爱华网夹缝求生的广东市场 “长城在广东市场一年就投下了6000万元的费用，而我们在广东全年的销售收入还不到6000万，你说，广东这块市场我们还能怎么做？”
4月中旬，当笔者采访一国内知名葡萄酒品牌广东负责人时，他提出了这样的疑问。
这位负责人的困惑反映了广东葡萄酒市场的现状。2004年，中国葡萄酒行业总销售收入70多个亿。按照广东省酒类专卖局的数据，广东省2004年销售葡萄酒3万吨，销售收入7亿元，基本可以占到全国的10分之一。而中粮长城三大品牌在广东的市场份额就占了60%以上，而且还有继续上升趋势。目前在广州销售势头很猛的金装长城，就是由广州龙程酒业公司和沙城长城联合开发的品牌。依靠龙程公司大量的人员促销和终端直供，精细化运作，金装很快便成为广州市场上又一个畅销的长城品牌。2004年，葡酒三巨头之一张裕在广东的销售收入为5000万元，王朝的销售更少，广东呈现长城“一股独大”局面，这不仅改变了中国葡萄酒市场张裕、王朝、长城“三国演义”的格局，其强悍的市场操作风格对葡酒销售模式产生深刻影响，使得一大批葡酒品牌在广东陷入进退两难，夹缝求生的弱势境地。
弱势葡酒的三种打法
2005年的广东葡酒市场，张裕锋芒初现，王朝养精蓄锐，新天后劲不足，威龙势单力簿。貌似平静的背后，一批相对弱势的品牌也通过种种方法与霸主长城周旋，在夹缝中寻找自己的生存空间，在个别区域市场上还找到了市场机会取得了不错的市场业绩，其求生存的打法归纳起来有三。
打法一：坚持就是胜利型
河北昌黎产区和山东烟台烟台产区，中小葡萄酒企业林立，其中相当部分把广东作为产品的主销市场。烟台蓬莱阁葡萄酒业公司华南事业部的张经理告诉笔者：公司在广东设立分支机构已经3年多了，广东是公司产品销售的一个主要市场，销售业绩年年上升，去年已经达到了数百万元。
类似的中小企业还有很多。一位老总向笔者介绍了他们的生存之道。
区域：坚决不做一级市场
广州、深圳、东莞三大城市被称为广东酒类消费的一级市场。其特点是市场广阔，消费能力强，走量快，长城在一级市场势力最强。对于在广东闯天下的中小葡酒企业来说，不做一级市场是绝大多数企业必然的选择。
一位中小企业的销售经理告诉笔者：一级市场的进场费高昂。以广州市为例，家乐福、好又多这种A店一个单品条码费就要500元以上，而且所有分店都要进，好又多在广州有18个分店，家乐福在广东有8家分店，算下来这一项投入就要上万，还不算其他的陈列、堆头、宣传费用。而在中山、顺德、湛江、韶关这些二级城市，A店的单品条码费就下降为200—300元，在县城等三级市场，一般的商超卖场单品进场费就只有几十元，有的只要供货商送几瓶酒就可以了。这家企业在顺德市所有渠道都有铺货，才花了不到6万元的费用，如果在一级市场花这点钱根本不可能。
渠道：交给中小经销商
一位中小企业的销售主管告诉笔者，他们的销售方法很简单，就是开上车带上样酒，直奔二三级市场寻找中小经销商。“像我们这种产品，缺乏品牌和知名度，又没有广告支持，终端很难进，大经销商也很难找。主要是通过拥有一定网络的中小经销商卖出去。”
中小经销商为什么愿意接货呢，一是这类产品门槛低，与大品牌动则就要几十万相比，经销商只需花几万元就可以当个总代理，满足了很多经销商的“总代理”情结。二是这类产品价格不透明，量小利润大，对于在餐饮和夜场中已经有网络的经销商而言，用名牌产品树形象和走量，带销这类产品赚钱，是一个很好的产品组合。
促销：裸价操作
一位经销商告诉笔者，这类产品在餐饮和夜场走量最大，在城乡结合部的批发店、士多店销得也不错，主要原因有两点：一是这类产品性价比突出，以蓬莱阁酒业公司的主推产品“伊斯顿堡”干红为例，餐饮零售价才38元，口感也不错，比同档次的长城干红价格起码要低几十元，比较受讲究实惠的B、C终端消费者欢迎。第二点就是中小企业没有什么市场费用、广告支持、返利等等，所有的支持都在价格中体现，经销商卖得多赚得越多。经销商也喜欢主推这种产品。
当然，采用这种办法也有很多弊端。比如不得不过分依靠经销商，没有自己的网络，企业和产品长期没有品牌，产品利润微薄等。一家企业的销售负责人明确的告诉笔者，准备在行业媒体上投放一些硬广告，目的就是“让业务员带着去招商，提高一下产品知名度，打消经销商的顾虑。”当笔者询问为什么不加大广告和市场推广的力度时，他算了一笔帐：在广东打造一个品牌，没有上千万的资金根本不可能。目前大多数中小葡萄酒企业的目标只能是生存，“坚持就是胜利”，只要在长城留下的市场缝隙中生存下来，今后有积累了，一定要考虑打造自己的品牌。
打法二：以点带面型做为国内著名品牌的龙徽葡萄酒，在北京和上海是区域强势品牌。在广东，为了避免和长城硬碰硬，龙徽采取了以点带面的策略。
龙徽在广州、深圳、东莞三个一级市场都有铺货。龙徽华南区负责人告诉笔者：龙徽自从来到广东就进入了广州、深圳、东莞市场，但并没有全面铺开。主要是通过当地比较有实力的经销商在百货商场设专柜销售。以广州为例，在家乐福、好又多、易初莲花等大卖场不见龙徽，在新一佳、胜佳这样的超市也找不到其身影。龙徽主要集中在广州百货大楼、新大新百货公司、友谊商店等中高档百货商场的专柜中。
采用这种策略，一是因为龙徽在广东主推高端产品。在广百等百货商场专柜，龙徽1998怀来珍藏228—268元/支、赤霞珠72元/支，最便宜的龙徽干红价格也要50元/支。龙徽的产品中礼品盒也比较多，盒内多有鉴赏手册、红酒杯、车挂等礼品，瞄准礼品市场。广百、新大新、友谊商店是广州收入较高，消费力强人群较多之处，购买礼品的顾客也很多，他们对价格不太敏感，正好是龙徽产品的目标消费群。二是龙徽目前的主要市场在北京和上海，对广州的投入相对有限，龙徽高端产品主要起一个品牌宣传的作用，重视利润并不以走量为主要目标，进入一级市场百货专柜保持龙徽高端品牌形象，从投入产出上看也是合算的。
选择百货公司专柜作为主销渠道的不足之处就是渠道狭窄，销量较少。为了解决这一矛盾，龙徽华南区准备在抓好高端的同时进入二三级市场。龙徽公司还拥有“中华”和“夜光杯”两个品牌，分别针对中、低端市场，龙徽以这两个品牌切入广东二三级市场，既可以走量也不会影响其高端形象。依靠龙徽较高品牌知名度，二、三级市场招商比较容易，加上“夜光杯”的品质和20多元的合理价位，在佛山、江门等地，龙徽也取得了不错的市场份额。
打法三：精耕市场打造品牌双拳出击型
汕头大强创展公司在经营“民族干红”时，给自己的定位就是一要打造出“民族干红”品牌，第二要先从二、三级市场做起，通过对二三级市场的精耕细作，形成优势点，再将点连成线，最后在区域市场与强势品牌抗衡。
大强创展邹副总告诉笔者：和其他弱势品牌不同，“民族干红”在上市之初就投入重金打造品牌。2005年3月，“民族干红”在中央电视台投放了一个月的广告，在《新食品》上也长期投放广告宣传，还在成都春季糖酒会上重拳出击。在“民族干红”重点开拓的汕头二、三级市场，“民族干红”的广告和品牌推广更是随处可见。在汕头市区，立起了8块广告牌，在汕头到深圳的国道立起了4块广告牌，利用社会热点进行事件营销。目前，“民族干红”已经拥有了相当知名度。
广告造势的同时“民族干红”挺进汕头二、三级市场。邹副总告诉笔者：长城虽然强大，但是在县、镇两级市场仍然有许多空白，民族干红的目标就是把这些空白做透、做细，做到第一。在市场操作上，民族干红采用厂家+经销商模式，公司派出业务员帮助经销商促销，开发客户、对市场进行管控，真正做到精耕细作市场，而不是把货卖给经销商就不管。在渠道策略上，民族干红主要在餐饮、夜场销售，不走批发渠道。在终端促销上，民族干红多搞买赠不搞特价，以避免对品牌造成伤害。
笔者了解到：一块路牌广告的投入是10多万，民族干红已经投入了18块各种路牌广告，加上其他广告投入总费用在百万以上，民族干红品牌知名度初步建立。为了精耕二、三级市场，民族干红招聘了不少人员、在县城投放电视广告、买断了部分酒楼促销权等。这使得民族干红在汕头二、三级市场成为知名品牌，在某些县城销量不低于长城。而从广告成本来讲，在县城投放一个月的电视广告只要1—2万元，价格低得多。
当然，这种模式做起来比较累，二、三级市场消费能力较低，出货量比较小，产品导入期相对较长，大量招聘人员成本高，品牌打造不可能短期内完成。但其确实是弱势品牌的一条生存发展之道。
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