优质人才，让人才流动起来，原来的流失率和现在的流失率，主动和被动的流失率方面有什么差别？您是带销售团队的，销售团队的管理方面有什么新的最大不同点？
郭京：其实这是跟企业的目标、价值观、领导框架相结合的，美国七十年代危机的时候，很多工程都被关掉了，裁员很多人，当时公司董事会讨论我们是不是也要这样做，因为我们的资金也出现问题，因为市场出现问题，经济危机过剩，我们的现金也收不回来，反映在行业里。我们是留住这些人，大家一起共度难关，大家相信这个市场一定会好起来，我们是留住这些人共度难关还是跟其他公司一样裁人，以后找机会再招他们来。当时讨论的结果是能留的人尽量留下来，除非有人愿意走，我们也是给了很好的条件让他们高兴的离开。为了留住这些人，象派克就不拿工资，还有一个人拿一块钱的工资拿了三年。后来四年之后经济复苏，公司很快就向前发展，因为这些人被压抑了这么长时间，象高级经理要主动减薪30％，中级经理减薪20％－15％，我们也是做了很多工作。当然我没有在，我是听了这样的故事，他们都是这样做，我的感触很大，HP真的很棒，象一个家庭。现在有改变了，企业价值观、目标有改变，我们受到股东的约束，决定现在怎么做，我们留住优秀有贡献的人才，我们只好这样执行，而且公司的文化也向这方面调整。
主持人：您说只好执行，好象感觉还是有点被动的，从原来的价值观方面，是不是转变的过程也是痛苦的过程？
郭京：这是残酷的现实，大家都念旧，大家都念有过成绩的人，有卓越功勋的人，希望他们过一个美好的晚年等。但是这是商业社会，优胜劣汰，谁也不能保证现在可以赚到钱今后还是这样的水准，每个人都在考虑自己的发展、生存和未来职业的方向，在这方面没有任何人给任何人打包票，只有自己在这个行业里发展，找到自己合适的方向，创造自己在这个位置上的价值，不断的丰厚，这是很重要的内容，因为这个世界就是这样，环境就是这样。
现场提问：现在康柏和惠普合并之后人事关系怎样协调？
郭京：合并很残酷，合并是为了减少成本，供应链的减少，我们知道减少了35亿，我们人力成本的减少，大概有五万多人吧，整个全球，还不算自动走的。两个位置肯定只有一个位置，选的那个位置，一定是八项内容，平衡记分卡最合适的。另外一个人不允许他到下一级找工作，你说我现在不当经理愿意当销售，不可以，这真的是一个生态环境，配合一旦这个团队的头确定了，大家就按照头所设立的框架执行来实现业务目标，这没有什么可以说的，因为我们拿人钱财给人消灾，我们是打工的，就是这样，有工作我们就怀着感恩的心情对待每一天。
主持人：因为时间的关系，我们郭先生还要马上赶飞机，今天的活动就到这里结束。
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