爱华网要解决人才匮乏的困境，无非开源与节流。所谓节流，是防止流失，既是对现有存量的持续保有，也是对已有业务延续的基础，但从发展的眼光来看，仅仅通过改善薪酬、福利等途径保持存量已经不能满足业务的快速增长。瞄准人才增量，就需要关注如何“开源”。源从何来？内部培养还是外部招聘？ 吉姆8226;柯林斯在《从优秀到卓越》一书中的研究案例表明，那些高瞻远瞩的公司只有5%任用了外部人做CEO。而在业绩相对较差的公司中，有30%任用了外部人做CEO。哈佛大学的教授约瑟夫8226;鲍尔也有类似的结论，他在长达40多年对美国企业CEO的调查中发现，在对企业的回报上，内部人表现得比外部人更好（见表13）。表13样本公司的标准化企业回报（公司值减去标准普尔500指数值）平均值（%） 中值（%） 观察数CEO来自内部继任者 148 -015 1214 CEO来自外部继任者 -028 -309 600资料来源：标准普尔公司会计数据库；企业图书公司董事会分析数据库。 虽然数字来源于对CEO的研究，但任何空降到各个层级的管理者都会面临他们所遇到的很多挑战，我们有理由相信，任用内部人才是今天成功企业的关键特征之一。 尽管董事会成员认可内部继任计划的价值，但约瑟夫8226;鲍尔发现，居然60%的企业根本就没有高层的继任计划，更不用说普通管理者。更要命的是，那些已经建立了继任计划的企业当中，超过2/3的董事会成员对现行的继任计划方案感到不满意，认为它们既没有对培养接班人投入足够多的时间和精力，也没有形成一套完整的体系快速培养出各个层级的接班人。 既然培养内部接班人是突破人才瓶颈的关键，那么高瞻远瞩的公司又采取了什么样的“万灵丹”来解决这一困境呢？100年前，马克斯8226;韦伯明确提出，“那些组织之所以能够取得持续成功，并不是因为一个领导者的非凡魅力所致，而是因为这些组织能够系统化地培养领导力。”图15人才培养体系的CARD模型我们希望这就是卓越企业的“人才秘籍”。为了验证这一思路，我们在过去的咨询实践中不断对这一主题进行尝试和突破，并在理论研究的基础上把韦伯提出的“系统化地培养领导力”归结为四个核心模块（见图15）：标准体系(competency,C)、评价体系(assessment,A)、盘点体系(talent review,R)和发展体系(development,D)。CEO要打出你的王牌（CARD），才能赢得未来。 (1)标准体系。人才培养首先要解决的是人才标准问题，什么样的人才是企业发展所急需的？在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为人才？这些标准都将随着企业战略重心的变化不断调整，比如国内不少制造型企业过去依靠高生产效率、低成本取得成功，现在依靠优秀的产品设计赢得竞争，而未来要为客户提供全面的服务才能持续领先。这些战略模式的变化对于领导者的思想、行为、能力的要求也有很大不同：原来是高效的管理者，强调控制、规则、流程、专业化，他们相对保守；未来要成为卓越的领导者，强调愿景引领、创新、系统、变革、全球视野，他们坦诚而开放。 领导力的标准只是该体系的一部分，它还包括专业标准，例如销售人员的能力标准，以及一些与业务相关的特殊标准，如国际化人才、高潜力人才的标准。 (2)评价体系。在明确标准之后，如果组织要回答“企业目前的人才现状（绩效、素质、潜力）怎样”，就需要建立评价体系。该体系常常会涉及一系列的工具，从简单的360度评估到使用多种工具组合的评价中心。评价工具多用于对管理者的评价。 (3)盘点体系。不少人常常把评价和盘点搞混。评价只是盘点的前提，为盘点提供必要的输入，评价体系更关注对个人能力的识别，而盘点体系则是把个人放到组织当中，回答“组织结构如何支撑业务发展”、“为了支撑组织战略目标实现，需要建立什么结构的人才梯队”、“在可选择的候选人中，谁是关键岗位的继任者”的问题。因此，盘点不仅仅包括对人才的盘点，也包括从公司业务战略出发思考如何提升组织效率。 （4）发展体系。盘点体系运行的重要结果是形成分层的人才库，人才发展体系所做的事就是保证人才在库中快速发展，在这个阶段要求组织清晰地回答“企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距”、“如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距”等问题。 这四个体系各自有其内部的逻辑，如标准体系中素质的冰山模型让我们更清晰地思考不同人才标准的区别；评价体系中从领导特质、领导过程到领导结果的逻辑帮助我们更加全面地扫描管理者；发展体系中70-20-10的人才培养方法的组合规律。但纵使它们的内部逻辑再完美，如果把这四个体系割裂开来，它们必然无法发挥出全部效能，甚至毫无用处。这四个体系的有机组合才是韦伯的语义精妙所在。 我们按照四个体系自身的发展程度和它们之间的整合水平，把人才培养体系划分为四个阶段。
阶段一:非体系化 这是人才培养的初级阶段，此时的企业通常对人才缺乏清晰、统一的标准，组织不知道为了实现业务目标需要培养什么样的人；对于人才评价也仅仅是上级凭经验做出的感性判断；在人才梯队建设上缺乏基本的意识，把提前储备后备人才看作对已经在岗人员的不信任；培养的目标主要针对个人能力的提升，内容比较零散，更多的是基于个人的需求而非组织的需求；人才培养体系各个模块之间，以及与人力资源的其他模块之间缺少基本的关联，整体上人才培养很难与公司战略保持一致，根本无法满足人才需求。阶段二:体系化 在这个阶段，企业初步建立了较为清晰的领导力标准，并能够应用这些标准开发有针对性的简单工具，如360度评估，或者有意识地采购一些外部心理测评工具用于人才的选拔；开始有意识地针对高层制定替代计划，即以选拔为主的人才继任计划，这个过程由人力资源主导；在培养方面，能够根据标准制定较为系统和有针对性的培养内容，但仍偏重个人能力的发展；人才培养体系的各个模块间有一些联系，如基于领导力模型，开发测评工具实施人才选拔。该阶段的培养结果能够在一定程度上支撑企业战略发展。阶段三：聚焦化 与前两个阶段不同，人才培养的目标就是聚焦业务问题的解决。例如，联想在与IBM PC业务整合后，急需一批具备国际化业务运作能力的管理者，于是专门设计了国际化人才标准和选拔流程，对那些有潜力的国际化人才提供短期集中的跨文化培训和国际外派的机会（见图16）。图16联想国际化人才模型 在这个阶段，组织会更加有针对性地设计精细化的人才标准，并采用多样化的工具进行评价，评价的范围不仅仅局限在人的方面，也会关注到组织层面，例如员工敬业度调查、组织有效性诊断等；建立了以人才盘点为核心的继任管理体系，覆盖的范围是关键经理人员，人力资源在盘点中仅起到协助作用；在培养方面，领导力培养的出发点是为了解决业务遇到的问题而不仅是个人领导力的提升，因此培养内容的设计大多围绕公司当前的业务命题，因为能够看到实效，所以公司高层非常重视，尽量保证时间和财务上的投入；人才培养与个人职业发展、晋升、激励等模块紧密结合。在中国，达到此阶段的企业很少。阶段四:战略化 聚焦化关注解决业务的中短期问题，而战略化要求人才培养关注组织更加长远的发展，朝着把组织打造成为一个人才工厂而努力，培养组织自己的“造血”能力。达到这个阶段的企业，往往已经具备了系统地识别人才、评价人才的能力，建立了覆盖全员的人才盘点体系，塑造出良好的关注人才的组织文化；与上一阶段的另一个主要区别是，学习活动不仅培养人，而且帮助组织澄清战略、落实战略，使得人才培养的过程成为战略产生的一部分；人才培养体系的四个模块紧密衔接，并与人力资源的其他模块有机结合，形成完整的人才管理体系。 基于以上人才培养体系四个阶段模型（见图17），我们于2009~2010年针对160家中国大型企业的人力资源经理进行了调查，数据表明，大多数企业都已经建立了领导力的标准——尽管只有23%的企业设计了精细化的模型；大多数企业在培训项目的设计和实施上都具备比较丰富的经验。总体上来看，中国企业的人才培养正在从非体系化向体系化的模式转变。仅有少部分优秀企业进入了第三个阶段，这也是全球优秀公司普遍所处的阶段。图17人才培养体系的4个发展阶段在过去几年，金融危机来了又走，更多的企业开始关注人才的储备和培养，一批批企业开展了领导力素质模型的构建，也针对这些模型开展了一系列的培养活动，但似乎始终无法突破人才瓶颈，表现为： 人才标准认知不统一，无法贯彻下去 业务部门总在抱怨人力资源培养人才速度慢 高层参与度不高 空缺岗位无法快速找到合适人选 员工对于培养与自身发展有何关系不清楚，因此也没有学习的热情 …… 这些都是当今中国企业人才培养的困境。抛开国有企业治理结构方面的因素，其中的重要原因就是在构建人才培养体系时只重视了人才标准体系的制定，却忽略了如何让人才标准被人们接受；只重视了培养活动的开展，却忽略了为何培养以及培养结果的应用；只重视了满足个人的发展需求，却忽略了组织的发展需求。要解决这些问题，中国企业需要搭建更加完整的人才培养体系，其中最重要的一环就是盘点体系。
