爱华网感慨一：小企业操作市场，难；小企业操作小市场，更难；小企业操作介入很晚的小市场，难上加难！ 感慨二：身在外企扬眉吐气、身在国企平心静气、身在民企垂头丧气！
应该说，有源音箱（俗称“低音炮”）属于一种虽横跨IT和家电两大行业但其实市场容量非常有限的“边缘产品”。不过碍于国情，就这么个每年内销市场仅二、三十亿的不折不扣的小行业里，都挤着近千家或大或小的企业，且不乏像漫步者、麦博（现用名）、三诺、奋达、惠威这样的行业翘楚。
决定正式介入有源音箱市场的时候，我所服务的H企业还是家“员工仅数百、厂房才千平”的、地地道道的“小民企”，我这个“营销总监”手下也就几个“兵”。而且，其时这个产品在市场上已风行三、四年了。显然，对于“半路出家（之前我们一直做小家电产品）”的我们来说，要想在最短的时间内成功“转型”绝非轻而易举之事！
精心“市调”，欲觅商机何处藏
论点：“时间紧、没资金、人手少、任务急”都不应该成为企业不做“市调”的借口。
利用一周的时间，广州、深圳、东莞再加上企业所在地，我们“兵分四路”，重点调查有源音箱产品在各地IT市场（对我们最陌生）的销售现状。结果发现：
1、 走货量最大的是一线品牌和大量低价位“杂牌”；
2、 产品间几乎没有“差异性”，大同小异；
3、 经销商对经销二线品牌最感兴趣（因为推广相对容易、质量及售后服务相对较好、销售利润相对较高）；
4、 三线品牌的市场地位最尴尬、处境最危险（价格不上不下、质量不坏不好、名声不大不小）；
5、 卖场陈列、广宣品发放、阶段性促销为几乎所有企业所忽视或干脆“草率应付”。
接下来，我又安排专人对该时段内各主流IT网站上的论坛及网友所反馈的有关信息进行归类、整理和分析，结果得出了与“市调”基本相符的结论。最后，利用从各专业媒体上找出的资料，我还有选择地挑选了十几家来自北方的客户，亲自致电给他们，聊市场、聊产品、也聊经商中的“酸甜苦辣”，最终聊出了我最需要的信息，让我如获至宝！
准确定位，有的放矢乃适当
论点：缺乏准确的定位，是很多本土企业的“通病”，也是市场营销中最突出的问题点之一。
“市调”只不过让我们暂时了解了企业所处的外部环境和目前存在的市场机会点，我们还必须对企业自身情况有清晰的认识，然后才谈得上定位。于是，我邀请老板、部分公司高阶和全体业务人员坐到一起，共同进行了企业的SWOT分析，结论如下：
S：老板精于生产及供应链管理且“敬业爱岗（毕竟企业是他自己的嘛）”，高阶队伍年轻、文化程度高、业务能力强且相对稳定，企业已经具备了一定的生产规模，配套及基础设计能力强，产品质量较稳定，没有历史包袱，可以轻装上阵；
W：目前产品款式单一（均为“公模型”）、功能简单，价格没有优势，介入市场较晚，对消费者需求了解不充分、对国内市场认识不全面，在行业内及消费者心目中的知名度低、提及度差、美誉度更是无从谈起，缺乏足够流动资金，业务人员专业技能匮乏；
O：大部分一、二线品牌过分迷恋于IT市场，对家电市场重视不够且市场细分不足，经销商销售利润不高，渠道忠诚度一般。少数品牌的产品质量不稳定、售后服务工作做得差，“坐商”风气重（往往没有业务人员，靠老板坐在办公室打电话）。尽管新产品开发周期较短且成本并不太高，但大部分企业仍不重研发，市场上“公模型”产品盛行；
T：行业规模过小，尚未有大企业介入，市场始终“不温不火”。存在企业觉醒可能（即杀入家电市场），专业、精业的业务人员极度匮乏，且培养周期较长。一线品牌和低价位杂牌产品的市场占有率已较高。
经过集思广益，我们最终确定了自己的定位：
1、成为专业的、可以服务全球的产品制造商（彰显产能、品质及设计能力）；
2、成为今后相当长的一段时间内的、服务于国内专业市场上的二线品牌；
3、成为顾客—竞争者导向的“新式”企业。
计划先行，不打无准备之仗
论点：市场营销计划陈述的通常是如何实现短期（一般是一年）的目标。
结合H企业现状，我连夜制订了这份市场营销计划，其主要内容包括：
1、 摘要；
2、 市场现状分析（行业现状分析、主要竞争对手分析、销售现状分析、主流消费者分析）；
3、 销售预期（市场潜力评估、产品大类和型号别销售预测）；
4、 战略目标（行业地位、市场地位、消费者心目中地位及影响力）；
5、 营销目标（销售额、销售量、市场份额、市场占有率、销售利润）；
6、 市场推广策略（市场定位、业务人员的培训和管理、销售政策、广告/促销、新产品开发策略、竞品跟踪策略）；
7、 预算（广告/促销、业务人员、新产品开发、售后服务）。
4P组合，“乌鸡”也能变“凤凰”
论点：只有过时的产品，没有过时的理论。
行文至此，忽然忆起《销售与市场》今年某期上的一篇文章------“误读与求证”，说得正是如何重新认识及怎样正确使用4P组合一事。而我们在之前很久就采用了文中建议的做法（即以产品为核心的“1P+3P”模式）并收到了“奇效”，纯属巧合！
我们的做法是：一方面，针对行业内不重创新、“抄袭为本”的恶习，加快产品款式的更新速度并强化产品的独特功能；另一方面，重视渠道的利益和管理而非“有奶就是娘”。通过与所有代理商签定正式的销售合作协议书（含销售区域划分、物流、供货、“价保”的时间和范围、奖励措施、处罚条款、合作方式、售后服务等内容），我们郑重承诺，进行严格的区域市场保护、推行“半程价保”、加强售后服务支援、大批量提供广宣品（这是我们的强项之一）、选派业务人员协助代理商开发及管理下级通路、鼓励代理商“精耕细作”终端并提供相应支持。值得一提的是，我们还利用一切途径（从传媒广告到产品包装）告知消费者和同行，“所有产品我们均已申请外观专利”。此举既满足了消费者求新的心理，又警慑了同行切勿“以身试法”。而且，我们靠着其中的两款外观设计得特别人性化、功能也非常独特的“佳作”，很快赢得市场上如潮好评并引发经销商的抢骸胺绫薄Ｎ颐且泊釉谛幸道锬尬诺摹拔诩Α币∩硪槐湮览龅摹胺锘恕薄?
整合营销，“草船借箭”好风光
论点：有条件要上，没有条件创造条件也要上！
“革命”初期，“粮草”十分缺乏，让我一筹莫展。好在“穷则思变”，经过数日闭关思“招”，我终于考虑出了一套整合营销方案：
1、 以提供重大行业新闻为由，邀请多家IT传媒记者来公司参观并向他们展示我们早已准备就绪的：最新研发出的数款“震撼性产品”、大量的产品外观专利证书、行业市场现状分析报告和即将迁入的花园式工业园（当然还只是模型）。这些显然出乎他们意料之外并深深地打动了他们，我趁机说服他们接受我的“用音箱换广告（作法类似于伊拉克用石油换食品，不同之处在于有条件后我们可以用现金回购）”的“创意”。我希望他们相信，H企业的广告费支出会像销售额一样以每年40~50%的速度递增（后来也基本做到了）。最后，我如愿以偿，顺利地完成了“草船借箭”。
2、 率先在公司网站上发布“诚信”宣言并邀请当地新闻媒体及主流行业传媒跟踪报道；
3、 在各重点城市分别聘请5名家境贫寒的大学生做企业产品的市场“督导员”；
4、 率先和主要的供应商和重点客户“结盟”，形成一体化的行业价值链。
谁说小企业就不能运用传统营销理论指导自己的市场营销工作而非得靠大量的免费“铺货”才能打开销售局面？
谁说小企业就不能像大企业那样重视规范运作、强调流程管理而非得采取“信马由缰”式的江湖管理模式？
谁说小企业就不能撬动中型企业的市场而非得墨守成规地缩在自己的“一亩三分地”里？
谁说小企业就不能成为局部市场的领导者而非得永远做跟随者？
谁说小企业就不能左右逢源？
就这样，我在最短的时间内帮助H企业实现了年销售额近亿元、市场占有率超3%、成功跻身于二线品牌前列，也书写了小企业开发小市场的“传奇”。
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