爱华网每到年底，是区域经理最忙碌的时候，业绩冲刺，销售回款,人员激励还有明年的营销计划等等，千头万绪。当然业绩冲刺，力争完成或超越今年销售指标是每个区域经理心中的头等大事，因为这直接关系到自己的切身利益——奖金、红包、晋升等等。笔者曾经当过区域经理，深知销售指标的压力重于泰山。但是区域经理若要有所发展，特别是想发展成为涉及市场工作的品牌经理、市场部经理、营销经理，区域经理仅有业绩还远远不够。年底的营销计划是真正考验一个区域经理是否有发展潜力的时候；如果说年底业绩冲刺是区域经理为目前的生存和眼前利益而奋斗，年度营销计划则是为公司及个人的未来发展而谋划！
理论上，一套完整的营销计划包括以下内容：市场环境与分析（行业、竞争者、消费者分析、SWOT分析等），市场定位，营销目标（销售目标与市场目标），4P策略组合（产品、定价、渠道、推广，推广中又分为广告、消费者促销、终端促销、批发促销、人员推销、公关等等），营销人员管理组织构架，营销费用预算及行动时间表等等。但事实上，作为区域经理不可能也无必要作如此冗长烦琐的营销计划。
笔者曾作为区域经理，但更多时候处于娃哈哈、喜之郎、贝因美等公司营销管理高层，做过多次的年度营销计划，也看过、分析过众多区域经理的营销计划，现谈谈下面几点营销计划中关于销售额、销售费用预估等方面的感悟，希望对自己充满信心，有意向营销高层发展的区域经理有所帮助。（特别说明：本文所指的区域经理指肩负销售业务与市场策划推广职责的区域营销经理，非指仅有业务销售职责无市场策划推广职责的区域销售经理）
一、 销售额预估问题
预估明年的销售额是每个区域经理的首要任务之一，公司营销总部一般要各区域上报预估销售额，并加以统计汇总，同时根据数理统计分析法（线形回归、平均移动等计算模型）或市场份额预计分析法来测算销售额，并进行综合判断。如果公司营销政策和竞争环境没有大的变动，区域经理对市场有足够的敏感度，并有一定的分析能力，则明年的销售额预估偏差不会太大。但事实是，即使在以上理性预测的假设前提下，区域经理往往会故意低估销售额，分析一下区域经理为何低估销售额的动机：A 争取更多的销售提成，.许多公司以完成任务的比例作为提成依据，此时目标销售额越低，完成的比例必然越高，个人的收入自然越高。B 害怕鞭打快牛，报低销售额，尚有与总部讨价还价的余地。如果高估或平估，总部还可能层层加码销售额。抱着个人利益得失及与总部博弈的心态，是多数区域经理低估销售额的根本原因。其实，站在总部角度，区域经理低估销售额根本没有必要。事实上，公司营销部门一般根据人均消费额，市场规模×预估市场份额，线形回归等数理统计分析方法等等，会对各个区域作出相对合理的评估，而各地上报的销售额仅仅是参考数据，假设总部及区域经理的预估都是理性的，双方预估销售额应该基本相吻合。通常，营销总部会对销售额预测准确的区域经理充满好感，并留下深刻印象----此区域经理未来晋升前景乐观。因为，准确的市场分析预测能力是高层营销经理的基本技能之一，笔者当年在娃哈哈96年销10亿元的时候，准确预测出97年20亿的销售额，在97年准确预测98年的32亿的销售额，这是娃哈哈高层高度认可本人的理由之一；同样在喜之郎、贝因美等公司许多产品的未来销售预测上，笔者体现出一定的水平，从而奠定营销专家的信任基础。
根据笔者的切身体会，客观的准确的理性预估明年销售额是区域经理未来成长的基本功之一。
二、 费用预估问题
与低估销售额的心理恰恰相反，区域经理往往高估营销费用，以期得到费用节约的奖励或者作为与总部讨价还价的筹码。其实这更加没有必要，销售额预估的确有较大难度，但营销费用中的人员工资奖金、餐旅、进场、陈列、退货、交际等费用的预估难度则相对较小（至于营销费用中的广告促销费用则一般由公司总部决定）。笔者曾遇到一个区域经理，做年度费用预估时，报出高达50%的费用比（预计费用与预估销售额之比），后经过几个来回，在预估销售额不变的前提下，营销费用比下降至30%，后来的营销费用的确控制在30%以内。在我们赞叹该区域经理销售费用控制水平的同时，也遗憾他当初为何报出高达50%的费用比例。因为这表明当初他作营销计划时，没有放在公司的立场考虑问题，这样的区域经理适合作区域经理，却很难成为必须有全局观念，以公司利益为本的公司总部的营销经理。三、营销计划的完整性问题
作为区域经理，没有必要也不可能象公司市场部经理一样做出一份非常完整的营销计划书，比如环境分析中的客观经济分析，4P中产品开发，定位，定价等问题均不是区域经理所能决定的。但区域经理的营销计划书中的区域市场环境分析（消费者环境、竞争者环境、渠道结构分析等）和产品市场地位分析，这两项则是营销总部所非常重视的。作为营销总部考虑的全局性、方向性问题，对于具体区域的市场竞争环境远不如区域经理熟悉，营销总部总是希望各地区域经理将当地的市场竞争环境能够分析的越透彻越好，比如目标消费者购买行为，竞争策略重点，优劣势分析，产品市场份额分析等等。
但事实上，以上诸如营销分析工作，必须有详细的市场调查作基础，并同时具有专业素质的营销知识结构时，区域经理才有可能撰写出来。众多区域经理的年度营销计划中有意识或无意识地回避这几点，一方面是因为年末事情繁多，无精力，另一方面可能是知识欠缺，让一些习惯于“猛冲猛打”型的区域经理写市场分析类计划，简直是比登天还难。笔者不强调区域经理营销计划中的完整性，但强调其中内容的推理逻辑性（即其中市场竞争分折部分），是真诚的希望：在市场一线的区域经理们，要取得事业的发展，特别在营销方面的发展，请重视市场分折技能的培养。
四、 信息不对称问题
营销总部以专业的市场调查及内部数据和情报系统为后盾，站在全局、整体的角度，考虑下年度产品开发，推广投入等直接涉及销售增长的宏观策略，希望各地区域经理所提供主要是以上三点（销售目标、费用预估及区域市场及竞争环境分析），特别是区域市场及竞争环境分析，对营销总部最终的决策至关重要，因为如果每个区域经理均能提供相对客观又较有深度的营销分析报告，则综合全国各地的报告，营销总部就可能会总结出其中的共性与个性，有的放矢制订出普遍性与差异性相结合的营销组合，营销计划成功的可能性则大大提高。作为区域经理，一方面应明了区域市场竞争环境对公司的重要性，并应尽力提供；另一方面，更应及时多与营销总部沟通，多方面了解公司明年产品的发展、新品上市、广告促销计划等等，以便整体与局部，普遍性与地区差异统筹，所撰写的营销计划书，既符合公司的营销策略导向，又能因地制宜适应当地区域市场，这样的年度区域营销计划成功把握较大。
总部与区域之间的信息不对称问题，在任何公司都存在，公司整体与区域的营销计划往往在几个来回，长达数月的沟通后才最终定稿。如果区域经理理性的认识到信息不对称对营销计划的影响，并有意识、有目的了解信息并贯穿到营销计划中时，同时在销售目标和营销费用两大项目预估方面保持理性，既不低估销售目标，也不高估营销费用。笔者相信该营销计划一次性通过的可能性较大，而且很可能会受到营销总部的赞扬。如果一切顺利，该营销计划取得预期的效果，那么，该区域经理差不多也该晋升了。
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