爱华网东南亚海啸之后，有个别受灾国家的政府向西方商业银行提出，能否将到期的政府借款延期支付，债权银行给出的答复是：延期支付是可以的，但所形成的延迟付款记录，将给债务人的信用等级带来不利，相应地，未来借款的额度、成本就会受到影响。穆迪公司有关人士给出一个更具体的解释：一个国家的主权评级若被下调半个级别，发行一笔10亿美元、10年期债券的利息成本要增加1.7亿美元。纵然有完全正当的人道理由，信用仍然是无法赦免的。 应收款理应被关注
西方商业社会有这样一句谚语："销售只有在收回货款之后才算数，在此之前，与无偿赠送没有多大区别。"岁末年初之际，这句谚语再次被关注是因为著名的长虹。
早在去年11月底，就有消息说APEX总裁季龙粉被拘，但长虹表示"还没有得到季龙粉被刑拘的相关消息，也不想刻意去证实这一消息"。直到去年12月底媒体正式证实：实际上季在去年10月24日就被四川省经侦总队以涉嫌票据诈骗为由"请"回了成都。此外，早在2003年3月，"长虹在美国遭遇巨额诈骗"一事就已经曝光，但当时的管理层将该消息斥责为"纯属捏造"。此次货款问题经媒体再度曝光后，新上任不久的长虹总裁赵勇虽然没有立即承认，但长虹却迅速发布了预亏公告：公司应收APEX账款余额4.675亿美元，根据对APEX公司现有资产的估算，可能收回的资金在1.5亿美元以上，预计最大计提金额有3.1亿美元左右。
40多亿涉案不良应收账款恐怕在世界贸易史上已然可以写上一笔，而获得受信方的财务状况和偿付能力与所获得商业信用金额极不对称。商业资信调查机构邓白氏公司所作的APEX公司资信调查报告显示， APEX公司财务数据截至2002财年的中期（至2002年1月31日为止）： 2001财年（至2001年7月31日），APEX的销售额为1.5亿美元，而截至2002年1月31日的2002年中期的销售额为2.11亿美元，中期净利润亦只有45.9万美元。2002年中期的流动资产总额为1.85亿美元，而流动负债为1.83亿美元，营运资本仅180万美元。
随着事件的进展，长虹陆续发布了在美国加州起诉APEX公司公告、倪润峰未被有关部门重点关注，也未接受调查，公司目前尚无收购APEX计划的澄清公告。但是分析人士称，货款问题虽然已经诉诸法律，但通过这场"持久战"，能否收回预想的1.5亿美元还是未知数。
倪润峰和他所代表的那一批企业家一样，富有进取心，更不缺冒险精神。1998年，在长虹建业50年庆典上，倪润峰为长虹提出了这样的口号：2005年到2010年之间，实现超过1000亿元的年营业收人，跨人世界工业企业500强行列。1998年，原国家经贸委将海尔、长虹、北大方正、宝钢、华北制药、江南造船6家企业作为冲刺世界500强的重点选手，每年拨付2000万元技术开发费。没有人可以否认，长虹所遭遇的信用管理滑铁卢和冲动、浮躁、好大喜功的环境有某种必然的因果关系。可以断言，中国企业如果不戒掉急功近利的恶习，前面可能还会遭遇更大的坏账。
但是，提供"免费午餐"的何止长虹。仅APEX所涉案件中，就包括：中国五金制品进出口公司、四川电子进出口公司、上海电子进出口公司、武汉电子进出口公司、天大天财、新科电子、星球电子、杰科电子、浙江江奎集团公司、常州某喇叭厂、宏图高科、凯聚电子、天津新长城数码电子有限公司。
让我们把眼光超越APEX，聚焦到中国上市公司：2004年第三季度的季报显示，1377家上市公司的资产总额37055.57亿元，应收账款余额为3450亿元，其他应收账款1665亿元，总共5115亿元。据调查，这些应收账款账龄在一年以上的至少有30%，相当一部分可能会成为坏账。管理规范化要求比较高的上市公司尚且如此，更多的信息披露不够透明、管理不够规范的企业，可想而知。
邓白氏公司于2004年2月至4月对中国企业的调查结果显示，中国制造业企业平均应收账款周转天数为48天、贸易业为61天、服务业为105天。不仅高于欧美市场，也高于中国的香港和台湾。商务部的一项调查显示，中国出口企业的海外应收账款至少超过1000亿美元，相当于中国2004年出口总额的五分之一，而且这个数字还在以年均250亿美元的净值增加。
信用管理犹如农夫种田
在转入买方市场必须依赖赊销手段打开市场的今天，在走向国际化竞争格局的今天，在管理日益要求专业化的今天，回避商业信用销售工具几乎已经没有太多可能了。商务部统计显示，中国从事进出口业务的企业中只有11%建立了信用内部控制体系，而这11%中又有93%是具有外资背景的跨国企业。而邓白氏公司对中国企业的调查显示：评判标准不清晰，主观判断为主，缺乏明确的规则，绝大多数信用审批人为总经理。
信用管理既是一门科学，又是一门艺术。信用管理与农夫种田一样有靠天吃饭的成分，播种未必能有好收成，但不播种就会颗粒无收。如果中国商界领袖能够空前关注信用管理问题，相信这将给中国企业的信用管理带来深刻的变革。
信用管理没有一个放之四海皆准的范式，信用风险防范也没有灵丹妙药可寻，指望凭借某种模型来彻底根治这个问题是不现实的。不同行业，不同规模的企业，均需要采用不同的管理模式。
在比较成熟的商业环境中，像摩托罗拉、西门子、联想这样的大企业一般都规划出独立的信用管理部门、整套成文的信用管理制度，高效率的信用管理流程。国内企业对信用管理也逐步重视起来，如中国特大型企业通用技术集团从事风险控制与商账追收的人员已经有近100人。中型企业可以设置专职的信用人员，也可以由财务、销售部门主管兼任。小企业的财力一般无法划拨专门的费用聘请专门人员，老板、总经理通常会亲力亲为。小企业可以自行设计一系列的表格、信函掌握记录动态、及时沟通。信息沟通越充分，风险越小。
此外，一个微利销售的公司不太可能灵活地调整授予客户的信用额度。但销售利润空间大的公司往往可以更灵活一些，提高授予客户的信用额度。多数公司都制定坏账规划，监督其实施，并定期根据公司发展前景，紧缩或放松坏账计划和信用政策。经济进入衰退期时，如果不改变信用政策的话，多数公司的坏账都会增加。所以，为应付不利的经济形势，各公司应增加其坏账准备或紧缩其信用政策。当经济形势改善时，各公司应采取相反的行动，或者降低坏账准备或者放松信用政策。
在流程中管理信用
企业应该制定一系列的信用政策以及信用管理流程。以某著名的HFS日用化学品公司为例，该公司进入中国已经有20年。该公司在美国总部设有全球信用经理，对主管财务的全球副总裁负责。在中国市场区域，信用部门执行独立预算。这些预算用来向专业机构采购分销商的信用报告。中国区的信用经理每年要参加行业内的若干信用信息交流，有时候是以午餐会的方式，有时候是在一起打高尔夫。尽管销售部门的负责人为争夺市场而与同行展开激烈的角逐，但信用经理却可以保持良好的关系。当然，信用经理之间这些交流按照行规是需要保密的。在大多数中国企业里，总经理亲自审批授信额度不同。HFS的信用经理评判标准清晰，用数据模型计量信用风险，规则明确，信用经理独立性强，不受牵制。和中国企业单一客户单笔交易可以拿到的赊销货品动辄上百万不同，HFS有成千上万个客户，而每个客户每一次拿到的额度都不大。对于一些小的分销商，甚至只有几千元。
此外聘用合格称职的信用管理人员也很重要。信用管理所涉及的是公司最核心的资源，关系到年底财务报表最重要的数字。因此信用管理人员需要专业技能过硬，具备职业道德的人出任，同时这个位置还需要相应的激励和约束机制。一个好的信用经理不仅能够为企业严密防范信用风险，还能够为企业准确预测现金流，从而节省财务费用。一家国际著名的化学建材公司总裁告诉记者，如果信用经理具备一个行业的从业背景，信息来源渠道就会比较畅通。这对于及时准确确定给客户的信用额度至关重要。由于信用管理人员要和同行、银行以及内部销售、市场、财务部门打交道，因此这个人的公关、协调能力也很重要。
围绕着信贷中资金流转的实际情况，信用管理操作层面可以分为三个阶段：即事前的防范、事中控制以及出现风险之后的补救。
第一个阶段是信用风险出现之前的防范。
防范信用风险一方面可采用适当的工具敦促客户早日付款，包括现金折扣、信用担保、抵押物品等工具；另一方面是对客户进行综合的考察，包括品德、能力、资本、抵押品的情况。只有收集的信用数据可靠性高，才能成功防范风险。
一般来说，信息渠道的多样化有利于提高数据可靠性。如松下电器每年要对所有的分销商进行信用重估，向第三方大量购买信用数据报告。为了尽可能客观地掌握分销商的资信动态，松下采购多家征信机构的信用数据——兼听则明、偏信则暗。精确计量所收集信息，给出科学的评估意见。
第二个阶段是收账过程中的管理。
收账流程应当依循明晰的流程而进行。应收账款管理人员必须高度意识到应收账款的时间价值。应收账款的早日回笼不仅是一个安全的问题，也是一个资金成本的问题。欧洲著名机床厂商XME的信用经理称，XME总是在货物装运后立即将发票发出，因为发票上面耽搁的时间越长，客户延迟付款的时间越长。在收款过程中，XME的制度保证，信用部门、客户服务部门、销售部门所传达给客户的信息是高度一致的。在XME全球6000多个客户中，信用经理密切关注大额账户，使它们在接近付款期时付款，同时对小额账户也定期记录动态，包括收货、发票传递、电话记录、付款记录，皆有详实的档案。另外，技术手段的应用对于高效率的应收账款管理也能起到积极的作用，如EDI技术可加快票据的处理，成像技术可用于文件检索，大大节省收款人员的时间，不用再去文件柜里检索、整理文件。
有经验的信用经理通常都会在订单签订之日起，就不断向客户传递信息。在新客户的首次付款只过期一天的时候，电脑中的预警系统会提示信用管理人员马上向客户说明到期日并解释信用政策。另外，与违约的客户进行密集式沟通，尤其是对最大的赖账客户穷追不舍，打电话时保持一定的强硬态度，如果客户违约，就按照协议上的规定来解决问题。让客户明白，协议必须得到尊重。有些销售人员害怕这会破坏与客户之间的良好关系，并因此阻止信用管理人员这样做。对此，销售经理蔡倩倩小姐的话对大家非常有价值：如果客户的付款能力没有问题，并且他们也不打算赖账，那么，他们能够理解我们的催收。因为没有及时按合同付款反映了他们内部的管理漏洞，客户应该感谢我们的催收人员提醒这一漏洞。如果他们没有付款能力，或者有赖账倾向，我们必须及时行动，将损失最小化。
第三个阶段是逾期应收账款的处理。
这可视为风险的补救机制。应收账款回收可能性、回收比例与成负账龄相关。风险是客观存在的，只要是市场机制，每天都会有企业破产倒闭。有专家将逾期账款追收比作与猛虎赛跑，你也许无法阻止一个债务人破产，但至少可以比那些行动迟缓的债权人更早收回你的钱财。商账追收行业有一个共识，账款逾期如果能在3个月内及时予以追缴的话，成功率超过50%；如果超过半年，逾期账款回收比例会大幅度下降到只剩下20%或30%；如果逾期一年以后再启动追缴程序，回收比例就只剩下10%。等到逾期账款沉淀下需要计提坏账的时候，才下决心提起诉讼，这就错过了最佳的追缴时期。
国际上，委托第三方收款是比较可行的一种自我救济措施。这看上去要向收款方让渡一部分利益，但总比坏账形成的损失要好，何况专业机构操作的效率和成本优势是企业内部无法替代的。当然，要委托声誉良好的收账机构操作，否则容易产生副作用。若催收无果，可与其他经常被该客户拖欠或拒付账款的同伴企业联合向法院起诉，以增强其信誉不佳的有力证据。
当然，不管信用管理人员多么出色，一个公司总会碰到赖账的客户。多数公司只是将坏账看成是生意的一部分，并计提坏账准备。在财务准则规定的框架内，高效率地将坏账冲销也是补救措施的一部分。因为对于确定无疑的损失，除了警示和教训之外，延宕时日的努力就是在浪费企业的人力、时间资源，那便形成了新的风险，反而适得其反，不是信用管理的初衷。
