爱华网如何在过度竞争市场做生意
主持人：目前，来自各个方面的声音都在批评说，索尼业绩低迷的首要原因就是“过于拘泥于技术，没有跟上市场环境和经营环境的变化，而且产品制造没有贴近顾客的需求”，这种说法你是否认同？
小寺圭：这些评论有些内容是对的，因为公司发展大了就可能会在某些方面忽略逻辑上的变化，这也是大企业病的表现。尽管有些时候我们开发出来的产品，我们自己人觉得技术很好，顾客应该很享受、很喜欢，因为它技术完美，所以产品价格也比较高，但其实不然。因为这只是从我们自己的角度来看，如今这一切都是由顾客来决定，包括产品的价格和定位，我们不能强迫顾客接受我们的技术和产品。
索尼全球的新管理团队上任后最主要的改变就是坚持客户导向，这是个巨大的文化和技术上的改变，今后索尼一定要从顾客的角度考虑产品研发方向。
主持人：在中国市场上做生意并非易事，因为我们可以看到不但有国外的竞争对手三星而且还有很多中国本土企业如联想、清华同方，他们现在卖的产品跟索尼产品在产品线上高度重合，也都在为3C做着准备，价格也比索尼便宜，你觉得在这样的市场，索尼的核心竞争力是什么？
小寺圭：的确，中国已经是产品过度供应的市场了。若将市场看做一个大饼，结果就是看谁会吃到大饼，当然，饼现在也越来越大。在过度竞争的市场，用户也该想想其他因素，不仅是价格，而且还要看产品包括品质、设计、易用性、服务等多个方面的综合素质。
中国用户将来会越来越认识到，索尼其实花费了巨大的精力来提升自己的内涵和品质。我们会为提升5％的品质而增加50％的成本。举个例子，目前大家用有线电缆看电视，可能各种品牌的电视在质量上似乎没有差异。但到了高清电视时代，你若不买索尼你会觉得很遗憾，因为只有索尼的用户才可以充分地享受画质。同样在MP3领域，用普通耳机可能很难分辨各种产品间的差异，但接上功放、音箱，就非常不同。
索尼一直在强调自己与其他厂商的区别，这已经延续了几十年。
主持人：索尼的新CEO是索尼历史上首位“洋”总裁，他多年都是负责索尼在美国的娱乐业务，而对中国的市场并不是很了解，你与他交流时，他最关心中国哪些问题？你最想告诉他什么？
小寺圭：现在索尼所有管理层都不会漠视中国市场的成长。新CEO斯金格的确对中国市场知之甚少，我在与他沟通的时候，会告诉他我们在中国哪些领域能很快成长。对他来说，他其实希望了解中国所有的事情，原来索尼全球的电子业务并不归他管，他现在只要听我的想法和主意，在中国我们就能成功。
主持人：作为索尼中国的掌门人，你觉得如何在过度竞争的市场做生意才更加高效？
小寺圭：我觉得我们不能过度追求市场份额和销售额总量，要让客户的满意度达到80％、90％甚至100％，这样公司才能健康发展。而且每3个月，中国市场就会发生很大的变化，我必须随时更新信息，跟上市场发展的节奏。
主持人：你刚刚也说索尼在中国的发展不追求市场份额，但索尼中国也要承担索尼复兴的使命，如何来保持高速增长，完成总部交给的2008年实现收入80亿美元的要求呢？
小寺圭：这确实是很实际的问题，很多人都会问职业经理人是要高业务量还是高利润，大多数经理人说二者都想要，即便在中国过度竞争的环境下，很多厂商靠低价策略获得市场，但索尼永远不会靠价格战取胜，这是我们一贯的做法。
傲慢，索尼品牌的误解？
主持人：因为价格比较高，而且坚持做高质量、高价格的产品，这也会给很多用户留下傲慢的印象。你希望索尼品牌能带给大家什么？
小寺圭：完全不是傲慢，索尼希望能够帮助整个行业良性竞争，让产业健康发展，要尊重这样的事实，厂家竞争是为了更好地在市场中共同生存。当年的日本企业丰田汽车就曾经为了整个产业发展提高了价格，否则美国汽车工业的良性运营难以保证，如今的消费电子领域也如此，过度竞争只能使得整个环境越发糟糕，中国企业应该充分认识到这一点。
有媒体用“傲慢与偏见”形容索尼在高端市场的做法，这是对索尼的误解，在品牌形象上，索尼不仅提供高附加价值的高端产品，而且推出的全线产品也能够满足普通消费者的需求。
主持人：索尼在中国的产品价格如何制定？会不会充分考虑市场的环境和需求？
小寺圭：过去几年，索尼的产品价格偏高，如今随着产品产量的提高，产品更加贴近用户的需要，我们力图做到产品价格合理而且有很高的附加价值。
主持人：如今很多中国高科技领域的企业家言必称苹果“iPod”的成功，而曾经大家学习的榜样是善于创新和给人带来惊喜的索尼，如今都已经转向对手，你怎么看？
小寺圭：苹果成功靠的是设计和概念领先，单纯从技术上说没有什么特殊的方面，所以我不知道这样的成功苹果能持续多久，这很难想像。在日本市场，iPod的份额曾经高达80％，由于索尼今年的发力，索尼已经成为市场第一。索尼现在也推出了硬盘和闪存类型的MP3，跟苹果类似的产品，但它拥有更好的电池寿命、更短的充电时间、更好的人机界面和漂亮的外观。我相信索尼的独有技术和附加价值会让公司最终走向成功。
中国是索尼再度“复兴”之地
主持人：为什么派你来中国担任董事长职务？总部当初对你有哪些期望？
小寺圭：当时的索尼公司前CEO出井伸之先生提出要将公司的部分职能从日本转到中国，因为日本总部的机构慢慢变得有些臃肿和陈旧。出井先生同时指出只有中国一个市场可能较难承担整个重任，但如果把整个东亚区域所有的资源进行整合，将使该地区成为公司强有力的发展引擎和市场销售基地。我非常赞同这一观点，并亲自主导了在中国建立东亚业务区域总部的工作。
主持人：索尼业绩长期以来受到了很多投资人的质疑，而且索尼的前任CEO出井伸之也谈道，索尼进入中国时间相对来说比较晚了，你个人认为中国真的能成为索尼再度复兴之地吗？
小寺圭：毫无疑问，全球振兴计划中，中国除了大家一致看好的巨大潜力市场外，还有很多重要技术和零部件。若让中国产生很多革命性创新还有待时日，但在消费电子领域，中国有很多可以利用的技术、资源，我们不必再依赖日本研发，而是在本地实现设计、研发和生产，在中国出口大量的产品去美国，通过运营就可以节省更多的成本，令我们迅速推出更多、更好的产品，所以中国对索尼的贡献非常重要，索尼在中国的市场目标是2005年达到40亿美元的销售收入，而2008年北京奥运会年要达到80亿美元的销售收入，我们正在朝着这一目标挺进，中国已经在索尼振兴计划中扮演新的角色。
主持人：我们知道不久前索尼将全球的设计工程集团设在了中国上海，这也是索尼除了日本外的第一个设计工程中心，为了争取总部这样的安排，你都付出了哪些努力？
小寺圭：从东京申请中国设计工程集团在上海成立确实很费力气，因为这不仅代表一个设计中心的成立，更多的是因此而带来的权利与责任。这也是业务中最难的部分，如果我们在中国没有得到更多的权利，从总部拿到这些授权就很难，因为每一个业务部门都有自己的权利，人们往往不愿意放弃自己手中的权利，尤其下放给其他部门。有很多人日本人靠读书和报纸来了解中国市场，对中国实际发展情况不了解，因此体验不到这种巨变带来的竞争和潜力，我花了很多精力让他们来中国，游说他们说中国市场的重要。中国设计工程集团刚刚成立，还需要时间让他们为中国市场研发和设计出更多的产品，这个工作以后还要继续做。
我们在中国的投资是长期的，至今总投资额已经超过8亿美元，而且我们提出2008年在中国的电子产品销售额要超过日本市场，今后索尼在中国市场还将进一步加大投资力度。
主持人：你觉得索尼中国业务布局是否已经完全成熟？你曾说过要在华寻找总裁，这是真实的想法吗？
小寺圭：还不是很成熟，仍需要从总部带来更多的资源和人才，当然我们也要自己培养当地工程师，现在索尼中国整个运营架构变得很大，仍需要投入新的资金来完善整个结构。本土化一直是索尼在海外市场发展的关键词。与我们在美国和欧洲都由本土化的管理团队进行管理一样，在中国市场也会有这样的体现。我的重要任务之一就是为索尼在中国寻找合适的候选人。
主持人：建立无所不在的价值网络，将索尼的硬件、软件和内容占据到每一个家庭的客厅，这是索尼近十年间不断提到的梦想，但如今这样的梦想正被另外一家上海本土公司实践着。你如何看待盛大提出的家庭娱乐战略？这是否也意味着索尼中国又晚了一步？
小寺圭：这是一个趋势，索尼合资企业索尼爱立信也在走这个方向，将索尼的电影、游戏和手机很好地结合。另外索尼最新研发的PSP，就是最新的掌上游戏机，也会很好地和娱乐结合。但索尼和盛大不同，索尼是硬件产品生产商，主要销售的是硬件产品，网络内容还不是很清楚，索尼公司现在非常庞大，我们也要使不同业务很好地融合。
我们很早就认识到3C融合的趋势，这对我们来说是很重要的主题，未来产品之间界限越来越模糊了，彩电、手机、电脑可以让你无缝地生活。要让每一个家庭全面数字化和网络化仍需要很多时间，这需要更快的网络传输速度，而且还要能很好地解决知识产权的问题。索尼希望这一切在中国能尽早发生，这是索尼在中国市场最大的机会。
小寺圭 （Kodera Kei）
索尼（中国）有限公司董事长
1976年10月 加入索尼公司
1986年1月 索尼公司 家用产品海外营业本部中东及非洲销售部部长
1990年8月 索尼公司 家用产品海外营业本部亚洲销售部部长
1991年6月 索尼国际（新加坡）有限公司亚洲市场分公司总经理（兼任上述职务）
1996年4月 索尼公司 海外营业中心高级部长
1997年7月 索尼国际（欧洲）有限公司家用产品欧洲业务集团总裁
1999年11月 索尼营销（日本）公司副总裁
2001年4月 索尼营销（日本）公司总裁
2001年4月至今 索尼集团执行董事
2003年4月 索尼东亚业务区域市场及销售总裁
索尼（中国）有限公司副董事长
2004年2月 索尼东亚业务区域市场及销售总裁，索尼（中国）有限公司董事长
八卦老板
在中国担任总裁的困难之处是什么？
不擅长喝酒，这在很多场合遇到了问题。语言，我太老了，不容易再学语言，没有方法直接与中国人沟通。需要花太多时间和东京进行会议，告诉他们中国市场的重要性。
近30年在索尼工作，最大感受是什么﹖
以前在其他公司工作过，与之比较，索尼有种自由气氛，可以有自己不同观点，也有机会表达，这是索尼拥有的文化。
能否谈谈对于索尼管理的特色解读？
无论过去还是现在，索尼公司的管理者们总是善于沟通，善于倾听，实干而与众不同。大多数日本公司注重组织的力量，而索尼的管理层更注重个体的创新能力。
你对索尼的成功和失败如何评价？
在索尼有个理念：应该做和其他人不同的事情，不仅仅在技术而且在市场推广方面和其他人有所不同，like no other，与众不同，这是索尼精神的体现。
有离开索尼的中国员工认为，索尼整个管理层年龄偏大，发展的步伐慢了，你觉得60岁的企业如何保持年轻人的心态并一如既往地充满梦想？
一个公司成立时间的长短不是问题，但随着公司日益壮大，有可能慢慢变得保守。因此索尼要一直秉承创立之初勇于挑战、求新创异的品牌精神。我正在利用每一个机会向我们的员工不断深化对这一公司文化的认识。
如何分配业余时间？
照顾我的爱人，与她一起看电影、吃晚餐是非常重要的事情。
有何休闲活动？
我正在写书，一本是关于市场营销学的，一本是浪漫小说，当然要退休后才出版。
主持人的话
索尼的中国表情
29年前，年轻人小寺圭对招聘他的索尼人耍了个花招，说自己有在中东做市场的经验并懂些阿拉伯语，因而他获得在中东、非洲市场做营销的职位。也正是这个当年的“谎言”让小寺圭在人才济济的索尼大家族中脱颖而出，管理着索尼当前最为看重的中国市场。作为索尼中国有限公司董事长的小寺圭，谈到过往经历，脸上露出孩童般的狡黠笑容。
小寺圭爱笑，在每次行色匆匆的采访中，经常可听到这位索尼中国掌门人爽朗的笑声，即便记者们经常拿索尼近几年的业绩低迷说事，面对各种质疑和诘责，他也会一笑而过。
在索尼全球的版图中，中国与一脸颓势的日本市场相比，笑容似乎应该灿烂，索尼在华的业务自从1999年全球董事会在北京召开后，始终高速增长，刚刚过去的财年，国内市场的销售额同比增长70％，年收入30亿美元。于是小寺和索尼的中国高层经常会告诉传媒，我们中国业务日子不错，不但不裁员还在大量招聘，而且总部又追加了2亿美元的投资。
但与友邻和强大的对手三星相比，索尼在中国市场的培育还远远不够，三星去年在华销售总额超过160亿美元，是索尼中国的5倍还要多。在亚洲商界，人们正在将三星看成“亚洲新榜样”，三星品牌也从原来的默默无闻到有人喜欢，昔日索尼后面的追随者正逐渐靠近市场领导者的宝座，这对快进入“耳顺”之年的索尼来说，笑容背后难免有些沉重。
几乎每个在华科技企业的老总都会感叹中国的生意难做，不但要面对全球的对手欺身在前，而且蓬勃发展起来的中国本土企业也会将价格战打得如火如荼，让人难以喘息。“中国绝对是过度竞争的市场，在这个过度竞争的市场，索尼不会降价，索尼多年来就是要保持自己的独特，在与其他企业的差异中获得自己的成功。”小寺浅笑认真做答。
“在美国，索尼被认为是最有胆量的公司。但在中国过去十年，索尼的品牌形象无大的扩展，这需要我们今后做大量的工作。”前任索尼全球总裁出井伸之2003年就对记者坦言。由于多数日系企业心理排序，先日本后美国再欧洲市场的版图，索尼在中国丧失了许多好的进入时机。
于是，在将中国市场当做整个东亚区域业务引擎的大背景下，出井伸之在2004年将小寺派到中国，之前他曾负责的索尼中东、亚洲和欧洲市场营销的业绩不菲。“新老板若听我的主意，索尼中国一定会成功，索尼全球也会因此成功的。”谈到6月22日刚上任对中国市场了解甚少的首位洋总裁，小寺大笑着表示自己最近频频奔走东京总部，希望能获得更多的资源和支持。
随着今年索尼公司高层人士大变动，这家消费者电子巨头将会迎来又一个调整时期。新任领导能够帮助日本标志性的电子公司走出困境，是业界颇感兴趣的话题。“在竞争日趋激烈的环境下，推出脱离顾客喜好的产品的结果就是业绩低迷。索尼必须贴近用户，必须摆脱过往技术至上的心理情结。”小寺如此总结。
昔日痴迷于新技术的索尼人必须放弃技术至上的“土拨鼠”实验中的牺牲品精神，要站在顾客的角度推出“可带来新的感动和满足的商品”，这才是电子业务部门乃至整个索尼实现复苏的关键所在，索尼的新社长如是说。对担当索尼振兴使命的中国领导者小寺来说，这个自上而下的大调整刚刚开始。
