成本绝技:成本信仰的中国再造式



成本优势的巨人却是成本管理上的弱智。麦肯锡这样评价中国的企业。

  据波士顿咨询公司的报告,中国制造业人力成本仅及美国的2.2%,相应带来的采购成本、服务成本低得多,这是中国企业参与国际竞争的杀手锏。国人也对此津津乐道,成本低廉就意味着拥有更多的利润空间。但回过头来细想就觉得不对劲了。

  实际上,即使在经济高速增长的年份,中国很多企业也是希觅微利或是赔本赚吆喝的。以IT业为例,全球20%的PC、超过60%的数码相机、70%的DVD、80%的扫描仪等等,都是在中国制造的,然而,为什么低人力成本的中国IT企业平均利润只有5%~10%,而高人力成本的戴尔、英特尔的利润率却高达70%~80%?为什么原材料价格稍稍抬头,整个行业整个行业的业绩就大幅跳水?为什么中国所有银行的利润相加仅略高于汇丰银行一家的利润;中国啤酒销售量世界第一,可全行业的利润只相当于一家世界中型啤酒厂的利润?

  除了品牌与技术层面的差距,还有一个被我们长期忽视的问题:成本管理。坦率地说,我们并不懂得如何去系统控制成本,一味以单一的人力成本优势宽自己的心,而浪费大、次品率高、单人效率低等通病直接抬高了中国企业的综合运营成本,侵蚀了原本丰厚的利润区。

  随着原材料价格大幅上扬,全球一体化招标采购成为趋势,原材料上的成本优势不复存在;弄明白了的欧美企业也把工厂搬到了中国,伴随着民工荒,劳动力成本优势愈发不明显;预期不远的人民币升值也可能导致出口型企业的利润缩水甚至归零。

  这一切,都向中国的企业提出了新的课题――在成本的误读和迷失中顿悟出来,从资源型成本优势跃升到管理型成本优势,与技术进步交相辉映,从而形成具有时代意义的核心竞争力。

  鉴于此,本刊企业研究院组织专家,深入中国一批优秀企业,去发掘他们成本管理的绝招,去探索成本管理的中国体征。整理成本次策划。

 成本绝技:成本信仰的中国再造式

   ――格兰仕循环降价模式耳熟能详:“扩大生产→成本降低→降价→销售增长→扩大生产……”,可有多少人知道格兰仕固定资产虚拟扩张的妙处?而更多的中国企业恰恰是在产能扩张与流动资金固化的两难问题上,偏离了低成本的路径。

   ――“中国企业学邯钢”的口号叫了不少年,有多少人能一口回答出邯钢精神就是成本管理精神?邯钢人以“模拟市场价格”核算产品制造成本,并分解到各个细小工序中,剔除不必要的成本支出,从而释放赢利潜能。

   ――应收账款一向是企业现金流的杀手,可成长中的企业为了放量做大,应收账款如影随行,使财务成本逐年加大。中集集团巧妙地解开了这个死结,不仅应收帐款没有成为企业的负累,反而成了融资的手段。这就是——应收账款证券化。

   ――世界500强之一的建材巨头百安居来到中国,其精细化的成本管理哲学令中国同行们惊叹不已:企业的所有支出,都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。因此总经理只能坐跟员工一样的椅子,只能用1.5元一只的笔也就不足为奇了。

   ――别以为所有的情况下,全自动流水作业就能降低成本,首先是设备购置费用不菲,其次是日常维护费用不低,而且在大批量标件生产中会降低成本,而生产小批量非标件则得不偿失,反而没有手工灵活。正泰集团经过认真调研,合理组合手工与流水线的比例,推敲出一套既提高效率、又节约成本的人机混成式生产模式。

   ……

  此外,我们还从国内外众多优秀企业中提炼出若干成本管理细部方法,整理成文,谓之以“成本36计”,希望能让被成本激升“灼伤”的企业有所悟,活学活用,断不能画虎不成反类犬了。

  

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