爱华网中小企业面临的营销挑战 ■激烈的市场竞争
当今中国各个行业的市场竞争空前激烈，哪个行业有前景，就有大量企业进入该行业要分一杯羹;哪个产品有利润，企业便纷纷模仿；哪种营销模式取得效果，企业便纷纷效仿，造成的结果是产品同质化严重，产品缺乏核心竞争力，营销手段虽不乏创新性，但无法取得相对长久的优势，到了最后只能通过降价来作为打击竞争对手的手段。与此同时，跨国大型企业携巨资纷纷进入中国这个充满诱惑的市场，它们无论在产品品牌、资金、人才、管理水平或者信息技术的应用上都远远超过中国的本土企业。
■渠道的强势力量
中国市场的渠道是十分特殊的。国外的多数发达国家，如美国，其市场渠道是扁平型的，从生产厂商到零售商或小型经销商（两者比例大约为95∶5），再到零售终端，厂家的产品流通到消费者手里只需要通过两个环节。而中国市场却是一个纵向的、多层次的立体市场，体现为由多级中间商组成的传统渠道占主导地位。
近几年，国际零售巨头如沃尔玛、家乐福等纷纷进入中国市场，而本土的大型零售商也不断崛起，如百联集团、大润发、易初莲花，等等。大卖场、超市在大中型城市已经占据零售业态的主导地位，大型零售商要求直接与厂商合作，并且向厂商收取各类费用，增加了厂商资源的投入。大多数中小企业无法从大卖场那里赚到钱，但又迫于大型零售商在零售市场的强势地位而不得不与其合作。另一方面，由于中国幅员辽阔、城乡结构差异大、市场发展差异大，其80％以上的市场份额集中在三四级城市和乡镇市场，再加上中国零售终端的发展速度快，市场的容量在不断增大，而这些市场是目前大型零售商未能涉及的一个地方，所以想要占领这么大而复杂的市场，企业必须依靠广大中间商的力量。但渠道中多级流通环节的存在，导致企业为了让其商品转移到消费者手中必须付出更多的成本，占用企业更多的资源。
以消费品制造业为例，其在渠道中支出的费用不断侵蚀着其利润，请看以下一组由AC尼尔森统计的数据：
A.现代零售渠道
门店数量年均增长37％，总体产出每年增长22%，平均单店产出下降18%（各业态加权后数字）；
零售商总体毛利近10%，营运费用15%，收取各类费用成为众多零售企业的利润来源；
全行业评价估算，零售商贸易条件费用占销售额的3.8%，促销活动费用占总销售额的8.1%，这些费用在逐年攀升；
在大城市中，现代零售渠道占FMCG总零售量的43%，而大部分FMCG企业在与全国大型KA客户的合作中无利可图。
B.传统零售渠道
传统消费品行业经销商的总体毛利率水平在3%～10%之间，营运费用比率为2%～6%；经销商的年投资回报率普遍低于15%；
在大型中心城市，传统批发行业逐步淡出，这为经销商的库存和资金压力的分解带来新的困难，加重了资金负担，降低了回报率。
C.企业自身
传统生产企业的整体资产收益率稳中有降，2004年的原材料涨价和道路交通运输限制极大地增加了企业的生产成本。
■微利时代的营销挑战
市场竞争激烈导致企业的毛利率不断下降，而要巩固并发展现有渠道，无论是对经销商还是对零售商，企业均需为其投入更多的资源，与它们分享利益，否则就无法保证生意的发展。这就决定了中国企业目前所处的是一个微利时代，企业各类费用的支出不断加大，导致利润越来越少。
本文所讨论的对象为中小企业。中小企业自身的资源很有限，它们无法像大型企业那样为了实现某项战略而不计成本长期地投入。中小企业所面临的最迫切问题，就是在这样一个微利时代，面对竞争激烈的市场环境，面对国内外大型企业的夹击，面对渠道成员的利益要求，如何求得生存，如何寻找一条正确的出路！
中小企业的应对策略
如上所述，中国本土中小企业面对挑战，应制定什么样的营销策略以求生存与发展呢？
本文提出的观点是：中小企业应从粗放型营销向精细化营销转变。
■粗放式营销:“只管打仗，
不管输赢”
采用粗放式营销的企业只是一味地投入资源，而不去或者无法衡量其产出，企业营销策略的制定更多的是依靠企业领导人或营销总监的经验与个人的智慧，而非依据产品在市场上的数据以及科学、系统的分析方法制定出来的。非科学的营销策略包含了许多风险因素，其策略的成功离不开偶然性，在企业的发展过程中，这种风险不断地被累积，直到某一天企业无法承受或控制，失败便不可避免。
■精细化营销：“精兵悍将，
以少胜多”
采用精细化营销的企业知道什么是核心的生意驱动因素，并以此为基础合理地分配资源，使得效率最大化;追求以最少的投入获得最大的产出，并能对其产出进行衡量与评估；利用市场的基础数据，根据科学、系统的方法进行营销策略的制定，包括：
选择正确的产品组合，平衡企业的利润结构。
正确地确定企业的目标市场，并扩大其目标市场的份额。
选择正确的渠道，对渠道进行深耕细作。
培养高素质的销售团队，有侧重地投入到重点领域。
唯有精细化营销，才能使企业的获利能力与利润空间得到增长。
[b]信息是精细化营销的基础b]
充足有效的信息是企业实现精细化营销的基础。信息可以在以下几个方面帮助我们解决营销问题：
制定明确的通路策略。借助信息企业可以选择正确的渠道，制定清晰的投入产出策略，从而对渠道进行精耕细作。
创建大客户优势。借助信息企业可以把占生意量80%的大客户管理好。
数据化决策。借助信息企业可以降低决策失误的概率，减少资源盲目投入；还有助于企业确定核心的生意驱动要素，合理地配置资源使得效率最大化。
销售组织能力提升。通过信息系统可以提升销售队伍的销售潜力，培训、管理销售队伍。
■渠道策略的制订
渠道策略的制订，是一个非常流程化的数据分析过程，而不应该是企业高层仅凭自身的经验与知识进行决策。渠道分为现代渠道与传统渠道，在这两种类型的渠道中，企业要通过数据找出，哪些是其主要产出客户，企业对其投入产出效果如何，历史的情况如何，从而决定今年的生意目标与计划，企业应该选择哪些客户，并相应地制订出各项计划指标。
■重点客户营销
在选择了客户之后，企业应对大客户进行深度合作。大客户为什么重要呢？根据80∶20原则，20%的大型客户会带给企业80%的利润与销量，所以需要给予更多的关注！与大客户的深度合作应以联合生意计划（Joint Business Plan，简称）方式进行。JBP，是指生产商与经销商、零售商或其他服务提供商在生意策略达成一致的前提下，双方建立紧密而稳定的合作关系，共同制订一段时间内的各项销售活动行动计划并实施，从而提高渠道投入产出比的一种经销商管理模式。JBP这种深度合作方式改变了传统的一买一卖的方式，使厂家与客户的管理层在战略层面与计划执行层面都真正地达成一致。
那么如何制订与KA客户的JBP呢？
制订JBP的基础是信息，只有在大量信息的支持下，企业才能制订出让客户认可的共同生意计划。
■过程管理和效率提升
市场始终处于变化之中，因此，企业的计划也要随着市场的变化而不断调整。而搜集足够的信息能够帮助企业管理层做好营销过程的管理工作，管理者可以按时间维度、产品维度、区域（客户）维度以及渠道维度来跟踪市场情况，及时发现问题与市场机会，并对计划做出调整。
营销过程管理还强调对覆盖指标与店内表现（ISP）指标进行管理。销售的直接结果表现为具体的销量，企业无法对结果施加影响，但可以对过程施加影响。更多的销量意味着产品卖向更多的店，然后每家店卖得更多，其具体的衡量指标便是覆盖与店内表现（ISP）。所以过程管理的提升，就是要通过信息的帮助来提高这两个指标。而效率的提升则是指利用信息对客户的物流管理能力与财务管理能力进行提升，从而提升客户与企业自身的业务效率。
■建立长期优势
信息化能够帮助提升组织的绩效与能力。传统的利用数据作为考核的方法不是最高效的，正确的做法是应该利用数据来进行能力的提升：
管理层策略的沟通是基于生意数据以及计划数据的沟通。
利用JBP数据培养区域内的计划领导者。
利用品类生意数据以及购物者数据的创新来培养区域内的生意决策者。
将数据应用于过程管理与自我管理，从而促进绩效考核和技能进步。
（未完待续）
