爱华网从目前手机产业的发展状况来看，在国内整个产业基本完成了从成长期向成熟期的过渡，而在国外，这个产业已经处在后成熟期。在国内，手机产业的产业链在不断地通过商业模式的改变而趋向成熟。 我们可以通过下面的几个主要指标来衡量一个产业发展程度：产业总体增长率、产业平均利润率、产业的资本净流量、R&D投入比例。根据这些指标，产业就像一个产品一样可以被划分为导入期、成长期、成熟期、衰退期，据此也就有了所谓朝阳产业、夕阳产业之说。
目前手机产业的现状是比较复杂的，一方面市场竞争开始在部分细分市场中加剧，整个产业的库存量已经达到4000万台（一说7000万台），国产手机大量降价而且一些企业崩盘，市场上水货横行，质量问题严重，似乎产业环境已经恶化到无法经营的地步。但与此同时却仍然有大量资本涌入，一些家电行业、IT行业，甚至是和手机毫不相干的企业都在不顾各种壁垒，极力地介入手机产业；同时，这个产业今年的增长率被预测为8%以上（信息产业部）。这种看似矛盾的现象实际上是正常的，因为不管怎样，就整个手机产业而言，目前毛利率还能维持在15%左右。这种毛利率对于像快速消费品、耐用消费品、加工制造业等成熟产业而言，是很难实现的（具有品牌和国际化优势的跨国公司除外，这里仅指国内资本可以快速进入的领域）。因此资本出于追逐剩余价值的本性而进入手机产业，这在本质上甚至是对近几年来产业壁垒所造成的影响的行情补涨，而且由于手机行业的特殊性，R&D投入估计肯定会高于其他行业平均水平。因此我认为目前手机产业的问题不在于资本过剩或资本不足，更不在于产业衰退，而是在于目前整个产业存在资源配置不够合理，分工混乱，市场化不彻底，运作不规范等问题。作为一个正在逐步走向成熟的产业，手机产业由于前期的政府行政干预和后来的宏观调控失位而表现出来的混乱是很多产业的必由之路，也是产业进行整合和资源再配置的必由之路。
市场是自发的，因此我们有理由相信目前市场的表现这是由于上面提到的混乱所引发，并且朝着解决上述混乱而发展的，前提是如果这个市场足够的市场化的话。遵循这一思路，我们可以从目前的产业链分析入手。
目前国内的产业链应该看作是基于多种商业模式的产业链集合，这个产业链的终端是消费者；而产业链的源头则有品牌商自主研发；设计公司出售方案；仿造；合作研发以及整机直接贴牌产品等几种方式。如果单纯分析以研发公司为源头的价值链的话，基本模式是这样的：
研发公司——品牌商——渠道商——终端——消费者
随着行业的发展，这一基本价值链的某些环节上发生了一些变化。这些变化主要是由于大量的资本进入手机产业和产业自身调整所引起的，我们不妨从这两个角度分析手机产业链。
1、 资本如果进入研发领域，则会遇到前期投入大、获利周期长等问题，而且进入门槛比较高。因此资本介入这里会走两个极端：要么携大量资本配合技术实力强势介入，要么钻营产业链的具体某个细节，这个环节的现状是很多公司拥有一些技术、缺少资金、对市场一知半解，话语权不强。
2、 资本进入品牌商的门槛比进入研发领域的还要高很多，首先是因为品牌的塑造不是短时间内就可以做好的，品牌的塑造和运营永远都没有终点和断点；品牌运营上的投入巨大，但获利周期不确定，有可能比研发的周期更长；品牌运营牵扯所有的领域，任何优势都只是有可能促进品牌提升，但任何劣势却肯定都会损害品牌形象。其次是目前国内的手机品牌商在产业链上所参与的环节太多，从最前端的市场研究和研发到最末端的销售和售后都可能是品牌商的经营内容，品牌上的战线是最长的，需要的资金最多，可能产生风险的环节也最多。品牌公司的话语权一般。
3、 资本进入手机的渠道商的门槛是最低的，而且如果资本规模达到一定程度，获利水平和话语权是可观的，但问题是这个领域远离研发，不了解技术，缺少完整的产品规划能力，因此对于整个产业链的控制是有限的。一旦上游的产品或品牌出了问题，这个环节可能会很被动，除了大型的渠道商可以转嫁风险以外，中小型渠道商的经营风险会骤增。
4、 资本进入终端的门槛比渠道商高，但低于设计公司。终端的规模效应体现得很明显，大者恒大的原则使得这个环节的隐性进入门槛比谁都大。这个环节是目前话语权最大的，因为终端资源的稀缺在今后还会加剧，况且在手机价值链上除了终端这个环节以外，对于哪个环节而言目前都有可以被省略的商务模式，只有终端的可替代性最小。
5、 除了上述几个环节外，还有一些角色会在手机的产业链上还会若隐若现，它们是一些诸如资金平台、物流公司、采购平台、核心供应商、代工厂等企业。这些企业利用自己领域的资源禀赋和资源参与产业链，我们姑且称之为综合平台。在没有这些企业的时候，手机产业链也不会断，但这些企业的存在的确分担了一些产业链上的风险，或是辅助了某些环节的工作。这些企业是产业链上的催化剂，在部分的案例和环节中会有话语权，但上不懂技术，下不精销售的现状使得这些企业目前仅能以获利为目标来介入手机产业。
6、 由于产业的变革，某一个环节的企业有可能会涉足别的环节或是引入同行在自己这个环节合作，例如原来的某三星国代成立研发公司，以及研发公司之间合作等。这种现象实际上是通过分工或集成来对产业资源和话语权进行整合，但目前还鲜有强强联手的成功案例。
通过上述分析，我们会注意到手机产业链上的这些角色，依话语权强弱为：
终端、品牌商、渠道商、研发公司、综合平台
而上述企业在组成产业链的时候，到底是什么决定了它们的地位？
从经济的角度来讲，资源的稀缺性是决定了资源的价值；从政治的角度来讲，建立在合法伤害能力基础之上的权力决定了一个角色在社会中的地位。通过对产业链的分析，我认为以下几种资源是维系这根链条的基本元素：
1、 资金实力：指某一的公司运用资金的能力，包括自有资金、可利用资金、融资能力，以及转嫁资金风险的能力等。
2、 技术能力：指某一公司的研发能力。
3、 市场销售能力：指市场调研和销售产品的能力。
4、 产品规划能力：指根据市场以及技术能力来通过新产品盈利的能力。
5、 成本控制能力：指在保证品质和正常经营的前提下降低成本的能力。
6、 资源稀缺度：指某一公司所处的产业链环节的供需对比关系，也可以理解为这家公司的可替代性。
通过量化比较几种公司的状况，我们可以大致得出的结论是：
1、 各种公司的得分相近，说明目前罗列的几种公司形式在整个产业链上的重要性难分伯仲，随着产业分工的细化，产业链条上的各个环节都是不可或缺的——除非有更加精细的分工形式出现。
2、 除了品牌公司的能力比较全面平均以外，其他各种公司在能力上各有侧重，这是产业分工的结果。
3、 从宏观上来讲，手机产业仍然没有完全走出粗放型经营的氛围，产业还有待于进一步成熟。因为就整个产业来讲资源仍然主要集中在资金和市场销售这两方面，而这两个方面的技术含量是比较低的；在技术和产品规划方面显然投入和重视还不够，在成本控制能力上更是显得薄弱，进入门槛只集中在资金和销售（很多手机厂商并没有进行系统的市场研究，因此只是销售）两方面。这说明手机产业仍然是一个不成熟的产业，是一个粗放经营的产业。
纵观经济领域各个产业的发展历程，一个产业是在粗放性经营（靠增加投入、扩大规模来增加产值）还是集约化经营（靠提高技术水平和效率来增加产值）可以大致放映出这个产业的成熟程度。而目前我们所在的手机产业看来还是处在一个比较低的发展水平上，过分依赖资金投入和终端的推销式销售模式只是一个表现形式，深层次的原因是宏观政策对市场的过度保护和商家的短期行为。这两者导致手机产业的一个怪现象：很多不搞研发，不做品牌，不重信誉，甚至打擦边球的公司可以盈利，而一些通过规范模式经营的公司却步履维艰。一言以蔽之：产业的不成熟和不规范使得在这个产业中即使不投入R&D也能获得可观的利润。
这种境况很像十九世纪末的英国，当时英国的工商业、金融业和贸易业是世界上最发达的，英国的殖民地遍及世界，面积和人口超过英国何止十倍。这种情况下，英国的资本不需要投资到技术和制造领域也能获得可观的回报；英国的企业不需要技术更新也能靠垄断和殖民地市场攫取高额利润；英国的国民不需要像德国人、日本人那样勤奋也能名利双收。在这种氛围下，英国的经济迅速呈现“泡沫化”的趋势，离开了实业的支持，英国在表面的繁荣与强盛背后日益变得空洞。所以在受到一战的冲击后，英国甚至比战败的德国还要伤元气，在二战之前已经沦为二流国家，如果不是有地理优势的话，也许1940年就亡国了。
英国的故事告诉了我们核心竞争力的重要，当一个国家或产业本末倒置的时候，衰退或混乱就只是时间问题了。那么手机产业的核心竞争力在哪里？我认为恰恰是在前面提到的薄弱环节：研发和产品规划，而成本控制能力则是建立在核心竞争力基础上的效率提升途径。
几乎所有的产业都必须通过R&D来进行发展，即便是在相当成熟的快速消费品行业，宝洁也会投入利润的16%进行研发。然而在技术发展迅速的手机产业却没有这样发展。手机行业的现状严重挫伤了那些梦想通过正规途径发展的公司的积极性，使得越来越多的公司不得不顺应产业中的潜规则。这意味着有很多人在透支产业资源，却很少有人去发展这个产业，一如很多人收获，很少人耕种，可谓“十羊九牧”。这种恶性循环的一个前提条件是收益与损害的共享性，即过去所说的“大锅饭”。试想当一个人做了好事但不一定能独享，做了坏事却由大家分担的时候，又有谁会情愿违背资本追逐剩余价值的本性呢？
所以顺理成章，目前手机产业的消极氛围，导致了诸多的问题。虽然目前这个产业整体上不缺乏资金，不缺乏技术潜力，而且由于有很多传统产业的公司转型进入手机产业，也带来了成熟的经验和经过考验的效率，但最致命的是这个产业缺少对上述诸多资源的优化配置，因此才会出现我们看到的上述悖论。真正的产业核心竞争力没有被丰富的资源所眷顾，或者掌握核心竞争力的企业受到上面提到的那种潜规则的制约，而不得不祭起功利主义的大旗。总之利与害的二元性，催生出了手机产业的自私、混乱、短视和违规行为。只有人消费，没有人建设，是不长远的。按照这种方向发展，手机产业早晚成为另一个彩电行业，其中的公司，尤其是研发公司很可能会像四川长虹那样只有价格战一条路可走，最终一年亏掉十二年“成果辉煌”的价格战所积累的血汗钱。
按照市场规律来优化资源配置在过去看来是无可厚非的，但问题就在于中国市场没有完全市场化，即便在已经实现市场化的环节也不够成熟。而且从国外的经验来看，这种完全市场化的经济环境即便发展得很完善也会周期性地失衡。所以美国对此的经验是由国家进行一定程度上的宏观调控，主要有包括制定产业政策、完善产业相关法规、国有资产介入、国家投资等方式。不幸的是针对手机产业而言，中国的宏观调控机构没有作好前述调控方式的任何一样，而且目前还没有看到很好的调控手段。其实国外很多产业也曾经遇到类似的问题：市场不成熟、政府调控失位等等，对此国外还有另一种解决之道——行业自律。例如美国的电影产业就通过“影评人协会”这种方式缔造了好莱坞的辉煌。
那么目前国内的手机产业是否具备行业自律的条件呢？我个人认为目前还不是完全具备，因为国内的和行业协会不同于国外，基本上都是半政府背景，毫无独立运作的能力与权威；而且国内手机产业的很多公司本身就是在违规运作，不太可能出于产业的长远利益考虑而做出改变。
基于目前的情形，手机产业的症结所在是资源配置不合理。从这个角度来讲，如果我们改变产业链条，会不会有可能扭转这一局面呢？让我们回到前面的产业链环节分析：
从对比分析中我们可以罗列出对于目前产业链中的混乱：
1、 拥有技术实力的研发公司明显缺少资金实力，导致在项目运营中话语权薄弱，甚至只能跟随客户的要求亦步亦趋，不能很好地做好技术方面的本职工作，产品的规划能力更是难以培养出来。
2、 拥有资金实力的渠道商和终端并没有技术实力和产品规划能力，在尊重客户价值的大环境下，这些企业往往在一个项目中扮演了最重要的角色，但实际上这些企业缺少运营整个项目的能力和经验。
3、 品牌公司拥有最全面的能力和经验，但是国家的过度保护使得这些企业同样能力不足，不能基于全面的能力和经验进行全面的管理，而且几年的资源垄断使得相当多的企业陷于功利主义而不思进取。能力退化、品牌不强、前后脱节、战略庸俗是我对大部分品牌公司的看法，其实就是核心竞争力不足。可喜的是，有一部分品牌公司开始在战略有所改变，从自主研发、整和供应链、渠道管控以及营销管理等环节上改变过去目光短浅的表现。
4、 整个产业的合作不默契，各个环节往往从本环节的私利出发，导致整个产业效率低下，甚至产业链脱节。从市场经济的原则来看这本无可厚非，但是各个环节都在单方面谋求利益最大化势必损害本已薄弱的产业链条。正如纳什均衡博弈中所描述的那样：“每一个人都追求个人利益最大化，最终会降低整体总收益”。这种近似零和博弈的现状不应该归咎于任何一个环节，因为是前面提到的那些问题导致产业链的游戏规则是不正常的。覆巢之下，安有完卵？
综上所述，产业链的问题在于各个环节各自为战，没有从产业的宏观利益出发（市场经济本身就不鼓励这么做）；而偏偏产业链中资源的不均衡性（任何产业链都是如此，否则就没有分工的必要）放大了这种混乱的影响；加之各个企业同整个产业的利益二元性，也就没有人会从自身利益出发去整合这种各自为战的局面。
假如有某种企业能够具备产业链中的关键元素，即既有资金实力又有技术实力，既有市场销售能力，又具有产品规划能力的话，这个企业能够成功吗？暂且不提能否促进产业的发展，单就这个企业来讲它能够盈利吗？
我们暂时称这种企业为产品平台，可以分两个层面来分析这个问题，一是产品平台怎样才能成功，二是产品平台怎样才能够产生。
我们可以把握一个原则，那就是一家公司想要盈利，就必须在产业链中作一定的贡献，或有一定的合法伤害能力，总之必须是不能被完全替代的
按照目前的产业现状，产品平台和品牌商拥有同样全面的实力，但区别在于产品平台侧重于项目运作，而品牌公司侧重于品牌运作；相对品牌公司而言，产品平台数量更多，但规模不大，同时运作的项目也不多；产品平台的工作侧重点在产业链的前端，重在提供弹药；而品牌公司的侧重点在产业链的后端，重在攻城略地。
产品平台的存在意义就在于它整合了产业链条上的一个主要矛盾，即资源配置不均衡。作为一个有资金实力和研发能力的企业，它可以连接研发公司和渠道商、零售商，化解先前这些企业对自己不专业领域的影响。作为一个桥梁和纽带，产品平台以一个中间人的角色同时维护着前端和后端的利益。在具体的经营中，对于前端的研发公司，产品平台可以先考察研发公司的产品开发状况，然后基于自己对产品、市场的了解和销售商的反馈进行宏观上的指导和规划。在这一方面产品平台还可以通过自己的能力和所掌握的资源自行规划产品，然后由研发公司来执行，更进一步来讲，产品平台可以同时掌控多家研发公司，以充分发挥自身高屋建瓴的优势。从这个层面来讲，产品平台的作用是帮助研发公司在整个项目中提高技术的话语权，并从更加宏观的高度规划产品，承担一部分资金压力和市场风险，而且产品平台还可以充当一个设计方案的分销商，利用不同公司的不同优势谋求共赢。对于渠道商和终端，产品平台的作用是以尽量低的成本和较短的周期为销售商提供产品，并且尽量减少产品研发过程中销售商投入的精力。如果有必要，产品平台还要在项目中充当资金平台，甚至采购平台的作用。产品平台在整个产业链中要扮演一个虚拟CEO的作用，通过自己承上启下的作用来提高产业链的效率，辅助各个环节之间的资源整合与优势互补，做到各尽其责、各司其职，通过运营产业链，提高其稳定性，提高效率来实现自身价值。
如果产品平台能够做到上述要求，那么这个环节也就基本具有了在产业链中参与利润分配的资格。相对目前的产业环境，手机产业确实亟待改变前面提到的诸多问题，而且只有功能全面，宏观掌控力强的公司才能应整个产业链为经营对象，从而实现和产业链的目的一元性。需要强调的是，产品平台并不仅仅是一个“掮客”，尽管产品平台有时会扮演中间商的角色，但发挥自己能力全面，视野开阔的禀赋才是产品平台的核心竞争力所在。
产品平台的产生在我看来是有一定难度的，否则现在手机产业中早就涌现出很多了。最大的难度是对产品平台能力的要求。如果我们从前面的分析表格入手，我们就会发现产品平台的能力要求相当高，而且跨越多个领域。
从产品平台的能力看来，这种企业着重强调承上启下的能力，即资金和产品规划能力，而对于技术和市场销售能力则还是处在一个监控、指导的程度上，因为在这方面毕竟还有更为专业的企业。
从产品平台的条件来看，产品平台产生的最好方式是从产业链中现有的企业转化而来。品牌公司从能力上来讲和产品平台是最为接近的，但是我必须承认的是上面对各种企业能力的比较并不能够涵盖这些企业的全部。尽管从上面的数字来看，两者是接近的，但实际上两者的经营方向有着本质的不同，而且两者的规模与实力可能会差距很大。而且最重要的是，品牌公司如果想要扮演产品平台的角色，就必须走出自己品牌的局限，从只为自己的品牌工作到放弃门第观念，以市场为导向，忠实地为第三方和自己的品牌工作。这种经营模式肯定会对自己的品牌形象、公司的经营战略、企业的上下游伙伴，乃至公司的士气产生一定的影响。可以说这种产品平台的经营模式和品牌公司的经营模式方向不同，鱼与熊掌不可得兼。想要殊途同归，愚以为比较好的办法是由品牌公司输出资本、技术、信息以及资源来成立独立的公司，采取“体外循环”的方式经营。目前迪比特成立的独立销售公司就类似于这种模式。
从经营的重点来看，研发公司和产品平台的一致性比较强。两者都更加关心前期产品的研发，其次才是市场与销售。但两者同样具有本质上的区别，主要在产品规划能力和资金实力两方面。研发公司尽管专注于技术，但目前的现状是研发公司普遍没有很好的产品规划能力，这种基于市场和技术两方面的能力集合，实际上比技术更加难以掌握，因为以目前产业链分工的细致程度，技术压力可以在上下游以利益为交换化解掉，但产品规划能力则不是可以通过交易在短时间内移植的。由于这种产品规划能力需要相当多的行业背景和专业知识，最好是产业内的企业通过总结积累形成，是一个水到渠成的过程，因此短时间内国内的咨询业也难以向手机产业输出这种能力，因此当产业环境进一步恶化，以致这种能力很难发展时，其稀缺性就体现出来了。理想中的产品平台应该具有较为专业的产品规划能力，尽管在技术上弱于研发公司，但这不会妨碍两者通过优势互补加强产品开发的实效——事实上产品平台的产生是建立在既有产业链的基础上的，这种新兴企业并打算完全替代产业链上自然产生的任何一个环节。如果研发公司具备资金实力，加强产品规划能力，其市场销售能力是可以逐步提高的，在产品开发综合实力上升后，在经历产业环境的历练，相信成本控制能力也会相应有提高。到这个阶段，产品平台的雏形已经基本形成，但还需要一种思想上的转变。研发公司的经营重点一直在开发产品上，因而对市场的关注不够，处于一个重视单个项目，不重视整体战略的局面。如果想要成为产品平台，研发公司就必须突破这种“管中窥豹”、“盲人摸象”的思路，将眼光放得更远，更宏观。对于产品平台而言，宏观上的方略比微观上的钻研更有价值。目前很多研发公司已经有了一些变化，开始不以开发产品为唯一工作，逐渐涉足渠道，终端，并且和其他研发公司进行合作。但这些公司的转变方向并不是完全是前面提到产品平台，而是一种类似于“掮客”的角色。关键就是这些公司没有充分提升产品规划能力，只是在拼接产业链资源，而不是整合。这些公司的产生实际上进一步加剧了手机产业的混乱。
渠道商和终端在我看来是不适合成为产品平台的，因为产品平台要求一定的产品规划能力和技术能力，最起码也要建立在有能力依靠“外脑”（成熟的研发公司）的基础上。尽管渠道商和中间商对市场有比较透彻的了解，而且如前所述，技术实力也可以变通地暂时忽略，但产品规划能力是一定要强的，否则就只是增加一个流通环节或扮演一个资金平台的角色。因此渠道商和终端如果想要成为产品平台就必须从技术入手，进行研发，因为前面提到过，产品规划能力是建立在市场和技术的基础之上的，没有研发的支持，产品规划能力可能会成为风险较大的空中楼阁。如果缺少这两种能力，资金和市场销售能力仍然只能把渠道商和终端变成掮客，终端甚至做不了掮客。那么如果这两种企业投入资金进行研发和产品规划能力的培养呢？这种模式并不是绝对不可行，只是不够经济。试想这种近似于“湖广填四川”的经营转变其难度和风险会有多大？渠道商和终端将大量资金投入到自己原来没有涉及到的领域中会对它们的主营业务产生很大影响，首先是因为考虑资金周转速度后研发和产品规划能力的投资回报周期远远超过流通领域，这时两者现金流的不同步会令介入研发的投入显得违背经济规律；其次是因为在考虑了资金的周转速度后，投资研发的回报率实际上并不理想；第三是管理难度问题，这些领域相隔太远，如果不是通过并购，几乎没有哪家企业能很快地从无到有建立研发团队；第四是经营重点的不同使得这种多元化在短时间内很难形成规模效应。类似这种模式的成功例子是北京的某研发公司，这家公司原来是三星国代，2003年开始筹建研发团队，2004年推出产品。但这家公司与其说是转变，不如说是创建了一家研发公司。
针对所谓“综合平台”，产品平台实际上是一个相近的概念，特别是某些资金平台、采购平台其实早已涉足这方面的业务。例如某家公司提供一定比例的资金支持研发公司进行项目开发，之后又帮助研发公司进行销售、供应链管理、生产等工作，当然在销售之后的利益分配上自然也会比重更大，甚至是掌控多家方案供应商或对同一方案进行分销。这和前面提到的产品平台的描述比较类似，但这里还是有一个很大的差异，即产品平台通常还要负责产品的规划，基于市场研究和技术整合，产品平台需要同研发公司共同承担产品规划的重任，甚至要承担更多的职责。而前面所提到的这些公司似乎还只是在参与产品方案的流通，对方案的“生产”基本没有介入。尽管在某些时候这些公司类似于产品平台，但毕竟也还只是一个慧眼识金的“掮客”。
煮酒论英雄，历数产业内各个环节，我们可以看出品牌公司、研发公司和其他一些公司有可能建立产品平台，但是因为经营方向和能力问题而不能够建立起来。尽管我所提出的这种观点想必早已有人谋划过，但迄今为止从我所能了解到的信息来看，手机产业的上述问题仍然存在。这些问题存在的合理性就在于产业状况所导致的“经济规律”。因此所谓产品平台只是对这一产业潜规则的一种反思，只是在思考是不是有一种非宏观的、非政府的、以盈利为趋动的产业改良方案。通过市场规律让产业自我调整，通过形成新的产业链环节来解决一些问题。我不得不承认在现有的产业氛围下，自发形成这种企业的风险和难度是不能忽视的。但是手机产业经过十几年的发展也已经逐步形成了一种自我调节的能力，只是调节的周期和代价还很不理想。从目前手机产业的发展和国家宏观政策来看，手机产业在2005年下半年会遇到一次不可避免的“洗牌”，一些厂商，或者说一些企业会受到比2004年年底更大的冲击。即便发布3G牌照，2.5G市场的现状也基本不会改变，因为3G的预热期预计会接近一年；初期的市场份额不会很大；而且一部分3G的资源已经被提前透支。面对“山雨欲来风满楼”的手机产业，我发表这些观点只是希望能够抛砖引玉，能够同更多专家、高手一起探讨，寻找到手机产业的下一个方向
作者为上海某手机研发公司产品经理，欢迎各位同仁批评指正，多多交流。联系电话：13501610757，电子邮件：[email protected]
