爱华网清晰的业务策略 有了清晰的业务策略，才能知道实现业务目标需要什么样的人才和组织。换个角度来说，人才和组织的标准需要随着战略目标的变化而持续调整。这是成功实施人才盘点的前提。IBM的案例让我们清晰地看到一个组织是如何随着业务策略的调整来改变领导力的要求的。而正是这样的调整，才能够有效地保证人才培养支撑业务发展。IBM的领导力标准 从20世纪90年代到现在，IBM经历过两次重大变革。1993年，IBM提出要从传统的硬件制造业务向咨询业务转型，这对IBM的经理人员的能力提出巨大的挑战。原有的业务模式崇尚个人英雄主义，谁能够带领团队打下市场，谁就是“老大”；和传统的制造企业一样，管理者强调命令与控制、监控结果、关注内部流程，人们的行为是被动的，“如果我不知道，我就不会去做”。这些行为要求与咨询业务相差甚远，为了支撑新的业务模式，郭士纳提出管理者要转变成为变革型领导，不仅关注个人成功，更要关注整个组织的成功；管理者要关注下属发展，善于激励团队，关注外部市场，行动更加主动，意识到“如果我不去做，我就不会成功”。基于这样的战略思考，IBM提出了新的领导力素质模型，致力于成功(focus to win) 、动员执行(mobilize to execute ) 、持续推动(sustain momentum)，新的领导力要求统一了管理者的思想和行为，为IBM的第一次转型奠定了基础。 2003年，IBM的业务再次遇到了危机。互联网的兴起对IBM的咨询业务产生了极大的冲击。“网络确实改变了一切，在这个互联互通的世界，IBM的客户需要成为‘按需服务’的公司，它们的每个业务流程都可以进行精确的调整以迅速响应外界对它们的要求。为了帮助它们更好地实现这一点，IBM也需要达到同样的标准。”郭士纳的继任者彭明盛清楚地意识到，IBM必须从咨询式的服务转型为即时的解决方案提供商，以实现“按需服务”。因此，IBM明确提出：IBM的每一种业务必须做出及时、精确的调整，以应对外界的挑战；IBM应致力于成为客户长期可信赖的合作伙伴；在IBM客户面临的高度复杂的竞争环境中，IBM的不同群体需要联合起来解决客户的问题。基于这样的业务变革的需求，IBM开始对领导力进行了重新的构建。IBM全球人才管理副总裁唐纳8226;赖利（Donna Riley）指出：“如果领导力还停留在过去，而我们的业务在转变，那么我们就会遇到问题。” 在随后的行动中，IBM提出了以“对每个客户成功做出贡献、有意义的创新、信任与责任感”为核心主题的领导力素质模型，强调了四个方面的转变。 从“如果我不去做，我就不会成功”向“如果我们不去做，我们就不会成功”转变 从“严密组织管理”向“扁平管理和横向协作”（跨团队协作、影响力）转变 从“客户导向”（理解市场需求）向“与客户建立伙伴关系”（维系持续的合作关系）转变 从“发展人才”向“赢取下属信任”转变 新模型形成后，IBM对大约4000名经理人进行了新素质的培训。他们用一年的时间来领会这些素质目标，之后开始对这些目标负责。新的方法激发起公司内部更加富有弹性和具有合作精神的行为。2004年，IBM的业务在四大领域都有了平均25%的增长。市场对IBM的这种文化转型和领导力提升给予了积极的回应，IBM股价从1992年的24美元持续增长至2004年年底的9858美元，整整增加了3倍多。开放的组织文化 对于大多数组织而言，建立人才盘点体系是人才管理的一次变革，这种变革比建立素质模型来得彻底，究竟是什么决定了组织能否孕育这种变革呢？是开放的文化。人才盘点体系将建立一种流程，所有经理人都会涉及其中，都需要发表观点，既要评价别人，也要被别人评价；在一定范围内，要与他人共享你对下属的看法。在不少国有企业，谈论自己的接班人是一件非常敏感的事，“培养自己的接班人”听上去似乎等于“挖个坑把自己埋了”，有这种想法的管理者大有人在。但是，如果一家企业的管理者大多有这样的想法，事实上，他们在“一起挖坑把自己埋了”。在竞争环境下，不知变革的企业必将腐朽。 组织开放性的高低，在很大程度上决定了推行人才盘点的时机。我们在与很多中国企业高层管理者分享这一体系时，通常会有两类反应。一种是支持派，认为这就是组织所缺乏的，并努力学习、积极推行；另一种是保守派，他们认为这些先进的理念和方法不适合企业现阶段的发展水平，认为在一定范围内公开谈论人才会导致负面的效果，说出“张三比李四更加适合某个管理岗位”这样的话颇有风险，因为天下“没有不透风的墙”。我们尊重管理者自己的判断，但是，我们仍然要指出，人才盘点作为一种新的管理理念，适用于任何形式的组织和组织发展阶段，它可以有不同的展现形式。选择做或不做，不在于工具本身，而是在于管理者自己的理念。 15年前，当国外企业的管理者们正兴奋于卡普兰教授的成熟之作《平衡计分卡：化战略为行动》的时候，国内又有几家企业建立了完善的绩效管理体系呢？而现在，诸多企业都在使用或准备使用平衡计分卡进行绩效管理，或许，我们应该向最早使用该工具的一批国内企业致敬。人才盘点正如当年的平衡计分卡，到了中国企业“吃螃蟹”的时刻。GE公开人才选拔流程1980年，当杰克8226;韦尔奇上任后，人们认为几乎没有人能够替代他的位置；20年后，通过6年的层层选拔，从200人到24人，从24人到8人，再到3人，最终伊梅尔特胜出，并成功带领GE蓬勃发展。伊梅尔特的卓越表现，只会让杰克8226;韦尔奇变得更加伟大。组织的文化往往决定了企业是否伟大。高层投入与承诺 人才盘点所形成的继任计划所关注的对象不仅仅是CEO，而是为了完成发现和培养CEO或高层的接班人，对组织中所有富有潜力的员工的一次盘点。这不是局部的而是整体的，也不是个人的而是组织的，更不是临时的而是系统的，所以建立人才盘点体系的第一责任人一定是CEO，责无旁贷。遗憾的是，不少企业的老总虽然口头说关注人才，但似乎对业绩指标的达成更感兴趣，业务压力之下，往往最先放弃的安排就是关于人才培养的活动。凯洛格公司2010年关于中国企业领导力的调研发现，那些选择领导力培养为未来三年重要挑战的企业在培养预算和高层重视度上并没有明显增加，平均而言，仅有不到20%的高层管理者真正挽起袖子参与到领导力开发或实践中。这表明很多中国企业的高层管理者并没有真正意识到培养领导梯队的紧迫性。 几年前，我们为一家国内大型机械装备制造企业实施人才盘点项目，我们不仅帮助该企业建立了人才盘点体系，也帮助他们在部分事业部完成了试点工作。在项目的最后，企业的CEO专程到北京，花了一整天的时间，听取我们对其核心班子成员的评价，整个过程中他做了详细的笔记。看到那位老总如此关注人才培养，我们毫不犹豫地购买了该企业的股票，并以持有该公司的股票为荣。事实证明，高层对人才培养的投入水平与业务长期成长性往往高度正相关，这样的投资策略不知道巴菲特能否赞同。 杰伊8226;康格尔（Jay Conger）和罗伯特8226;富尔默（Robert Fulmer）2009年在哈佛商业评论上发表了文章《建设领导人后备梯队》，强调了人才继任需要高层的投入，与我们的理念一致，特此摘录下来： 不要只依靠人力资源部 在大多数公司，负责继任规划和领导力发展工作的主力是人力资源部，但这种做法实在是大错特错。如果企业希望建设一支健康而可持续的领导人后备梯队，就需要各方面的人员参与到这两个流程中来，不仅仅是人力资源部门，还包括CEO和各个层级的员工。 任何战略流程都离不开CEO的参与，这已是老生常谈。但在这里，我们并非平白无故地索取支持。如果公司最高层和高管团队不能积极投入，下面的管理者就会觉得继任管理无关紧要，因而可能不重视该项目。实际上，部门主管也许还会通过操纵绩效评估结果，把优秀人才藏匿起来。 董事会成员应该参与进来，尤其在公司为CEO挑选接班人时，但是董事们往往在候选人被正式提名时才能见到他，而这个人通常是由CEO亲手挑选的，这就造成了继任决策由CEO一人拍板的状况。而CEO们往往又怀有私心，要么是希望自己的不朽传奇能够在卸任后不被遗忘，要么是不愿接受即将退休的事实，这些都会严重影响他的判断力。公司或许可以在CEO回避的情况下召开继任会议，视察候选人管理的运营单元，或者安排社交或娱乐性的郊游活动，以便进行非正式的评估。总之，公司应该让董事会成员以批判的眼光对潜在的内部候选人进行全面的评估。 汤姆森公司的高层投入 汤姆森公司是全球性媒体巨头，每年6月它都会召开年度人才盘点会，公司的CEO、CFO和人力资源的SVP组成的3人小组会花上整整8天的时间听取高管关于他们的最佳候选人的报告。他们所使用的表格并不多，但这个3人小组需要所有的数据都有实例支撑，例如，当谈到某个总监善于发掘人才时，要说明他究竟培养了哪些人，又有多少人在他手上得到了升迁。中国哪家企业的CEO能够做到这一点呢？人力资源的整合 人力资源的整合分为三个层面：人才盘点体系与人力资源其他模块的整合；人力资源与业务的整合；人力资源自身能力的整合。 首先，人才盘点与人力资源其他模块有着天然的联系，在实施人才盘点之前，必须要重审整个人力资源体系。例如，如果你被评价为高潜力的员工，但连续两年没有任何升迁或学习发展的机会，你愿意继续“等”吗？如果你了解到一个在能力上远输于你的同级，只不过因为他的上级在人才盘点会上的一番“推荐”而获得提升，你是否会怀疑公司的晋升流程的公正性？如果你作为高潜人才得到了海外轮岗的机会，但担心2年后回国没有合适的职位，你又会如何选择？这些都是企业中发生的现实情况，要让人才盘点持续成功，必须要让人力资源的各个模块紧密相连。 人力资源各体系之间的整合之所以变得困难，是因为在特定的组织环境下，说到做到实属不易。组织的诚信和人的诚信同样珍贵。要让人才盘点不是“纸上谈兵”，说到做到就是关键。盘点的过程是对人才认知统一的过程，也是对那些善于培养人才的人给予鼓励的过程，如果识别出的高潜力人才在后续的晋升、流动、培养、激励等环节中不能得到特别的对待和应有的机会，这些人才除了失望，可能只有选择离开。不能实现“说到做到”的人才盘点，是加速人才流失的“好方法”。在人情社会的中国，能够做到这一点的企业不多，很多企业，尤其是国有企业，常以“敏感”为由，索性连说都不说了。“我们从不承诺盘点结果和干部的晋升直接挂钩”，一位央企HR总经理如是说，“目前的结果仅仅用于培养”。所以不少央企变成了“先晋升、再考察”，即基本上已经确定了要提拔某位干部，然后再征求民意。所谓的“民意”，只不过是流程而已。 其次，我们曾经提到，人才盘点是各级经理人的责任，但他们往往也只能对自己的团队负责，因此人力资源需要站在全局的角度，合理地把人才盘点的工作与经理人的工作有效结合起来。美国银行的人才盘点让各级经理人都参与进来
美国银行的肯8226;刘易斯在接任董事长和CEO后，立即着手将该银行打造成全球最受推崇的公司之一。而且他知道，要想获得成功，他就必须让自己的直接下属和关键领导人了解招聘、培养和留住顶级人才的重要性。因此，他不但自己主管人才管理流程，而且让业务单元领导人亲自负责实现各自单元的人才发展目标，同时要求他们不断调高标准。 让CEO及其高管团队为人才和领导力的发展承担唯一责任既不现实，也不可取。因为他们没有那么多的时间，也缺乏相关的专业知识。公司人力资源部门以及职能或区域人力资源主管都需要参与进来。公司人力资源部提供标准、工具和流程，职能或区域人力资源部负责确保本地的业务单元遵循规则并酌情调整。例如，公司人力资源团队为覆盖整个组织的人才管理数据库界定流程，并提供标准化的系列模板和工具。系统中的某些要素不得更改。例如，报告和信息的界面风格、汇总报告的时间、岗位更替图，以及评价标准。公司人力资源部还负责在整个组织中执行刘易斯提出的领导力素质模型（该模型列出了领导人应该具备的行为和技能，应该发扬的价值观，以及不被提倡的负面行为）。然后，各业务单元的人力资源工作人员会与各自组织内的领导人合作，在模型中补充一些技能或职能方面的能力要求。本地人力资源部也会帮助业务单元主管筹备人才盘点会，并在本地层面上对流程进行管理。 最后，人力资源自身能力的整合同样重要。人才盘点会中，HR不能也不应该仅仅是一个简单的数据和模板提供者，而应该是人才能力和组织需求的洞察者，他们应该具备与业务一把手甚至CEO对话的能力。HR本身有着其他业务部门所不具备的优势，他们更容易跳出业务去看待作为活生生的员工的能力和发展需求，也能够把人才放到整个组织当中去比较，同时也容易从外部学习到最佳实践，眼界理应更加宽阔。在联想集团，每个业务单元的HR Partner都会作为非常核心的角色参与到人才盘点的整个流程当中，一方面快速理解每年人才盘点的新要求，另一方面要为副总裁们提供人才潜力评价的建议。对他们而言，综合能力就变得非常重要了。 清晰的业务策略、开放的组织文化、高层投入与承诺、人力资源的整合构成了保障人才盘点体系运作成功的四个要素。在实际案例当中，同时具备这四个要素的企业并不多，所以人才盘点体系的导入往往需要一定周期。在联想集团，尽管联想人具有高执行力的特点，但2006年第一次实施人才盘点的系统工程仍然存在信息传递不清晰的问题。不少总监和经理对该项工作的认识仅仅是人力资源部门的一项任务，这就容易导致信息的有效性不高，需要人力资源部门不断地检查和反复澄清、修改。但这是任何一个企业在导入该项工作难以避免的一个环节。连续实施三年后，很多管理者已经彻底改变了对这个项目的最初看法，认为人才盘点工作的确能够帮助他们培养人才，甚至还主动找到组织发展的团队讨论如何更好地通过这个项目帮助团队发展。渣打银行的人才盘点 渣打银行在推行人才盘点体系之初，也存在人才规划缺乏延续性、人才盘点各个环节质量无法保证、脱离业务发展、高层支持不足等方面的问题，聪明的人力资源团队通过整合人才评估，邀请高层引导的战略人才规划会议，把人才盘点定位于帮助事业部发展，以及整合业务单元和集团人力资源规划等方式，使得公司各层级管理者从人才盘点中获益，并对该项工作有了新的认知。渣打银行主席、前任CEO默文8226;戴维斯（Mervyn Davies）对人才盘点工作给予了如下评价：“人才战略会议为我们提供了一个标准化的方式，通过这个流程，我们可以在讨论人才规划时更加注重事实而不是主观判断。这个流程强调了我们挑选合适的人才，授权领导人并且在适当的时候帮助他们的必要性。对于让我们的高级领导人开始考虑关键的人才问题，使用简明的方式评估人才并让他们的工作更加卓有成效具有很重要的意义。”
