爱华网TCL未来有可能将现有呼叫中心的运作经验和建设成果移植到海外，逐步在重点海外市场设立区域性呼叫中心，以满足快速发展的TCL海外拓展事业的需要
“上帝”会在什么时候打电话给你？
没有人知道，但一定要让“上帝”知道你的电话号码，如果他有需要，随时可以接通你，7×24小时，一年365天。
作为一个企业，如果把所有关心企业的人看作上帝，那么，应该建立一个呼叫中心。在记者面前，TCL呼叫中心总经理王恒君显得颇为自得，三年来，他一直致力于TCL呼叫中心项目，这将是未来在全球接通TCL最便捷的通道。
在不久前举办的“2005中国国际呼叫中心与客户关系管理大会”上，他领导的这个团队获得“2005中国最佳呼叫中心”与“2005中国最佳呼叫中心管理人”奖项，王恒君似乎并不在意目前建成一年来取得的业绩，他看重的是未来。
7月5日上午10点，在惠州TCL呼叫中心总部，记者见到坐席的服务专家为几千公里之外的一位乌鲁木齐用户解释一款彩电产品的操作要领。
他的答复通过通信网络转到西安区域呼叫中心，一位当地的客户服务代表用维语在电话里指导用户进行具体操作，不到4分钟，呼叫中心调动横跨大半个中国的服务力量，满足了一项以往也许需要好几天来解决的服务需求。
这样的场景，如今正频繁地在TCL呼叫中心系统里发生。
一个统一的窗口
上世纪90年代中期以来，中国家电行业进入第一个产品更新换代高潮期，用户服务要求猛增。
和其他企业一样，TCL集团旗下各业务单元都在多年的经营实践中建立起了自己的用户服务信息受理机构，但这种模式给客户带来诸多不便，被条块分割了的服务机构，即使尽自己的全力去沟通和协调，客户还是会认为反应速度太慢；而分散配置在全国各地的服务资源，总是要么闲置，要么吃紧。
根据TCL的调查分析，客户对于企业服务能力不够所可能产生的不满主要集中在这么几个方面：电话接不通，反应慢，上门服务迟缓，问题解决不完全或回访不够等。
在客户看来，完美的服务流程是这样的：拨通一个电话，企业可以迅速为其解决所有问题。
什么是TCL可以提供给客户的最优化的服务解决方案呢？从1999年开始，TCL集团即着手整合各业务单元分散的用户服务信息受理机构，策划成立一个统一对外提供服务的窗口。
呼叫中心这种已在国外企业运用成型的模式开始在TCL集团层面得到关注。
分析建立一个统一的呼叫中心的必要性，王恒君说，长期以来沿袭行业传统模式，由各地的销售分公司自行解决当地的用户服务问题的弊端逐渐明显。
首先，分支机构业务繁忙且人员相对紧张，服务受理的反应速度受到影响；其次，条块分割的服务区域加大了用户服务工作的管理难度；再者，分散式的服务模块不利于公司各业务单元从整体上把握服务形势，解决服务问题；另外，分散模式不利于对服务承包商的统一评估和统一管理。
到2000年的时候，这个问题已经不再是建不建呼叫中心的问题了。
在TCL集团层面已经达成共识：无论是从提高服务质量，塑造统一的品牌，还是基于未来电子商务的考虑，必须建立统一的呼叫中心。
以什么模式建，自建还是外包？成为当时考虑的两大主要问题。王恒君说。
在国内，已有家电企业在售后服务上做得比较出色，但目前并没有形成全国统一联网的闭环系统，它是在每一个城市提供一个服务号码，这种模式不能满足一个统一的窗口对外的需求，在今天看来，它并不是真正意义上的呼叫中心。
索尼这种国际公司的模式，虽然可以在全球提供一个统一的800客户服务号码，但似乎成本过于高昂，中国企业难以承受。
王恒君介绍，呼叫中心的建设国际通行考虑的第一问题是成本。香港地区的呼叫中心放在中国内地，美国的呼叫中心放到印度，这样可以大大节约人力成本。
在欧美成熟市场，组建呼叫中心一般都从商业考虑开始，但在国内，组建的目的一般基于满足售后服务。
在得知TCL筹建自己的呼叫中心后，电信、联通等纷纷登门说服TCL外包。
但TCL考虑的是，企业形象的提升、商业秘密、数据安全以及数据的商用，基于这些考虑，TCL在集团内部招标，TCL销售公司夺得这个项目的组建权。
这个项目组由领导小组和执行小组组成。领导小组由TCL销售公司总经理张付民领导，张对集团负责，执行小组则由王恒君领导，王成为后来在这个项目基础上新组建的公司的总经理。
呼叫中心项目小组在2002年正式成立，并向企业招标，在9个参加招标的厂商当中最终选择华为作为设备供应商，王恒君解释说，当时华为的标的不是最贵的，也不是最好的，却是最适合TCL的。
后来的运营也证明了TCL选择华为和电信这两大在各自领域颇具实力的合作伙伴的正确性，其开通的热线号码4008123456旺季每天的呼入呼出量达到了5万条左右，成为电信4008业务在全国范围内开通的最大客户，呼叫中心系统也经受住了大话务量的考验。
建成
2003年，TCL从集团层面开始重视呼叫中心项目，集团考虑的是，一个企业做大之后，一定要有一个语音系统，来提供给关心企业的人直接的服务。
当年3月，呼叫中心的建设规划正式展开；到2004年底为止，五个区域呼叫中心全部建成，整合之后的TCL呼叫中心投入（正式）运营。
王恒君介绍，目前，该呼叫中心的一期工程业已完成，项目采用集散式配置方式，拥有分布在惠州（总部）、北京、上海、西安、成都五个区域呼叫中心的250个坐席，现配备客户服务代表283人。
在惠州总部，可以即时通过电子屏幕看到5个区的运营情况。
王恒君表示，TCL呼叫中心具有良好的可扩充性，仅就目前的五大区域呼叫中心而言，呼叫坐席即可由现有的250席扩充至500席，服务范围涵盖了TCL多媒体、冰箱、洗衣机、空调、小家电等家电类的所有产品，其他产品也将陆续开通。
建立企业用户服务系统的跨产业、跨平台综合呼叫中心，只是TCL呼叫中心建设规划的第一步。
王恒君还勾画了呼叫中心的未来，在建成并实现稳定运行之后，TCL集团将会把呼叫中心的服务范围逐步拓展到集团所有产业，并将呼叫中心的功能从售后服务拓展到数据库营销、市场调查、电子商务等各个方面。
未来的TCL呼叫中心，将成为一个面向TCL集团各产业群及合作伙伴的客户联络中心。
利润中心？成本中心？
呼叫中心是利润中心还是成本中心，都不是。
它是价值中心，王恒君说，一年前遇到的一件事让他确立了这个观点。
去年的一天他正在开会，有员工转发邮件给他，一个人在BBS上大骂TCL，说买了TCL的产品上了大当，打了呼叫中心的电话但并没有解决问题，他将这个邮件转发给呼叫中心。
根据线索，呼叫中心很快找到这个发帖子的人，并从数据库中找到当时接听录音的详细内容并立即回访，事情很简单，这个客户不懂怎么把电脑同电视用数据线接在一起。
这个客户听了自己的录音记录，也觉得过意不去，自己到网上删除了帖子并发表道歉声明。
这是成本还是利润？都不是，这是价值，但这并不是价值的全部。
从一年的运行情况来看，呼叫中心在TCL彩电、白家电等产品线的运用已经让他们尝到甜头：不需要再去考虑售后之忧，同别的企业相比，实际上，更多的精力可以用于市场方面的竞争。
在财务结算上，呼叫中心是一个创造价值的业务单元，在TCL集团内部，在呼叫中心运营上，是按照谁使用谁付费进行结算的，王恒君更愿意称呼自己的合作伙伴们为客户。
从目前来看，呼叫中心的项目建设费用1000万，每年运营费用在2000万左右，现在基本可以持平。
就成本而言，呼叫中心可以说是TCL集团近年来唯一投资上千万的IT项目，他不会成为一个集团的利润中心，但它会为集团各产业提供高质量的客户增值服务，提高品牌形象，以此来摊薄投入成本。
在TCL的国际化战略中，呼叫中心将作为树立全球范围内一个统一的TCL品牌的重要途径之一，至于是否在国际上建立一个统一的呼叫中心，王恒君说，这只是下一个规划，但从技术角度来看，目前的技术完全可以承受和支持国际呼叫中心的运营。
TCL未来有可能将现有呼叫中心的运作经验和建设成果移植到海外，逐步在重点海外市场设立区域性呼叫中心，以满足快速发展的TCL海外拓展事业的需要。
毫无疑问的是，在全国、甚至全球范围内公布一个呼叫中心的号码，对于一个全球性的企业来说，这和全球范围内看到TCL一个品牌一样重要。
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TCL呼叫中心
TCL呼叫中心目前主要通过电话和互联网等呼叫平台，受理TCL集团TV、AV等多媒体产品，冰箱、洗衣机、空调等白家电产品的用户服务呼叫信息，目前日均受理呼叫约2万条，回访约5000条。其中，电话呼叫的接通率平均保持在94.7%，平均通话均长近2.5分钟，电话咨询解决率达到约30%。
该呼叫中心完成了全国广域网的建设，实现了由一个呼叫中心总部统领若干个异地区域呼叫中心的虚拟集散式结构，在逻辑上形成了完整统一的闭环网络，在功能上实现了全天候、一站式的“7×24”服务体系；该呼叫中心的系统数据全部集中在惠州总部，而在异地区域呼叫中心与总部之间可以进行实时准确的数据交换，实现各种数据统计、查询和分析功能。
此外，该呼叫中心独有的语音智能路由系统，能合理分配呼叫电话线路，大幅提升呼叫中心的使用效率。
