爱华网或许20世纪70年代之前出生的读者还能够想起，街边的百货商店每周总有一个下午歇业，门上挂着一个牌子“今日盘点”，店员们要利用整整一个下午的时间清点货物。把成百上千种的货物清点清楚可不是一件轻松的活儿，不仅仅是清点，还要计算每种产品过去一周的销售数量，预计未来的销售情况，进行缺货登记，必要的时候要通知调货。但在我们的记忆中，像沃尔玛这样的大型超市，出售的商品比街边的百货商店要多出太多倍，却从没有出现过歇业盘点的现象。原因很简单，它的每件物品采购时都会被贴上一个标签，这个标签里输入的数据包括货物的品类、规格、价格、数量、仓库中摆放的位置，所有这些数据都汇总到计算机的数据库中，每卖出一件产品，这个数据库中的数据就会更新，盘点也就变成随时可以进行的工作了。 对于物品的盘点同样也可以用于人才的管理上。如果我们能够用一套流程，把每个人的特点都变成标签记录到数据库中并定期更新，组织就能够随时回答诸如“某类人才有多少，在哪里，都是什么水平，为支撑战略实现是否足够，缺口多大”这样的问题，对人才的决断也就有了依据。富国银行坚持了超过20年不间断的人才盘点，它的前CEO迪克8226;库利智慧地指出：“以人为先。尽管我不懂业务，但是我知道当业务出现问题的时候到哪里去找到合适的人。” 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制订详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。人才盘点是对组织与人才盘点（organization and talent review,OTR）的简称。 人才盘点之所以能够通过培养内部人才，帮助企业突破人才瓶颈，主要体现在以下方面：(1)实施人才盘点有助于推行统一的人才标准。很多企业在建立了领导力素质模型后，仅仅把它用于培训活动的设计上，而忽略了与管理者的考核相结合；或者仅仅用于高层管理者的评估。结果领导力的标准无法在整个公司形成统一的声音，大家的理解不一致，行为就不一致，产生的领导结果也不一致，组织很难形成“合力”。人才盘点推动公司所有管理者使用同一套标准评价人、选拔人、谈论人，并且用固定的流程、工具保证大家不偏离、不跑题。（2）诊断组织，持续改进组织的用工效率。并非广纳贤才就能够帮助企业快速发展，还要考虑用工效率问题，以保证最大化的利用人才。这包括很多方面的指标，如产能与生产类员工的比率、销售额与销售人员的比率、人力资源与所支持的事业部人员的比率、管理者与员工的比率等。在人才盘点中，每个组织的负责人都需要认真思考这些比率的合理性以及如何提高人才的使用率。（3）识别优秀人才，达到更好的人岗匹配。一方面，人才盘点的过程往往会涉及一系列的人才测评工具，能够帮助管理者更加客观地认知被评估的员工；另一方面，人才盘点会议实际上是一个讨论人才的过程，大家在对最优秀的人很快达成一致后，将花更多的时间在那些“边缘人物”上，他们总是有一些突出的特点，却有着不招人喜欢的明显缺点。这样的人究竟是否为高潜力的人才需要大家坐在一起去讨论和澄清，重点在于如何使用和发展这些人才，而不是草率地略过。通过充分的讨论，人才得到认可。（4）塑造绩效导向的文化，对高绩效、高发展潜力人才进行针对性的激励和发展；同时，为管理者的能上能下奠定基础 。人才盘点通常以绩效、能力、潜力为核心判断依据，选拔更加全面的人才，尽管这是一个相对保密的进程，在高管层面这些信息是可以相对共享的，但由于有限参与人的权威性，使得这一方式并不影响它的公正性。优秀的人才盘点机制能够在6~12个月内促使人才盘点的结果落地，优秀的晋升，不佳的淘汰。这将大大提升人才盘点的权威性，并改变企业在人才管理方面的文化，真正朝着举贤用能的方向改善。（5）经理人通过参与人才盘点工作，能够有效地提升用人、识人的能力；提升管理者的组织建设与管理能力；对优秀、高绩效管理者提供更多发展机会。人才盘点不是人力资源的事情，人才盘点活动的设计迫使各级经理人必须快速具备用人、识人的能力，并把工作的重心从单一的以业务为中心转向平衡好业务与组织中的人才。因此在建立自己人才队伍的同时，也推动自身能力的提升。我们在实践中发现，经理人盘点下属团队的过程，也是对过去工作总结梳理、反思的过程，人才盘点的意义已经超越了盘点本身。人才盘点的模式有两种（在第2章会给出更为详细的解释）。一种是封闭式盘点，即所有人才评价和盘点的结果仅有很少的一部分人知晓，通常盘点的成果是一份数十页的报告，锁在CEO的抽屉里，需要的时候拿出来翻一翻，这种模式更像是在做替代计划，整个过程由人力资源部门主导。另一种是开放式盘点，盘点的参与者范围较广，通常以人才盘点会的形式分层分级进行，公开谈论人才与组织的匹配情况，形成的评价结论也在一定范围内共享，上级与员工谈论个人发展，整个过程由各级经理主导，人力资源部门提供支持，这种模式把人才盘点转变成为组织梯队建设的内在引擎。企业因处于在不同阶段，或出于不同目标，可以选择不同的盘点方式。本书讲述的主要是开门盘点模式，这是大多数企业所不熟悉的。德事隆人才盘点流程 德事隆集团（Textron）是全球最为成功的大型多元企业公司之一，在世界上33个国家拥有雇员超过37万人，年总营业额超过100亿美元,2009年《财富》500强排名第173位。 2000年后，徳事隆集团面临自身的重大变革：从传统的控股公司向网络化公司转变，加强核心业务整合企业架构。在这次变革中，德事隆集团认识到，通过继任规划选拔合适的领导者是保持公司不断发展变革的关键。为此，徳事隆集团设计了与继任计划紧密联系的人才评述流程（management assessment process，MAP，见图18），该项目由CEO和公司高管组成的管理委员会负责。 MAP项目以管理者盘点为主，分布在全年不同时间段，同时整合很多其他流程，力求发挥最大效用。例如，每个业务单元都要进行审查，涉及的不仅仅是最高层职位人才，而是涵盖多达四五个层次的组织；凭借其矩阵结构，几乎每个业务单元都可以进行企业人才的正式盘点，这为组织提供了一个广泛的人才观；进行正式的人才讨论，以支持董事会和执行委员会的工作。覆盖全年的各项盘点，彼此针对不同层次的人才，同时彼此联系，彼此促进，帮助企业建立一个在时间和层级上都完整的人才认识。图18德事隆继任流程规划人才盘点要解决的关键问题组织与业务战略的匹配性人才盘点的起点是对于组织的盘点。组织要思考“基于未来两三年的战略目标，究竟需要怎样的组织架构来匹配，岗位如何设计，职责如何分配”，在盘点中，领导者要回答以上问题才能让组织设计与业务发展相匹配。例如，国航在“十一五”期间国内外运力投放比例约为6∶4。“十二五”期间，为了加速实现“世界大型枢纽网络型航空公司”的目标，公司提出了国际化的策略，国内外的运力配比调整为5∶5。这一改变意味着需要吸引更多的旅客乘坐国外航线。如何让国航的海外营销机构的能力提升；在法兰克福、东京这样的营业部，是否在组织架构上、人员配备上要进行调整以支撑国外业务增长呢？这些问题都需要主管领导在进行人才盘点汇报之前思考清楚。再比如，福田雷沃国际重工股份有限公司在2011年提出了“2020年战略”，未来将有40%的业务收入来自海外，然而大量的生产很可能依然放在中国完成，以保证其低成本优势，这就需要构建非常独特的全球运营体系，这对现有的组织架构会有深刻的影响。在进行对人的思考之前，必须要完成对组织的思考。
发现高潜力人才 人才盘点的过程要求管理者们应用相同的工具、相同的标准进行评价，这一过程帮助企业推行统一了人才标准，形成“人才标尺”。即使大家手里拿着一样的尺子，任何两个管理者对同一个人的判断仍然是有所偏差的，但正是这种偏差的存在，才使得人才盘点更有意义。在人才盘点会上，管理者们会对一个员工的领导力、潜力等要素展开充分的讨论，那些对素质不一致的认知就在一次次的碰撞中得到澄清。例如，对“国际化视野”这个素质的理解就会有很大不同，有的人认为国际化视野等同于国际化经验，必须在国外工作过或者从事过对外工作，否则就很难具备；另外一些人则认为只要善于进行深层次和跨国家/地域的战略思考和决策，即使没有国际化的经验，也具备国际化视野。随着对标准的一次次统一，对于高潜力员工的识别也就变得清晰了。高层管理者的继任计划 人才盘点能够识别出高潜力人才，这还不够，必须要结合组织需求和岗位特点，建立关键岗位的人才梯队，找出究竟谁是已经准备好的继任者，谁是需要继续培养两年的继任者，这个名单越长，说明人才储备越充分。一个完整的人才盘点体系，通常可以覆盖CEO之下五六级管理者。而多数CEO的人员管理视野为两级，即直接下属和隔级下属。建立人才盘点体系后，通过对组织和人才的高效、深入地研讨，大大加深了CEO对组织人才现状的了解，在高层继任上也更容易做出准确的判断。关键人才的发展计划 在召开人才盘点会议之前，需要完成不少的准备工作，除了填写一定级别管理人员的基础信息外，还要对他们进行有针对性的评价，评价结果将成为会议上讨论的重要依据。但人才盘点的结果不能仅仅是一堆带有数据的表格，而是可以转化为行动的计划。例如，某位营销经理被认为有希望在两年内提升到总监职位，但其对新市场的经验有所欠缺，于是我们可以为其制定一个为期两年的轮岗计划，负责一个新市场的部分区域的营销策划。这样具体而可行的计划都会在人才盘点会上得到审核，并且一旦得到高层管理者的认可，便进入人力资源的工作任务清单。一个设计有效的会议可以大大加快对关键人才培养的相关决策。
