爱华网第20期南中国实战营销论坛（现场实录） 主题：营销通路及分销渠道管理创新
主讲嘉宾：原宝洁中国销售副总监 孔雷
主办单位：益策学习机构 南中国实战营销俱乐部
时间：2005年3月26日下午
地点：广州财富广场
孔雷：上午我们已经讲了宽渠道的概念，大家可能有这样的感觉，渠道宽窄其实是相对的，而且渠道的宽窄有没有定论呢，今天我们在这里讨论渠道宽窄，可能过十年还会讨论渠道宽窄，因为这个命题没有哪一家企业可以绝对的做好。刚才上午我们说了很多方面的问题，都是我们最终要实现的目标，具体操作是我们下午的事，怎样做使渠道变得更加宽广。
在我们营销过程中，实际上宽窄就意味着对客户影响力，大家在平时企业里可能都听说过，这是一个窗户，这是一个窗帘，我们都讲究在跟消费者沟通时这个窗户能够开多大，相当于渠道可以开多大。我们的产品尽管陈列在那里了，但是和消费者的沟通会缩小任何方面，我们希望这个窗户越开越大，才可能和消费者有沟通的环境。您觉得有哪些因素干扰窗户继续开大呢，谁有不太愉快的采购经验呢，刚才瑜珈老师也说过体验，大家有没有不愉快的采购体验，应该都有吧。
现场：女性比较喜欢看首饰，有很多款式，推销小姐就会说这个好贵的，要不你去看这种，正在搞特价，戴起来也挺不错的。但是我并不想看特价的，我只是想看一些适合我的东西，适合我的东西才是我想买的东西。
孔雷：推销小姐在和您沟通时，有没有试图了解你的需求呢？
现场：没有。
孔雷：在公司培训教材里，哪一个不是白纸黑字写着“从消费者的需求出发”，但是实际操作并没有做到。
刚才这位女性听众说到的是日常生活中的例子，那位有没有在生活中本来想买这个但是一气之下没有买的例子呢？能不能跟大家分享一下。
我想问一下，去买一个普通商品，但是在货架上没有，这样的经历有没有？
现场：有。
孔雷：从您这样的经历中，您感受到什么？品种太少吗？
比如说货架上摆了很多产品，宽渠道的概念是绝对要防止脱销的，这是最基本的要求，窄渠道就体现了4P，其中第一个P就是产品，更不用说宽渠道了。如何防止您的产品在商店里脱销断档呢？首先是加大库存，但是同时也加大了资金占用。第二是及时补货，但是也增加了费用成本。面对这个商店，如果贵公司的商品频繁出现脱销断档，说明什么问题？说明分配给您的货架空间小了。我以这个为例引入宽渠道的概念，常规的窄渠道的做法，很明显，如果货架扩大，脱销断档率肯定会降低。采用宽渠道的做法，效果可能会更好，但是怎么做呢？跟商店谈判吗？脱销对商店并没有不好啊。如果窄渠道，就是花钱买来面积，这是看似最简单的，实际上任何事情一花钱就保证有秋后算帐的时候，直接干扰了我们的获利水平。那有没有其他方法呢？我们跟商店谈这个品类的增加，旁边这家公司的产品总不脱销，你觉得说明什么问题？我们就假设只有这两种产品，就从销售额来说，应该将那种不脱销的产品换成我们经常脱销的产品，用数字化来说明，这给商店很好的谈话氛围。
商店的买手很少能够从销售员那里得到他想要的东西，主要是标准化的东西、数据分享、行业发展趋势等等，实际上这里主要是数据的问题。宽渠道不是说一步可以到位的，但是起码要有什么东西呢？宽渠道和窄渠道在销售方式上最大的区别在哪里呢？就一个字“算”。所以大兵团作战的时候，不能以某个销售员具备的特别超群的能力，作为整个管理团队的标准，所以我们要算，刚刚开始我们认为也是没有必要，但是算来算去就把对方算进去了，对方没有办法说不，从他的眼神可以看出来最起码回去也要算，如果现在说不，最起码你现在就会把我看成傻子，没有办法。
举一个脱销的例子。沃尔玛的创始人老山去店里考察，问店里的售货员说我需要这个东西，售货员说这个东西没有。完了，老山回去之后你知道他做了一件什么事吗？其他经理都认为这很正常，一两件商品没有，老山说这个售货员和你这些经理都给我卷铺盖走，我给你算一算，我告诉你这个问题有多严重。首先这商品值15元，现在你认为我只损失15美元，但是我不这样认为，我认为损失了一亿美元。本来这个消费者只是买15美元的东西吗，根据我们沃尔玛的采购量，平均每次每个消费者的单次采购量是150美元，所以首先是150美元。其次，这个消费者这次到这个地方不满意，根据我们的数据统计，在我们这个社区里平均每个人每个月要采购4.5次，根据我们沃尔玛的系统，我们的管理信息系统非常好，这个店一脱销，如果你不采取行动，说明其他店这个产品也会很快脱销，假设我们有五百家店，每五百家店会出现多少消费者呢，根据这个产品的采购密度，如果现在不补货，每半天我要损失多少消费者呢？起码有五百个。所有这些损失还要乘以2，因为如果他不能到我们这里买到，就会到其他地方买，相当于我们之间的差距就有了一倍。还有几项没有乘，现在是这个消费者买这个产品是这样，如果产品出现平均2％的脱销率，我平均六千个品种，打个折乘以100，你觉得是多少钱？而你现在还在跟我说无所谓。
沃尔玛的CEO尚且这么说，我现在问你，你说沃尔玛经过这次事，内部一说完，你明白不明白沃尔玛的采购爱听什么东西，什么东西对他来说至关重要，倒不见得非得这件事，但是我们跟卖场合作时，怎样将渠道加宽，卖场是人家的，是别人说了算，怎样加宽呢？这需要大家思考。以快销品行业为例，我知道不是所有行业都可以用得上，但是所有行业都可以用上这样一句话，在商务中抽象的观点我们是有信用的，对卖场非常直接，第一步我们必须实现可靠的供应商，才能够有资格跟他来谈拓展渠道的问题。所以在这个地方，刚才我们已经抛出了一个字，一个是“算”，第二个字应该是什么？“信”。
我可以向你保证，如果在今年沃尔玛供应商名单，在这个品类中，如果你脱销断档是最少的，你的名词肯定靠前，他们每年对供应商都有一个评分，其中脱销不脱销、断档不断档是最重要的指标之一，但是如果给你的货架面积少了，你又没有办法光靠加大库存和及时补货来解决的话，矛盾就在这里，他最想要的，可是他又不给你资源做这件事，怎么办呢？你就得在销售的过程中，用我们刚才那几个诀窍，客流量、客单价、忠诚度等等。当然谈完品类，就要谈品牌，但是顺序一定不能错，一定要先谈品类才可以，我跟大家说明白如果我们真的想拓宽渠道，实际上是很简单的一件事，有标准化的操作步骤，叫品类管理，就是商店和供应商结合在一起研究品类怎样布置货架、选择品种，完全是这样的计算过程。
在其他的环节我们要配合的，主要有这些。创造多方位采购者的店内体验，什么叫做公司价值、品牌价值、产品价值，三者有什么关系？有谁说这三者是完全同一件事？消费者就是购买产品，为什么还要关注公司的品牌价值。这在买衣服时是最明显的，我们先看几个案例，说明三者之间的区别。
国际连锁快餐店消费者的价值是不是等于他们的价值，消费者进去消费时追求的是什么，有人说去麦当劳是为了营养？你去麦当劳是为了什么？是方便，还有什么？在北京的东四，这个地方开了一家肯德基，但是国内有一家企业，注意啊，我以下的话不代表我不爱国，只是说明问题。上海一家企业就在这里开了一假荣华鸡，在报纸上大肆炒作这件事，有一家不到一年就没了，大家估计是谁？对，是荣华鸡。当时专家分析的意见，有几种，什么都谈了，就是没有谈产品价值。我翻开陈年老报纸，看到他们总经理说自己产品的营养价值比肯德基高很多很多，可是为什么送给小孩子都不出，小孩子就一定要去吃肯德基呢？消费者哪些价值得到了满足？实际上肯德基是做的典型的宽渠道增加销售实例。如果他只是炸鸡块的话，我估计真没人理了，但是他已经将渠道拓宽到消费者进入到这个商场，别忘了我们的体验代表什么，消费者体验的只有一小部分是产品本身的味道。为了进一步拓宽渠道，他又朝谁下手了呢？小孩。这不是随便下手的，而是经过研究，这些人都是他一辈子的消费者。为什么荣华鸡做不到？很多人评论说荣华鸡的管理不到位，我同意，但是不至于被打垮，首先渠道战略就是完全错误的。快餐店，到底什么是支撑他们的东西，不是产品本身。
我再举一个例子，要想挤垮麦当劳其实很容易，我们天天吃麦当劳但是能够让麦当劳关门，就是我们中国人去麦当劳只吃汉堡包、炸鸡包，就是不吃可乐，他马上垮掉。可乐卖一支是4块钱，你估计成本是多少？它的量可是非常巨大的。作为商业的人，你说可乐是好东西还是坏东西？完全是好东西，你以为哪个行业不暴利啊，不是这回事，是说怎么卖？请问可乐在中国做的渠道，咱们不说由来以久，咱们说它在卖场里，你觉得它做的宽不宽？你觉得买可乐是在买什么东西呢？任何高质量的产品，都是好产品，但是国内的可乐不代表任何东西，但是可口可乐、百事可乐背后带的东西，是光从广告中来的吗？不是，在渠道中已经做的根深蒂固了。首先他的铺市非常好，而且维持住了没有？你知道可乐是怎样维持这些深度分销的吗？为什么那么维持，有人都说过了，还用你维持啊，商店卖完就自己去进了，你信不信一断分销指标就会下降，这足够销售总监在公司里掉脑袋，你敢下降1％你试试看？相对来说其他的品种可能差一点，但是光就可乐本身就是样子。
商店有没有品牌？有。我再问一问，如果你找到一种方法，可以将这些品牌拓宽的话，你觉得要和谁的品牌价值相连呢？举一个例子，有一种产品是婴儿纸尿裤，你觉得好吗？对小孩身体是不好，可是国外人根本不知道什么是尿布。但是如果象你们说的不好，那怎么卖，是不是价格便宜就可以了。在深圳地区推出邦宝适，卖这么贵的东西，还想卖得出去，而且推出之后基本上在商店就没有动过。我当时负责洗发水，给我乐坏了，为什么你知道吗？因为宝洁是这样的，分品牌管理，但是在地区的销售又都是一支队伍卖全部的东西，你难以想象，一支队伍既卖洗发水又卖牙膏又卖肥皂、洗衣粉、卫生巾、尿不湿等等，但是一支队伍的精力总是有限的，所以他的销量掉下去，我就可以跟各个地区的经理说你们的重点还是要放在洗发水上。
你觉得窄渠道可以解决上面的问题吗？产品谁敢改？价格谁敢动？促销，当时促什么销啊，哪儿来的费用，任何公司如果你卖不出去，怎么会给你促销，你首先得卖出去，公司才会考虑做促销。最后怎么办？这个组的同事想出了非常好的办法，完全体现出宽渠道的巨大推动力，这次活动之后深圳乃至全国的邦宝适的销量直线上升。怎么做的呢？我们在沃尔玛这块地方，集中了大量的陈列，原来其实也有，就是买不出去，这次我们反而扩大了陈列，做了一个宝宝爬行大赛，就这个爬行大赛，我们一分钱也没有降，但是一天卖出去的量真的跟疯了一样，这个产品有一个特点，只要买一次一使，起码你晚上离不开，结果就卖疯了。我现在问几个问题，请大家回答一下，我们做这次活动一分钱也没有花，沃尔玛一听行，我想问大家为什么商店同意？另外消费者为什么会“上当”？任何消费者都有尝试的需求，但是为什么这个新品卖不动，首先就是因为大家不了解怎么使用，第二就是价格，如果克服使用宽渠道就行了。消费者参加这个活动，只要买一片，给小孩戴上，小孩子必须穿纸尿裤爬，也给评奖，家长发现给小孩子戴上也挺好，挺方便的。年轻母亲或者父亲最大的需求是什么？希望自己的孩子在竞争中胜利，所以他愿意带小孩子去参加这样的活动，我们那儿又搞了很多噱头，比如说有几个人穿着大的公仔吹气的东西，你要走如果不买两包，小孩子绝对不愿意。
商店为什么会无偿同意搞这样的活动，为什么？客流量。客流量有没有上升？有。而且客单价会不会上升？会。为什么客单价会上升？消费者可以分为几类，一类是民工，就算是白领也可以分为几类，哪怕是白领丽人，但是是单身，还有白领新婚，白领刚有小孩，还有正常的三口之家，你觉得谁的消费高？刚生小孩的家庭费用马上上来了，所以这样的家庭不吸引吸引谁啊？还有顾客的忠诚度有没有增加？当然增加了。大家知道，某一次采购你体会到了快乐，很长时间你就会形成习惯。这个案例典型的说明了宽和窄的问题。我们不管商店有没有品牌，但是我们联合和什么样的商店搞活动，才能体现我们的价值。
我以前也跟面粉厂讲过课，今天他们也在，现在在面销售过程中，有一个巨大的困难，就是表面看起来你跟糕点厂有客户关系，但是实际上是整个品类销售的关系。面的优势是什么？从营养程度来说，是少有的碱性食物。但是为什么面总是销售不起来？如果人们爱吃面，反过来厂就得多生产，问题不就有了一定的解决方案了吗。但是很少有面粉自己能够做的好，你在渠道中能够做什么事呢？我不是指培训，我是指让消费者在终端怎样体验。
宽渠道可以应用到任何地方，首先做任何事情要思考的步骤是怎样的？首先是要有目标，是不是先出策略呢？不是，是先出目标。然后是策略，最后是资源分配、执行计划。上午所说的这两部分，就是OP，执行计划。这部分的目标是什么呢？我们在讲义中有一个OGS的模型，但是我在这里不想讲了，因为太复杂。我想带领大家谈一下我们做宽渠道的最终目标是什么，是光销售的增长吗，如果我们的销售增长了30％，但是行业增长了50％，也就是占有值的问题。分为两个方面，一个是零售商在里面的占有率，另一个是经销商在里面的占有率。在这个目标下虽然每个单位都各自有自己的目标，但是我们以普通消费者为例，现在从总体来说行业研究的结论是什么呢，在这里非常重要。就是生意目标这部分。
给大家画一张图，这是代表整个市场，假设今天的市场KA占了30％，传统渠道占了70％，我在传统渠道就有了相当的优势，占了40％，KA占了20％，那么我今天的整体市场占有率是多少？34％。过两年，我们又发展了，一半一半了，KA占了一半，传统渠道也占了一半，并且我做的工作好，我在这里面还是维持了40％的占有率，在卖场还是占有20％。那么我的整体市场占有率是多少？30％。为什么会下降？因为我没有再增长快的这个品类里获得“优先占有率”。这不用大家考虑了，只要你是普通消费品，必须要占领卖场，这是不用说的。那种认为靠二三四线市场可以活的，我劝企业领导人要想一想，因为国际品牌在渗透到零售业态，他的效率高，是你没有办法的。宝洁我们同事刚刚宣布加入美国连锁小型企业协会，小型卖场在采购上有优势吗？没有。但是人家联合起来了，一块采购。现在我要在KA拿到多少份额，才能平呢？至少要到28％的占有率，才能持平。也就是说今年才能做到34％。但是这样董事会满意吗？肯定不满意，因为五年前占34％，五年后还是占34％，行吗？如果要达到40％，这一块应该是多少？KA得要变成40％。所以未来要完成营销业绩的增长、市场占有率的增长，可以发现一个现象，在这个案例里KA的占有率必须尽快达到40％，但是我同期整个市场占有率是多少呢？34％，6％就是优先占有率。
虽然有了优先占有率，将运营资金加上费用，核算成本，我们希望成本在当中的比例下降，这是宽渠道的两大目标。这个成本是不是指绝对数量下降，不是，是单位成本的下降。所以我并不是说要求大家控制成本，就是回去减工资就可以，还没有等你减呢人都走光了，不是这样，而是指单位成本的下降。这两点给我们挑战性的命题非常难。
（休息十分钟）
孔雷：目标刚才定了，一个是优秀占有率，一个是单位成本。
有了目标，就要有策略和执行方案，放在一起谈，就是必须要完成的事。因为各个的企业不同，我们以普通消费品为例，有几件事大家是一定要做的，提出重点跟大家说一下。
第一，经销商必须要进行相应的提升，经销商的第一要务是什么？用他们的资源。他带给你们的是什么呢？经销商要具备两个能力，其中一个是WTD，也就是一个持续的补货能力，如果没有厂方的帮助，经销商独自做这件事，从资源来说是有问题的。
第二，零售商的谈判当然还是要做，我们要做采购者的研究，还要做空间管理。这是基本的，往下还有几条，促销、双方的价格管理等等，我们先不说。
宽渠道一个最最原始的概念，就是要满足消费者未被满足的需求，或者说让消费者体验到产品、公司和品牌的价值。有些人问为什么要做这个，我可以告诉你，有一种洋的说法，有一种土的说法。你们想听哪一种呢？洋的说法就是你不投入点资源怎么知道消费者未被满足的需求是什么呢？因为进入卖场就是采购者。土的说法更直接，我相信大家都明白，土的说法就是你不做这个商店就是落后，竞争的社会就是这样，如果别的厂家做你不做，今天可能还行，长此以外，做的厂家更有说服力，你不做的可能就认为你是猜的，你总是不做就成问题了。采购者总是研究什么呢？重点是在哪里呢？商店最终想看到的数字，没有那么复杂，都是特别简单，商店跟你谈完之后原来知道怎么做，现在终于彻底被你整蒙了，这也不是什么好事。其实结论很简单，但是过程稍微有点学术化的味道。
做两个是最基本的，一个是研究这个商店附近的消费群特征，确切来说这就是解决这些人，第一处在各种年龄各种收入各种家庭状况，按照这些分类，这些消费者都有多少，其次他们都到那里买东西，他们买这个品类，一定是基于某个品类做的研究，这个数据一拿出来，你就可以跟商店说，其实做完这个之后你知道结论是什么吗？不用说，你的结论是一定要刺激到对方，因此无论数据怎样，你肯定有一个结论你正在流失消费者，指出对方正在流失某些消费者，特别是有那些优质消费者。优质消费者又分为两类，刚才说了两个纬度，比如说有小孩的家庭总的来说要优质，另外就是它的主力消费者是谁，一个商店一年来的客流量比如说可以有二万次，这二万人都是在我这里发生过购买行为的，但是我现在问我的主力消费者估计有多少呢？就是这二万人买的东西构成了我全年销售额，但是构成我全年80％销售额的就是主力消费者，又是一个二八原理，大概是其中的四千人左右，因此这个数字商店是非常非常关注的。有些单位是不具备实力对特殊的卖场做，也可以采用区域的数据。
最典型在医药行业，你们估计一下医药行业药店的平均利润率是多少，比医生开药肯定低，但是要比其他行业高，凡是利润高的地方，肯定会有人来搅混水，我们称之为平价药房。我们一做分析就可以用区域来代替，不管你具体客户怎样，但是资料显示消费者购买行为已经发生了变化，很多的家庭从传统的连锁药店到了平价药房，我们怎么做，这就是今后直接为宽渠道打下基础的，你不是在价格上直接动，但是你要想办法让客户在传统药房体会到价值，消费者到药房一个是不讲价，还有一点是，象买那些感冒药象不要钱似的，因为便宜。所以店内决策的秩序，也就是购买的态度和行为的研究，完全指出了消费者为什么在这里买东西，为什么选择这个品牌不选那个品牌。有消费者就在没有生病的时候买了，这是事实上的情况，谁也否定不了。商店觉得特别惊讶，我说你不对，你商店不应该惊讶，你干这一行的应该知道消费者为什么到这里买东西，那给了谁机会？给了制药厂机会，如果你能够做这个，你立马成为该商店最受欢迎的供应商。
货架的空间管理，就是这上面说的品类管理。刚才我们已经举了一个例子，现在我们再举一个例子，跟大家说一下递效管理的意义。问大家一个问题，如果你是开商店的，有那些对你潜在的生意量会带来损失，如果在空间安排上没有到位。假设有一个陈列，我们就假设是三排货架，中间这排货架肯定是最好的位置。现在人家说别人给了我费用，因此就摆在最好的位置，你怎么回答这个问题？是，我知道他的产品买的不如你好，我明白，但是人家给了费用，怎么办？除了算获利，对于商店至关重要的东西是什么呢？递效指标就是宽渠道跟商店经常算的东西，空间管理。有人说做品类管理，不就是让人家增加或者减少几个品种吗，绝对不是这样。我想问一下，在您看来做生意到底赚钱的根本在什么地方？有几个指标大家可以在旁边记一下。
支持宽渠道的几个指标。第一，所谓的货架周转率。第二，所谓的毛利率，到这一点上，大家还是没有什么问题。第三，交叉比率，交叉比率等于什么呢？等于周转率乘以毛利率。第四，货架库存投资回报率。这个名词叫做ROII，等于毛利除以平均库存，换句话说，就是我每投资一块钱在库存上，给我赚的毛利。我把四个量列出来，大家回去马上就可以感觉到对方投资的这个东西，认为给了三千块钱就可以买这个货架是非常非常愚蠢的，递效值降的非常之低。
事实证明，假设整个货架都是这个品类，直接产生致命的影响，通俗的说法，如果这个产品是销量的几倍，少卖一瓶，恨不得等于几天的销量。递效分析利用这四个指标去做，可能抽象了一点，但是你先记下来，回去慢慢做就会体会了。做渠道要有几个巨大的事情，大家凭感觉来说，递效分析就分析这四个量，需要多长时间做一回，这是最重要的。宽渠道并不代表一时心血来潮，回去就说这个月的重点就是宽渠道，不是这样的，而是日复一日年复一年的做，这是正常的销售方式，只是宽渠道介入的方式有深有浅。递效分析要什么时候做呢？一般来说是季度。它是我们品类管理里一个至关重要的核心内容，要季度化的来做。
刚才那位同事说的非常好，新品上市的时候应该做，但是我们不主张新品上市计划和商店计划是临时抱佛脚的，我们主张是一定时间段的跟商店做介绍，换句话说，我们应该跟商店一买就是买我们促销计划、新品上市计划、货架如何配合等做改善的计划等，所以从各个角度来说，都是要做季度化的递效分析。实际上我就是想做这两点，一个是空间管理，一个是我们的采购者分析。我想问大家一个问题，之前这些细节部分，大家一下子觉得不太适应没有关系，但是问大家一个问题，做这些事的核心目的是什么，想达到什么阴险毒辣的目的呢，实际上你跟商店做的时候是“披着羊皮的狼”，打着旗号做一些“见不得人的事”，这些事是什么呢？你分析数据必须要针对最后的结论，分析数据之前你的结论实际上已经有了，你只不过想通过这个数据去佐证你的结论。其实也是跟商店双赢，计算出来的结果肯定商店有提升的空间，但是由你做就打击了别人，别人做就打击了你。你要达到几个阴险的目的是什么呢？第一个在这个品类里建议商店，如果是规格数，你觉得你做完之后整个品类的规格数是上升还是下降，上升？你让对方再进一千个规格，你怎么个宽渠道法啊，所以对，一定规格数量一定要下降。在商店里，为了提高交叉比率，品类规格数除了要下降，你的商品陈列、有东西做体验、促销活动等，你应该占多少次。如果去年一共24次特价，你占了4回，你都不用说8回，就是从4回到5回。
为了灵活运用刚才说的这些事，再举一个例子。如果你是一个销售量大，但是毛利低的品种，为什么对方要增加一次给你促销的机会呢？增加客流量，递效指标会怎样呢？你给好的商品做促销，递效的数值一定会提升，这是买点之一。如果你这个商店，您的商品处于销量比较小，但是毛利高的情况下怎么办，这两种说法不一样，对吧。所以在谈之前你一定要将结论想好，才能用数据支持你的观点。我不想跟大家说，应该是怎样的，数据说什么就是什么，但是一个数据可以说明各种不同的问题，你要选择对自己最有利。如果你的产品是销量小毛利高，怎样跟商店说，因为一旦商店同意，你的渠道就拓宽了，无所谓宽渠道还是窄渠道。商店可以说，你现在卖的不如对方好，我为什么要多一次给你促销呢？递销高没有高？高了，为什么也高了呢？因为做促销，周转率高了，所以我们在跟商店说的时候也是这样，跟商店进行宽渠道推演时应该怎么去做。
现在我们不管讲义，实际上上面很多内容已经讲了。大家一起来分析一下，一个区域市场渠道拓宽应该分几步来做。原来消费者对我的认知体验和现在的体验全程高度统一了，现在有哪些部分来组成来做这些路线图呢，其实分为五步。大家注意，这往下谈的就不光是快速流转消费品等，对很多行业都是这样，有哪些东西你认为可以快速产生这样的效应呢？我们来看一看。
宽渠道操作基础操作五大步骤大家看这张幻灯，通过一二三四五的步骤，我们的销量累加，换句话说现在窄渠道提供的销量就是这个，经过一到五步，我们大概示意出每一步大概销量的增加，你的销量或者利润就可以变成这样。我们找几个重点的地方，再跟大家说明一下。
首先责无旁贷的是WTD的提升。我至今为止还没有发现任何一家公司，当然不包括可乐这样的公司，除了两乐之外，我至今也没有发现过任何一个单位的业务员被教育成这样，就是说商店缺一个品种会睡不成觉，但是所有的销售员都觉得我领的品种已经够多了。作为销售人员，就这个产品，认为卖不出去就算了，但是如果是这样，何必就研发这个产品，既然销售员都不想往商店里卖，那你在做什么东西呢？跟大家说一句，如果你想成为真正未来的领导者，我认为跟底下的团队绝对没有松口的必要，不能给人家某一个产品不好卖，就可以不卖进商店的想法，如果有了第一个品种，接下来还有完吗？不会出第二种品种吗？
我记得原来我在推潘婷的时候，讨厌的不得了，一出就是八个规格，中型、干型、油型，最不好卖的是电烫的。最后出来的结果电烫和油型比较难卖，这样的情况下我相信没有一个公司能够象宝洁一样死咬，最后你去商店看很整齐，四种形式八种规格全部都齐，这给潘婷带来了什么呢？其实电烫到最后也没有卖多少，但是传递出了专业形象，也压制了竞争对手。最后是看某规格在某区域内的铺市，某商店店内SKU的数量，如果实践证明卖不动，我可以仁慈的认为不是销售员的责任，但是如果没有卖之前，你就认为卖不动，我不管你有没有广告，或者你跟商店之间的关系怎样，你作为销售员的任务没有完成，渠道怎么宽啊？
渠道信息化建设，大家不要误会，这不是指非要商店的，而是说再往下进一步拓宽，我们首先给出的字就是“算”，渠道的信息要收集上来。我们在经销商那里要收集什么样的信息？品类和我们自己产品品牌的销量。还有什么呢？价格、促销的执行情况。做销售人员如果说到营销，最基本功就是拿到好的陈列位置和大的陈列面积，这是任何一个销售员必须具备的基本功。还要拿到库存，你拿到货架库存就可以了。这些拿完了之后，你在宽渠道里可以做什么呢？实际上是做递效分析。我们要想了解终端的情况，你觉得我们的产品从这个终端到那个终端差别会特别大吗，不一定。所以我们一定要选择有代表性的商店去收集，代表性的商店数量是有限的，而且是那些重要的店，这些收集信息的人可以是理货员、导购员，或者是销售代表。
现在我说的这些东西，不是让大家花更多的时间，而是更节省时间，虽然你在这方面花了时间，但是客户的反对意见少了，算来算去，你不仅得到了更多商店的空间，而且节省了大量的时间。实际上商店最浪费时间的是，这次我去他说是问题A，下次你去他还来这个，每次他跟我见面第一句话肯定会说我的产品利润率低。这次谈了半天，终于同意搞促销了，下次我又搞促销，我拿出另外一个产品，他又说我的利润率低。上次我说的道理，只够用一回的，现在我们将商店，从这些方面看问题，你就会发现商店跟你在很多高端战略上一致起来。我们要反复强调一个概念，做完递效分析，然后你的结论是什么呢？还记得吗？我的递效分析出来，假设库存投资回报率，对不起，您平均的库存投资回报率在这里，我的库存产品投资回报率在这里，又知道平均是这样。我建议大家通过共同的努力，在下个季度将这两个曲线变化，剩下的话都不用说。你知道商店会干什么事吗？假设你是新产品的话，我给一家药厂讲课时，他问我孔老师，我觉得你说的有点问题，我问什么问题，我当时跟他态度非常好，他说我有某种产品确实消费者需要，大家注意一个品类下去细分，是低于平均线的就要去掉吗，不是，是那些确实低下又没有消费者需要的，注意，是那些不能满足消费未被满足需要的。这是很严肃的事，并不是一两句话可以搞清楚的，但是我们可以发现在宽渠道模型下跟人家说我们两个人的渠道要共同变宽，商店的资源是有限的，所以我们要去掉低下的品种，所以去除SKU，做完递效分析，所以我们要有更大的面积陈列，我还要有更多的促销。
实际上对零售店至关重要的是周转，不是毛利率。周转可以产生大量的现金，而且很多的消费者去那儿，你觉得他是开发票还是不开发票的，肯定是不开发票，这对商店是至关重要的。现在在中国的连锁店，普遍大家都是处于拓展期，非常非常需要大量的现金去支持拓展，不是三千块钱进场费不好卖也放在那里，这个可能利润赶不上他，但是他一个月卖六千块钱，给三千，一共创造九千块钱，但是我一个月创造九万的现金流，对于他来说是非常重要的。这是中国连锁业态目前处的时期所决定的，大家在这里一定要特别注意。
我们举信息的例子就举到这里。下面我们就要引入一个新的概念，这个概念是什么呢？就在宽渠道模型下，我们销售人员特别是指，如果来的人都是中高层人员，那么就是销售人员应该具备的核心能力。那你们觉得核心能力是什么呢？
回到今天早上讲的故事，保险销售人员讲故事，又来一遍。核心素质应该有哪些呢？我这个命题挺难的，不仅要求大家能够回答出来，而且要求大家的答案是比较落地的。这个核心的素质至少决定了培训方向、考核方向。
先谈考核。大家注意在这个模型下，你说怎么考核的，这首先就是一个问题。我可以跟大家说明白，如果窄渠道考核很简单，销量，对，还有费用。但是，你感觉到能不能用于宽渠道的衡量呢？很显然不行。因为宽渠道过程更加复杂，更关心你是如何得来的这些销量。如果你方法不对，销量是维持不住的，为什么宝洁公司的产品到现在每年还是超过130％的增长率，因为他做的事情对，如果我们也做了对的事情，照样也可以。在座就有洗涤行业后来之军，如果做的对也可以赶超。所以在这里面的考核又是非常非常重要的。
我们想问一个问题，在座的谁喜欢考核？上级一天不骂我两句，我肯定是睡不着觉的，对不起，如果你是董事长，那老婆一天不骂我两句我睡不着。实际上，很多企业，这是我自己的观点，我想跟大家分享一个故事，帮助大家思考。对不起我从来没有被考核过，因为宝洁公司里没有考核。你能信吗？不信吧，宝洁公司里没有销量目标的，有没有呢？有，但是跟你的工资无关，年底奖金没有，因为宝洁是死工资，年底在多发一两个月。问题出在哪里，这跟昨天说的人力资源是两回事。实际上大家认为指标性的东西，我在宝洁里刚刚开始去的时候挺怪的，我在那里就思考这个问题，是什么东西令我比别人欢实多，基础很扎实，而且确实比别人着急，我看到有考核的那些人完成不了任务无所谓，实在完成不了怎么办，我也不能死去。但是我没有销量的压力，从来没有人告诉我销量必须做到这么多。
我还记得我刚刚到宝洁参加培训，那时候还在广州。经理上来说，你注意啊，你明白你每天的工作目标吗，我报考销售部，所有人都是血气方刚的，回去大家都比你今天卖了多少。经理说你当了区域经理之后你要对销售负责，但是你当了之后，每个人任务没有完成，宝洁的说法跟其他不同，一个是考核，一个是帮助，完全两码事。然后大家可能问了，你每年做不做业绩评估，述不述职？我告诉你我述职很简单，主要是我自己写一份述职报告，我估计我的老板从来没有看过，然后看我的上下左右我的下级以及他本人对我的评价，这在HR论坛里叫360度的人员评定，是现在最时兴的，也是大多数公司现在开始逐步做的。
这是一件事，还有一件事更神了，我后来终于结束了在东北长达五年的地区工作，到总部工作，要求地区每周每月给我发报告，有时候促销每天日报全给我传回来。没有过几天我经理找我，说你有病啊，要这些报告干什么，你看啊，为什么？废话，一天一大堆谁看啊？他说你要这么多报告干什么，没有用，你需要的是给他们指导和帮助，他们自己会努力工作的。我说老板，他这间店我知道这堆头上没有上啊，管我要八百块钱，如果堆头没有上呢？老板终于明白报告为什么要附照片的原因。我刚到总部，97年那会就是这样。老板问你要照片的目的是什么，我说我的目的是要检查他，到底有没有按照我的要求做，老板说那你错了，如果这样我给你安排这样的工作是比较粗糙的，令你走了一些弯路。他说过来，你的工作是这样，以后每一次促销活动发布时，按照如下的标准给我写，我一看写完了要一百多页，然后发给每个地区的负责人。他问听明白了吗，我说听明白了，但是花出去的钱怎么办啊。老板说大兵团作战，要注意宏观和微观结合。所谓宏观，如果这个地区虽然管你要了费用，你拨去的比较多，但是生意量确实在增长，这说明基层团队没有跑偏。微观方面，虽然你调到总部，但是我并不希望你在总部里一呆就形成官老爷的样子，你看看这个商店做没有做，主要是走下去看。我说是到哈尔滨去看吗，他说不是，你到哈尔滨哪怕半年才一次，就这一次和地区销售人员的接触，你就应该知道这个销售人员平时是怎么工作的，观察他跟商店人员的熟悉程度等等，你要有经验的话，基本是临时“刷”不出来的，大家知道领导要来检查了，都要上街扫地。我们全球CEO也有来过，我们也有刷过街，但是我们领导也说了，这不是刷街，这是展现我们的风采，全球CEO在前面走，我们手持先进通讯设备，还有30米，那个导购员平时我来一百多次都没有上过洗手间，就这会儿上了洗手间，结果就是拖住他，所有其实这些都是蒙不过去的，老板最后告诉我刷街是没有用的。我们必须要讨论在这么复杂的管理下，中高层职责是什么，我们如何帮助，因为每天做这个，还是基层人员牵扯的时间多。所以中高层人员将精力放在哪里，可以说你平时的检查带着官气是没有意义的，不象过去检查一个销量就可以了，但是现在查过程，就是我们帮助发现，怎样培训他们能力的增长。
大家休息十分钟。
（休息十分钟）
孔雷：有一家很大的纸厂，跟我说纸主要是卖到各种印刷厂里，印刷厂是我们的大客户。那么怎么卖呢？他说想改变目前的一种状况，我现在的销售员很简单，就是跟纸厂吃喝玩乐。我就想改变这种状态，但是我却不知道从哪里改变起，因为我的销售员都已经习惯了，用他的话来说，都已经是老油条了。那我说对不起，那您为什么想改变这种状态呢？既然是这样每年的生意量不是挺好吗？他说出来的话发人深省。刚才现场播放的广告片也说到了，战争尚未开始，胜败就已经决定了，他知道这样下去必将失败。但是为什么这样下去不行，他反问我一句话，为什么现在客户关系管理软件卖的那么火呢？我们在这里提出一个命题，假设你是这间纸厂的领导，你是领导，面对着属下，你知道必须要改变他们这种只会吃喝玩乐的情况，跟纸厂都签了两个亿的生意了，比如说，连纸厂的组织架构知道都画不出来，从来都没有写过一份报告，并且还嗤之以鼻的说那个东西有什么用。我相信到精英俱乐部的人都知道，这样肯定是尚未开始战争胜败已经决定了，你竞争不过科班出身的大学生，他只需要半年的时间，没有问题，不管你纸的质量再好，都会将你的生意抢过去。
现在道理是明白的，只是问一个问题，你怎样改变？有哪些具体的方法？如果你说那样不行只能这样，结果只有一个还是那样，而且一动肯定是有生意的损失。怎么办？纸厂往何处去？我说出的答案可能跟您设想的不太一样。设想这样的属下你规定他按照什么流程做事有用吗？也有用，但是其实往往造成管理层事倍功半，非常费劲。现在按照我们核心理念，其实这个稍微有点HR的内容，但是不是HR的专业内容，我们要明白设计一个组织机构的几大元素，从几大元素入手才能解决掉这个问题。大家听了之后可能觉得太抽象了，我们并不是讲这个，这也是组织架构里的OP模型，但是怎样递进的改变过程呢？
二者一般性的问题是一样的，换过来是一个普通消费品，您认为需要的核心技能到底是什么？所以我们就要抛出一个观念，观念并不是改变这个人的表面行为，是要给他灌输完成工作所必须具备的能力。我告诉你刚才这个问题的正确答案，是这个属下不会按照你的要求做，因为他根本不会做，从来也没有做过，你要求是没有用的，通过一般的培训也是没有用的。现在我们要考虑到的是哪些核心技能加在一起是最需要的，我们现在还是以普通消费品为例，怎样定义在未来销售精英在宽渠道的模式下，为了将我们的产品占有率继续提升，单位成本继续下降，这两个目标，到底需要哪些核心能力，来宾有没有知道的？
在这里面，坦白来说很多单位他们回去做培训，还真的应该在拟定培训课程时应该想清楚。首要的是什么？宽渠道模式下，无论是纸工业品营销，还是普通消费品在货架上的营销，要求这个人掌握的第一技能是什么？他对品类的了解是非常非常重要的，大多数人第一条就不过关，我给别人做咨询比较多，我进入一个新的行业需要了解，我大多数的时候抱着学习的态度就过去了，我发现他们很多人连资料都不看，他们有的是经验，他们的感觉好，但是对不起，品类昨天的知识已经不代表今天了，这个核心词汇是“更新”。
我们现在的品类到底是什么样子，包括行业和消费品。消费者对这个品类是怎么看的，为什么宽渠道满足消费者的需求，这两个东西不了解，怎么跟商店谈，上来跟商店谈我这个产品质量怎么怎么好，商店会越来越不麻烦，只有谈品类，商店认为谁应该是品类的专家呢？商店肯定是认为厂家是。这里面是完全可以学来的东西吗，不一定，这可能要花一点钱。做到这一点，不仅商店会直接认为你是专业的，而且最关键的是你未来销售的领导骨干力量对品类的了解非常非常重要。
我在宝洁有一次开会，我负责洗发水，做了两天的培训，全部都是这个行业的，而且频率大概是每半年有一次，将全体的人拉开到办公室之外，到外面去开会，研究这些策略性的问题，其中这一条是非常非常重要的。象宝洁做到什么程度，有一次才逗呢，进去之后墙上全部是电视，上面不停的放着头发的各种形态，后来有品牌的同事过来介绍说通过这些东西来研究到底我们广告片中使用头发的那些形态消费者的记忆最深。过去我们认为对品牌有了解就行了，但是现在不行了，要直接管到商店消费者的需求，所以这时你就要对商店展示你现在告诉他未来要多陈列的商品，未来的增长率是快的。所以第一个问题是对品类的了解。所以你让他改变是没有用的，你要教他。
还需要什么样的核心技能呢？我们称为影响终端，跨部门的能力。换句话说，就是过去这个销售员主要影响的是谁呢？零售商店的采购，顶多还要影响到零售商店的营运部门，说白了就是店长。现在行不行了呢？不行。还必须随着销售年龄的增长，必须得有在客户面前开圆桌会议的能力，这个圆桌会议上有商店各个部门。
第三个，有些人说谈判能力，我说错的，谈判能力不是逼出来的，有谁认为谈判是跟商店，你觉得在现在的谈判中，又不是中国跟美国关于台湾问题的谈判，这个谈判中用的东西并不是象大家想的那样，谈判高手可以用技巧将费用降下来，不行。那么需要的能力是什么？不是伶牙俐齿，他需要的是生意回顾与计划的能力。实际上谈判是什么呢？就是生意计划的一个环节而已，如果你这次专门去谈判肯定有问题，实际上这次是去卖计划了，在卖计划的过程中有双方对费用的一点你来我往，当然这并不包括应急的谈判。
说到这里，简要的给大家叙述一下在宽渠道的模式下，生意计划应该包括哪些内容。这些在窄渠道的模型下就很容易了，有那些内容呢？就是我给你多少钱，你帮我做多少生意，完了。在宽渠道模式下就不是这样了，要紧紧把握住商店的店力资源，在这样的情况下，计划包括哪些内容呢？
第一，包括销售量计划，按照时间、对方的ABC门店、占品类份额拆解。我告诉你，如果不是要用这样的方法，那么我自豪的认为，确实用了这样的方法，宝洁公司的人才可以一支销售队伍卖那么多品类，而且每个品类都占有店内不错的资源，否则的话一定没有时间，所以这些东西，我认为是商店所需要的。
第二，商店的运营指标计划，就是你怎么帮助他，是什么呢？说白了，我们刚才说的，就是递效指标。
第三，由我们所在品类的发展趋势引申出我们在商店的策略。我们在商店跟你们合作，主要是想提高你们商店的那些值，我们有新产品计划等等，这主要是客流量、客单价、忠诚度。
第四，促销和新品计划向商店展示。
第五，费用计划。
第六，双方的行动方案，这里面还有店内表现的改变。
第七，品类管理记分表，这是可选的，并不是所有的人都一定要做。
我可以告诉你，这个培训销售人员如果有这样的能力，坦白来说需要一个过程。他过去的强项，包括在座的大多数，成长的过程，包括我也一样，我们成长的年代大多数需要的能力是搞定一次活动，但是重点却不是取得对方对我们全年活动的策略一致，而现在就要过渡到销售人员必须能够有办法让商店从策略上对我们采取支持的态度。好，现在说完这个之后，由OP模型我们就可以讨论刚才遗留给大家的一个问题，叫做考核怎么考。
首先考核的，注意我们我们考核向来有这些东西，第一我们考核的目的到底是什么？
现场：激励他们。
孔雷：除了激励呢？考核的目的是为了什么呢？是为了发现技能差距。这个是我定义的考核最核心目的。
宽渠道模式的过程指标很复杂，数据怎么来？刚才说过了，宏观来自市场数据，微观怎么来，我非常非常反对不跟他一起工作就对他的工作业绩进行评价，听说、别人说这些都是不行的，一定要微观考察就是共同工作，你跟他共同工作，凭你的经验就可以知道他的技能差距在那里，而且知道他所负责的地区一贯怎样。工业品类也是一样的，所有的人都是喜欢将你撒出去，你负责这一项，你负责淮北地区这几个厂，一定要将我们的产品卖进去，很多人说到底还是销售量不理想就认为你能力低，其实这句话是完全错误的，不一定的。你将他开了？你知道培养一个人多少困难，你将他开除这是双赢方案吗？不是，是双赢的方案。这些事情你是听不来回报的，一定一定要跟他们一起工作，因此一般的好评方法，就是上级考评他的直接下级，而他的下属再考评他直接的下属。为了帮助下属工作，一定要了解需要帮助他什么东西，这是宽渠道里的衡量指标体系。
刚才也有人问我，门店，特别是代理商的门店考核表其实很简单，就是通过共同工作，我知道市场数据是好是坏。流程和方法是什么样呢？也简单的不得了，说一句话大家可能不太同意，主要是什么呢？主要是自评，通过自评他可以进一步将他的问题暴露出来，然后是会晤，要跟他充分的讨论，然后双方共同拟定下一步发展计划，不到万不得已，不跟他说评价完了你也够差的，或者说每年这么评我发现你也没有什么进步等等。自评一定是非常主要的，将评论他工作的权力交给他，你就会发现当你对待一个人专业的时候，他可能水平不很，但是他会拿出专业的态度。我不是让你不说话，但是一定要先让他自评，不干扰他，回去写一个东西，你看到他这个东西之后跟他讨论，并且产生下一步发展计划，不一定是他同意你对他的评价。这只是一条线，还有一条线，就是同事评价。这里面注意一定要涵盖下级，同事评价的汇总在会晤的时候跟他进行分析。这不是让大家实行所谓360度的考评体系，没有那么复杂，但是我要求避免的是因为宽渠道中的操作流程，平时所做的事又非常多，光你一个人的眼睛是不行的，一定要发动大家都来进行考评，最后产出，咱们再说一遍，是两样，第一，他下一步的改进计划，第二，他的技能发展计划。这么多年我还是比较幸运，真的还没有人按照传统的方法考评我，因为公司有一个规定时间，这个规定时间有时候我的上级经理也忘记了，这个时候我肯定要为自己考虑，公司档案少了一次考评啊，怎么行啊，所以我还催着我的上司。比如说这个会议是两个小时，之前我先将自己的自评写好，而且是我自己选择五个人左右，老板问我除了我之外还有谁可以考评你，我选择五个人，老板就会将考评表发邮件给他们，然后开一个会，开完会我也就信心倍增。
从实用的角度来说，给大家一个建议，宽渠道是越来越宽的过程，你生意量硬性指标的考核要有，但是问题过去这个生意量一旦完成，你考评完成，醉生梦死，如果完不成哭天抹泪上吊自杀，这两种都不是我们所希望的。所以在结合刚才这些东西，最后的产出，应该是有生意量，所以该规定完成多少量奖金怎么着还得怎么着，你希望每年渠道拓的越宽越好，他赚的多，你自然也赚的更多。我从来就反对单一生意量考核，实践证明没有过于积极的成分，无论是完成还是没有完成，因为这里面都没有追求过程，明年能不能完成也是未知数。逐步推行这样的考评方法，我认为应该是可以实施，而且不会有什么风险，只会带来团队的凝聚力。鉴于时间的关系，将宽渠道的操作讲到这里。作为一个结束，我想用三句话来总结这个课程到底是什么意思。
有关宽的三句话。第一，改变销售方式，针对采购者需求。第二，改变销售模式，大谈品类，这是在采购者面前，在终端面前，包括工业品也是一样，你为什么用我们的纸，不用别人的纸，过去我们说纸又便宜又好，但是现在不是，是你的下一级消费者喜欢我们的纸。第三，改变管理方法，针对我们的人，帮助而非考核。你放心越来越多高素质的人会介入到营销环节，动不动都是大学本科毕业，这些人只要有你的帮助是没有问题的。
有了这三句话，今天我们的课程也要结束了，感谢大家一天给我的支持，也祝大家生意兴隆，祝老板们发财，祝经理们事业发达。
主持人：接下来是互动的环节，关于宽渠道您有什么想法，对自己所处的行业。
现场提问：特别感谢孔老师今天的讲课。我们是音响行业，是属于耐用消费品，我们清楚这个行业发展的很好，是人到一定层次之后购买消费的产品。但是我们这个行业的经销商素质普遍比较低，我是很希望尝试做音响行业特属经营连锁模式，现在我们前面也有成功的尝试。
主持人：音响行业除了特属经营连锁模式之外，在营销方面，孔老师还有什么建议？
孔雷：首先我对音响行业不是太熟悉，我不了解不能随便说。但是有一点，我可以做分享，你们是高档音响吗？
现场提问：是。
孔雷：实际上全行业都存在一个问题，就是代理商。我在工作时发现各行各业争先发言说我们的代理商素质这么低，这边刚说完，那边接着说，你们那算什么，我们这行业的代理商素质才算低。代理商的素质确实影响销售。宝洁的秘诀就是跟代理商一起做，代理商要求做到的东西，都是宝洁跟着一块做到的，这一点是非常重要的。比如说代理商要覆盖那么多店，一个是代理商不想做，或者是他们做不到，都是我们带领代理商的业务员一步步将事情做到位，你可能觉得投入非常大，但是问题是代理商即使同意你的管理方案他也做不到，怎么办？所以我们要细化对代理商的管理，从管到理。
现场提问：怎样吸引没有做过音响行业的代理商投入这个行业，因为这个行业的利润还是比较好的。
孔雷：在座各位有没有闲钱的，可以和这位先生一起合作。如果你有成功的模式，将模式很清晰的告诉我，你能不能跟未来的生意伙伴分享这部分的内容，我不知道，你怎么让我了解，共同生意计划很重要，而不是说投入多少钱成为一家加盟店，你要跟他们建立长期的生意以及可见未来。肯德基进入的门槛是八百万左右，为什么人家抢着进呢？不光是赚钱，不光是有品牌，人就是这么贱，八百万我有我就不进，但是我拿出一叠操作手册我就进了。
现场提问：终端陈列压倒性的条件那是基础性的条件，那是窄渠道。如果在这一块只能先启动一部分，哪部分是最重要的？在快速消费品领域。
孔雷：其实问出这个问题，我怀疑一点，就是基础是不是压倒性的优势，是不是已经在商店获得了公平的货架陈列和占有率，如果是的话，我想是促销最重要的。我不跟大家开玩笑，促销里的黑洞是太深太深了，而且促销搞不好还引起客户的麻烦，很多人促销生意没有上去，接到的是罚单，因为基本的供货没有保证。
现场提问：在渠道信息化建设和数据，当我们算出来时，如果我们是新品牌，或者是相对弱的品牌，刚才您是用宝洁举例子，那宝洁是强势品牌。如果是新品牌或者是相对弱品牌，算出来的结果对我们是不利的，怎样谈条件？
孔雷：我们不能太着急，现在的情况卖场刚刚开始的要求是非常非常简单的，卖场的初始要求就是两个字，“可靠”。我觉得我们应该先达到可靠这个层级，再往上他们才会选择我们成为优先供应商，之后才是合作伙伴。他们是很公平的，但是问题是你在卖场做了很多好事，但是有一件事对对方影响很大我们做坏了，就会引起麻烦，最典型的例子就是DM促销，或者是发生了跟消费者的纠纷，或者供货量有问题、赠品有问题等等。只要做到两点，只要得分排在前三分之一，第二如果我们坚持跟他们做生意回顾、生意计划，应该不是问题。
现场提问：但是在进入时怎样拿到一个较优惠的条件呢？
孔雷：这个问题我没有办法回答，大家都是想这样，但是这个技巧不在今天谈的范围内，而且坦白说这个问题没有统一的答案，宝洁一到家乐福就是二类品牌，有策略化的问题。但是有一点跟大家分享，先不要说宽渠道和窄渠道，第一次进入准备的生意计划和材料是非常重要的。我跟大家分享一下，我们的办公室在高盛大厦，旁边就是家乐福办公区，每一天都有很多人提着样品到那边谈判，信不信，很多人一看我就知道是没有准备好就过去了，造成了很大的被动。进一个新卖场准备工作是要非常详细的，而且之前的演练计算都是要准备周全的。
现场提问：作为电信这种服务性的行业，中国电信现在在广州供货市场有压倒性的优势，但是维护这么大的群体，您认为我们怎样拓宽和维护宽渠道呢？是指固话市场。
孔雷：宽渠道的概念，是从宝洁和电信等行业出来的，是美国电信管理的一种方式。我觉得电信有一个永远达不成的指标，在门店由于服务的类型非常复杂，我们对服务每一步细节的到位程度，电信行业已经进入宽渠道了，再玩窄渠道根本不行，消费者进入到营业厅，要享受到优质的服务，根本没有问题。
还有就是表现在上门的时候，比如象我到门厅办理业务还是味道不一样的，那是属于比较窄的部分。另外，象我家每月去营业厅，我觉得还是有很大的提升空间，在服务方面。我们家也有人经常抱怨，这就是不够宽。
现场提问：竞争对手如果在挖掘你的分销渠道时应该如何面对，尤其是分销商面对金钱的利诱，如何管理分销商的金钱欲望或者是期望？
孔雷：金钱，应该是指更高的利润，我觉得应该不用害怕，如果你做经销商，需要几个不同的角色，今天我们没有讲品类的角色。这个问题只有一个答案，你放心，你在经销商那里，如果你帮他输出知识，帮他管理人员管理队伍，亲自搞好商店，根本不用害怕，因为经销商都需要，如果个别经销商不需要，那么你 经销商就选错了，有一类经销商不需要这个，那就是靠不住的，你必须需要踏踏实实在市场耕耘的人，他一定不会被人挖走，如果挖走可能就是你一直跟经销商之间关系处理的就不好。
现场提问：现在日化行业出现了很多新的厂家，您能不能给予一个评价？
孔雷：中国人，咱们国家的公民，我们叫CDI，你就可以理解为人均在各个品类的使用量，跟发达国家相比都是没法比的，现在存在大量的机会，现在日化行业有的新的厂家，想占领一席之地也不是没有机会，他们自己也清楚，也有研究报告，但是业内的人很可能觉得好象已经差不多了，其实远远不是那么回事。比如说牙膏市场，至少每年增长25％以上，没有问题。因此我们也希望这些企业一路走好。
主持人：因为时间的关系，不能再提问了。最后代表全体的学员问孔先生一个问题，今天我们讨论了一天宽渠道，希望您最后浓缩人生精华，对渠道建设来一句忠告或者建议。
孔雷：在未来的斗争中，战争还没有开始胜败已经决定了，希望大家认真考虑在完成今天生意需求的同时，为明天多想一想。
主持人：谢谢孔先生。
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