爱华网2004年初，有报载：“各地试点及诸多非试点报业集团、报社纷纷加快了报业改革的步伐，2004年报业改革正在‘全面提速’”； “世界性的媒体合并浪潮，启迪中国传播业，必须要加快集团建设，以抵御即将到来的全球传媒竞争”（2004年1月20日《中华新闻报》）；截止到2004年2月26日的很短时间里，我国就已经成立39家报刊集团（2004年4月9日《中国新闻出版报》），“我国推进期刊集团化建设已经提到了议事日程”；在其他领域，集团化趋势也愈演愈烈，至2004年底，则已经形成85家传媒集团（《传媒》2005年第3期）。
但是，组建传媒集团的结果如何？我们不能不感慨颇多地说一句：一言难尽。
且看我们组建传媒集团后的现实吧：2002年，孙燕君就撰文认为，多数传媒集团实际上是“翻牌公司”，挂牌之前与挂牌之后，集团体制、经营机制、报纸质量、广告收入和发行量并未发生实质性的变化；
2005年上半年，笔者从有关渠道获悉，斥资数亿元、组建两年多的中国广播影视集团诸级、诸多人员面临被转岗、被分流的问题，中国广播影视集团此时实际上已经山穷水尽，名存实亡。
事实说明，传媒集团的组建绝不仅仅是一句话就能解决的问题。
在这里，我们就不得不讨论一下，传媒业有没有必要组建传媒集团？我个人回答是：有。随着WTO日渐迫近，国外传媒资本对中国传媒产业的切入，维亚康姆集团的挺进，新闻集团星空卫视的落地，贝塔斯曼会员的飞速发展，中国香港凤凰卫视的迅速崛起，都迫使中国必须组建足以与国外传媒实力相抗衡的传媒产业集团，加快发展我们的民族文化产业，这一点是勿庸置疑的。 “实施集团战略，是急剧变化的媒介环境对中国传媒产业提出的要求，也是我国传媒改革和发展的一项重大战略选择。”（《中华新闻报》2004年1月20日）
其次，传媒业内部的竞争使然。当中国传媒业逐步走向市场的时候，媒体由过去的政府主办，发展到今天的政府、企业、社团机构和个人都可以参与其中；而仅就传统媒体来讲，就有报纸、杂志、广播、电视，如果算上图书与电影，媒体形式就更多，这些媒体形式长盛不衰；随着科技水平的不断提高，网络媒体的作用也越来越被重视，短短的同年时间内中国便形成了三大门户网站，行业、领域的门户网站不计其数，盛大网络更是借助网络游戏的力量一夜暴富；无线通讯技术的进步，又使手机短信也成为信息传播的新成员。
与此同时，时政媒体与非时政媒体的竞争，地方媒体与中央媒体之间的竞争，都早已成为不争的事实。中央台的新闻联播地方台比不了，但其他方面的节目并非地方台所不能。虽然中央台有着“东方时空”、“实话实说”、“焦点访谈”等系列节目，但湖南台的“快乐大本营”，北京台的“东芝动物乐园”、“欢乐总动员”，河南台的“梨园春”等节目，都曾经或者正在与中央台的“同一首歌”、“开心辞典”、“非常6+1”交相辉映，形成了电视节目百花齐放的局面。而其竞争，归根结底目的只有一个，就是提高收视率，占领更大的市场。在报刊市场上也莫不如此。《人民日报》、《经济日报》等以权威性著称，《中国经营报》、《经济观察报》则以灵活制胜，《南方周末》、《南方都市报》等则以“深”、“透”而遍布城乡，《读者》杂志则仅仅以为小知阶层提供优秀的精神食粮，关注“友情、爱情、真情”走遍了中国的角角落落。
再次，企业投资媒体与媒体的企业化，顺应了传媒业发展趋势。企业投资媒体与媒体的企业化程度越来越高，更加迫使媒体将自身视同企业，同时学习、引进企业管理的思想理念和方式方法，这就使得企业和媒体越来走得越近，甚至有些企业集团已经将触角伸入传媒，有些传媒集团却又和一些企业眉目传情，暗送秋波。
笔者以为，在这种情况下，传媒集团的组建势在必行。
但是，怎样组建？造航空母舰还是组建联合舰队？这个问题值得探讨。
照企业发展规律，一般都是在企业发展到一定程度，自身有足够的生存能力与经济实力之后，才会采取重组、兼并、控股、上市等等形式，实现企业的集团化。但是，中国传媒业的发展显然没有或者没有完全遵循这样的规律。当然，我们不能否认，1996年，《广州日报》率先成立了报业集团，迈出了媒体体制改革的第一步还是比较成功的，但初期成立的报业集团的成功，并不代表所有的传媒集团都一定能成功，并不代表着广电集团就一定能成功，而中国的传媒业发展，正是因为这不确定的因素太多，可以说是积重难返，自始至终都有一种行政的成分在其中，无论是上个世纪末本世纪初的广电合并，还是本世纪初以来广播电视集团的纷纷挂牌，岂能是一个干预了得？
事实是，当我们的领导们眼看着报业集团的部分成功成为事实的时候，当我们的领导看着国外的传媒集团一个个活得很滋润的时候，我们的领导们自然就会有“高瞻远瞩”的目光，有尽快将我国传媒业打造成为一个产业的想法，而且，在现实中，我们也确实运用过不少行政手段，试图打造一艘艘航空母舰并把这些想法付诸实施，结果是，航空母舰造成了，铸造成的航空母舰却如泰坦尼克号，经不起市场这座冰山一角的一击，连初航之旅都难以完成；或者是它的海军陆战队、战斗机部队与海军部队各自为政，不仅互不干预，也互不联系，自然也就无法形成强大的战斗力，在战争中取得既有优势。曾几何时，2001年12月在北京成立的中国规模最大的新闻传媒集团——中国广播影视集团正式成立，由于其固定资产达214亿元人民币，预计年总收入达110亿元，曾让中国传媒业为之振奋，此后，各地方广播影视集团纷纷成立，也确实让中国传媒业扬眉吐气。然而，时至今日，这个中国最大的新闻传媒集团，却只给人们留下了一堆废墟，一些地方传媒集团的内部也依然是各派势力林立，吃着各自的饭，打着各自的渔，或者干脆就在集团内部抢夺资源，明争暗斗，勾心斗角，内耗不断，这样的传媒集团何谈竞争力？又如何在市场中生存与发展？
而假如中国传媒业也能循着客观的发展规律，遵循市场规律，当某一媒体发展到一定阶段才开始它的重组、兼并、控股、上市等之路，它就可以充分发掘、整合那些优质资源，真正做到强强联合，形成一支强大的联合舰队，制定统一的战略目标，统一思想，统一管理，进则或同时出击，步步为营，或重拳出击，遥相呼应，形成强大的进攻力，令竞争对手措手不及，一败涂地；退则或全身而退，修身养性，等待时机，或互为犄角，“你撤退我掩护”，保存实力，或你退我进，东方不亮西方亮，一计不成再出新招，环环相扣，无懈可击，“召之即来，来之能战，战之能胜”，这才是我们真正需要的传媒集团。在此方面，一年之内飞跃前进的牡丹江新闻传媒集团，也许算是一个杰出的代表。据《牡丹江新闻传媒集团体制改革调查报告》介绍，“5年来（作者注：牡丹江新闻传媒集团实为牡丹江电广集团与牡丹江报业集团重组，而牡丹江电广集团成立于1999年10月），在国家没有投入的情况下，自筹资金1.2亿元用于事业发展；总资产在5年的时间里增长了1.8倍，增至2.5亿元，资产收益率达50%；报业经营总收入2004年达到2300万元，在改革后不到一年的时间里，较改革前的2003年增长了1.1倍；广电经营总收入，改革前每年3000万元左右， 2004年增长到1.3亿元，增长了3倍多。职工收入增加了1.7倍，由过去平均750元增至2000元左右；年纳税由改革前的不到200万元，增加到670万元。”（《传媒》2005年第3期）这不能不说是一个奇迹。
笔者无意去探究某些非市场化的传媒集团不成功的原因，只是想提醒我们的领导者们，组建传媒集团，也要遵循市场规律！
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