爱华网看不见的资产 企业中有这样的事实：在公司的资产负债表上，与员工有关的都在负债栏里，如应付工资、应付奖金、公积金；在公司的损益表上，与员工有关的都在费用栏里，如工资、福利、各种管理费用的分摊。无论你愿不愿意承认，这在理念上把员工与公司的目标对立起来了。不幸的是，有相当多的管理者认为这种分类理所应当。他们看得到员工带来的负债和费用，而看不到员工创造的利润和价值。“一个组织，如果不能在资产质量和经营成果上找到员工的位置，就是人才管理的失败。”宁高宁此语值得所有企业家深思。寻找优质资产 当吉姆8226;柯林斯向富国银行（Wells Fargo）前CEO迪克8226;库利请教基业长青的秘密时，库利说“以人为先。尽管我不懂业务，但是我知道当业务出现问题的时候到哪里去找到合适的人”。富国银行在过去20多年中，通过每年细致的人才盘点建立了强大的人才储备库。在通用电气公司（GE），公司的运营体系除了那些战略会议外，还包括组织与人才发展会议，即著名的Session C，用于人才盘点。正是基于这一机制，公司源源不断地识别和培养出一流的管理人才，包括现任CEO杰夫8226;伊梅尔特。当很多国内企业还不知道继任规划为何物时，联想集团已经持续7年开展了以组织与人才盘点为核心的继任规划。对于大多数《财富》500强企业而言，它们不是在为CEO寻找接班人，而是为整个组织选拔和培养人才。 寻找接班人，尤其是高层的接班人比想象中的还要困难。企业领导力委员会（Corporate Leadership Council, CLC）的调查发现，仅有20%的企业对高管继任流程感到满意。在GE，杰克8226;韦尔奇从22万名员工中选出24名候选人，通过6年的不断比较和淘汰，最终才选出了伊梅尔特。我们不妨把自己想象成CEO，当你去考虑未来自己或者事业部一把手的接班人时，你的脑海中会冒出上百张面孔，究竟谁更合适？要回答这个问题，组织必须构建一个机制来保证对各级候选人有着客观真实的评价，并能够源源不断地产生新的候选人，推动候选人持续成长。这一机制不是为了形成纵横交错的接班人树状图，而是形成一个与公司业务规划完全一致的人才选拔和培养流程；这一过程需要CEO的亲自参与，并愿意投入大量的时间；这一过程不是仅仅覆盖几名核心副总裁，而是深入到一线经理，甚至像联想集团和卡特彼勒公司那样，涉及每一名员工；这一过程不是一次性的工作，而是坚持不懈的必须完成的年度战略工作。这一过程的核心就是人才盘点，一个有效的人才盘点体系能够成为人才培养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才资产。这个体系背后可以列出所有优秀公司的名字：GE、戴尔、陶氏化学、汤姆森、德事隆、联合利华、美洲银行、富国银行、联想集团、李宁公司……这些企业通过人才盘点，让人才成为看得见的资产。创建人才驱动型组织 缺乏整合的人才管理体系的组织，即使拥有全球最优秀的人才也是徒劳。埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特8226;托马斯等人在2008年提出人才驱动型组织的概念，其含义为“致力于创建人才管理的卓越手段，以此为组织带来巨大收益”，他们指出，人才驱动型的组织善于确定人才需求（define）、发现人才不同的来源渠道（discover）、开发组织中个人和集体的才智（development），并能合理配备人才（deploy），使人才全心全意地工作并顺应企业最迫切实现的目标。一旦这些人才管理能力得到高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为持久竞争优势的源泉。 那么，如何实现人才管理在这四个方面的高度整合呢？很多企业基于发展战略建立了人才标准，却将其贴在墙上、落在地上，耗费巨资建立的人才测评工具却变成了“马后炮”（测评结果服务于领导要求），引进国内外高端资源设计出的一套培养课程却成为管理者休假的首选……这样的企业的确重视人才，但没有把人才培养纳入企业的运营之中，以至于无论是人才标准、人才评价，还是人才培训，与人才自身在企业中的贡献、发展、激励都没有关系；人才培养体系与业务运营体系之间是两个独立的循环，结果人力资源每天很忙，却不被业务领导认可。人才盘点体系的建立就是要在两者之间搭建通路，打通循环。
所谓人才盘点就是以组织中的人为核心，把人在工作中的行为与工作结果联系起来，结合组织发展的需求，对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，公司各级管理者要对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制订详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长，这一过程让管理者亲自参与到人才培养中来。我们相信，人才盘点体系是推动企业形成人才驱动型组织的引擎。本书将从理论到实践、从宏观到微观，以人才盘点体系搭建和应用为主线，为读者展开一段激动人心的旅程。
