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（区域领先/扩张能力之七——如何进入丛林型和流寇型新市场） 战略发展型市场是企业实现增长中最重要、也是最复杂的市场类型。因此，更为细致地理解和划分这一类型市场尤为重要。在这里我们将战略发展型市场进一步划分为弱势市场、均势市场和强势市场。弱势市场是指铺货率低于70%、占有率低于25%的市场；均势市场是指铺货率在70%以上、占有率在25—50%之间的市场；强势市场则是指铺货率在80%以上（零售终端90%以上）、占有率在50-70%之间。战略发展型中的三个市场也是持续升级的过程，不同阶段的策略需要有其不同的策略方向和关键衡量指标，其目标则是从站住、站稳到站硬的过程，进而充分表明了企业在市场是如何建立竞争优势的。 一、系统化的匹配营成竞争优势 “我们体现在市场上的竞争优势源自企业内各项活动形成的整体系统。”--迈克尔.波特。正如波特所说，啤酒行业的竞争优势建立的过程是个系统匹配的过程，这一点在战略发展型市场特别关键。战略进入市场强调的是“进入点”的有效性，战略垄断市场关注的是如何防御和巩固已有的市场竞争优势，而战略发展型市场则是企业由弱到强的优势形成过程。为此，我们认为系统整体匹配不仅是一个概念，而是企业运营系统的三个层面的匹配——第一层面匹配：让我们的各项运营活动和总体策略保持简单一致性。第二层面匹配：活动之间相互加强。第三层面匹配：资源配置最优化。例如，我们在弱势市场有一个成功的策略就是“再来一瓶”，这个在快消品行业常见的手段更像是一个促销手段，似乎与策略无关。但当我们将此做为策略并实现三个层面的匹配的时候，其策略力量得到了充分的体现。首先，从第一层面上，“再来一瓶”将市场推广的资源全部集中于此，其目标就是快速提高消费者的“常饮率”及“覆盖面”，以有效的促销换取销量。其次，从第二层面来讲，以“再来一瓶”为龙头加强了活动之间的配套，渠道相关环节获得了兑奖费用、餐饮服务员的“可能截留”从而提高了品牌的推荐率。最后，由于策略方向聚焦且没有多余的动作，可以制定系统的评估考核体系，使投入和资源配置做到最优。因此，如果对手仅仅是复制“再来一瓶”而不是整个系统的话，其收效就微乎其微，也是内伤式的，效果非但不能提高，反而会下降。 二、不同阶段的关键指标 如果企业要获取竞争优势，它必须选择它所要获取的竞争优势的类型以及活动于其中的范围。“事事领先，人人满意”的想法只会导致平庸战略和低于平均水平的经营业绩，因为它常常意味着企业根本没有任何竞争优势。因此，在不同类型的市场必须有不同的关键指标，以保证所有的市场运营活动能够简单聚焦，从而完成第一层面的匹配。弱势市场的关键指标——销量突破、终端规模大幅上升，有了一定的销量和铺货率才能确保企业在弱势市场上站住脚，而不至于被轻易地清除出市场。均势市场的关键指标——心理份额的提升、产品力的落地、盈利能力的提高。形成与竞争对手势均力敌的能力必须拥有相当数量的忠诚消费者，同时还要通过产品力的提升来增加赢利产品的销量，以便消化均势市场的资源投入。强势市场的关键指标——品牌力落地、扭亏为盈的产品结构。在强势市场上企业已经从挑战者转向市场领导者地位，品牌力已经成为企业赢利的重要武器，该类市场的关键标志就是不再占用总部资源，而是输送“利润”。
