爱华网行业背景：A公司是国内某新兴电信运营商设在S市的分公司，其大众通讯业务部主要经营通讯行业大众业务市场及增值服务，如固话、电话卡、IP长途电话、宽带、专线等业务。比较其它老牌电信运营商，A公司由于自营营业厅较少，无法采取直销模式，只能走渠道。成立五年来A公司已经建立了一支成熟的渠道队伍，既有一批独立注册的公司成为其传统代理商，靠电话销售、直销、行业推广等方式生存，又有一批如银行、超市、卡市、711便利店之类的终端代理网点。其中，传统业务推广的代理商由于专业化强、服务面广、数量也比较多，是渠道推广的主要力量；终端代理商网点只针对网点自己的特定消费群，属合作性的辅助渠道推广力量。 经过这些代理渠道几年来在S市市场上的摸爬滚打，A公司的服务产品在业内积累了一定的知名度。然而，A公司在业内毕竟是后起之秀，在管理方式、产品性能、客户服务等各方面经验还是有一定的欠缺，因而，随着知名度的扩大，一些产品缺陷（如断线、音质问题等）、服务缺陷（没有专门的营业厅、用户现金缴费不方便等）逐渐在用户端暴露出来，在市场上的美誉度反而逐渐下降。另外，由于是公司经营的产品属于服务型的大众消费品，对经营者资金要求不高，如果找对了拓展及服务方法，对人力投入也不需要很大，所以在策略规划上，A公司对代理商的准入门槛设置较低，只需三万元保证金和预留三个月的流动资金，只要有客户资源就可以成就一个新创业的代理商。而代理商的客户资源形成也非常简单，代理商原来所熟悉的行业，如印刷、船务、贸易等公司，或有熟悉的房地产公司所开发的一系列小区及商业楼宇，以及原来从事过某竞争对手的产品销售现在不做了，可以直接转同类客户过来都可以。原则上，A公司大众通讯业务部在公司政策允许范围内具有市场政策、销售策略制订的全部自主权力，该部门确定了本公司的代理商严禁同时从事竞争性产品，一旦发现，立即清退。
渠道渐成残垣
最近，A公司大众业务部门经理小徐有点烦。
1、 部门最大的客户——代理商Q正在暗中叛变。Q公司是在徐经理手把手的扶持下成长起来的，并已经稳居部门的业绩老大地位长达2年之久，其业绩一度占据部门整体业绩的16%。然而最近两个月以来，Q公司已悄无声息地把近一半的客户转到了竞争对手那边。调查发现，竞争对手给了Q公司更优厚的利益回报。
对A公司来说，Q公司的一心二意，不但导致公司的业绩明显下降，而且，违反了公司的纪律和行规（电信运营商都严禁代理商从事竞争性产品），造成了相当恶劣的影响。但是，Q公司功高震主，A又能拿他怎么样呢？
2、 合作近两年的银行网点越来越不像话了：第一年去巡查时还能常看见银行的大堂经理主动向客户推介A公司的产品，今年就没怎么看见当年热情洋溢的工作场面了——除了A公司定期组织、专人负责推进的现场开户送礼等促销活动带来的客户，也一直没见他们有新的客户开进来，平时有时路过银行网点时突击检查，竟然连宣传架都不见了。定工作计划时分配给银行合作网点的销售任务，近来一直完成得不好，最近两个月都压根儿没见发展一个新客户了。由于有两年来的老客户打底，每个月都还得按约定的服务分成给银行计提佣金；同时，由于缺乏维护，这些老客户带来的业绩，也在眼见着一个月一个月地跌下去。
最郁闷的是想与银行谈一下下一步的业务发展计划及合作计划都不成，因为相关负责人总说自己最近没时间，忙，或者就不在，根本不给见面的机会。
3、 与超市、便利店的合作也不甚通畅。这些渠道的店员对A公司的业务倒是积极配合，该张贴的海报贴了，该分发的传单也发了，业务量增长明显。但是，接连有代理商投诉说，这些店面新发展的一些固话、宽带业务的客户，是事先经代理商几番上门或电话销售联系过的。一个月内徐经理当了好几次“撞车”的判官。
……
一句话，部门的整体业绩在直线下滑！看到渠道一下子变得问题丛生、参差不齐，小徐急得在会议上拍了好几次桌子。
刨根问底，逐个破解
敲山震虎，扶弱吓强
A公司刚成立时，由于代理商较少，A一直重点扶持底子较好的代理商Q，如今无意间让Q形成了一家独大的局面，徐经理有些后悔。
按照A公司几年来渠道平衡发展的经验，如果代理商数量超过15家，最好不要让任何一家代理商业绩独占全部业绩的10%以上，否则，就得考虑扶持另一家同等实力的代理商与之抗衡，或者想办法转移该代理商的业务重心，提高对他的控制能力。可气的是徐经理自己竟然一直没有察觉到Q会兴兵作乱。
慎重考虑后，徐经理决定采取两步走的办法处理目前代理商中暴露出来的问题。
第一步，与Q公司负责人就“叛变”、转移客户的事情进行严肃的沟通，恩威并用地表明公司的立场：
1、 A公司历来将Q作为最重要的合作伙伴，希望Q能够跟着A公司一起成长，目前其代理的业务只是进军电信业务市场的基石，A公司已计划把更多高收益的产品放给Q做，其前景不可限量；
2、 反对Q从事竞争性业务，希望Q不要因为眼前利益而因小失大，影响自己与A公司的合作地位；
3、 如果Q不是想彻底与A公司决裂，就要立即停止转移客户的行为，并承诺以后不再发生类似的事情。退一步说，出于合作考虑，只要Q不从A公司转客户，A公司也对Q从事竞争性产品采取默许的态度。
沟通之后，Q公司权衡利弊，承诺在竞品代理上不投放主力，只发展实在不愿使用A公司产品的新客户。对这样的表态，A公司已经相当满意，停止转移客户就已经给A公司以回旋的机会了。
于是A公司迅速采取了第二步行动——对业绩排名位于Q之后的五名代理商制订了有针对性的重点扶持政策。
1、 鼓励业绩增长，对月度业绩增长超过5万、10万和15万的，作为奖励，其当月的佣金返点分别提高1、2、3个百分点；
2、 鼓励新开客户，对于月度新开客户数量超过1000户的，只要客户当月的消费额度达到一定标准，其当月的返点提高1-2个百分点；
3、 对于有特殊合作渠道及业务拓展办法的代理商，如果一下子需要开通2000户，而且这些客户都能立即使用A公司产品带来收入，需要定制特定内容的宣传资料、需要给经办人一些礼品、或需要通过赠送服务或礼品提高注意度的，则全力支持宣传资料及物资需求。
这些政策的公布给代理商队伍注了一支“兴奋剂”。
落实之后，5家代理商的业绩迅速地向Q靠近，它们的增长很快弥补了Q转移客户带来的漏洞，已经逐步可与Q抗衡了。徐经理计划，Q的去与留，就要看他的表现了。
明白分家，制止冲突
徐经理下一个要动手解决的是零售网点与代理商发生“撞单”的问题。
经过分析发现，此问题的根本原因是A公司自己未理清业务管理规范，没有划分业务区域，管理不严。
以往，由于没有规则可循，徐经理接到“撞单”事件的投诉，只好个案处理，到处救火：与事关双方坐下来商谈，看看谁先接触客户的，谁去拜访了几次，签单之前谁做了关键性的努力，等等，把事实了解清楚，也让矛盾双方都知道另一方付出了多少劳动；然后按照接触客户时间先后原则，兼顾开拓客户的成本，来分配有争议的客户。
但这种方式处理问题难免出现扯皮捣蛋的现象。公说公有理，婆说婆有理，各不相让，最终成为悬案的为数不少，导致各方都不满意。
为了治本，徐经理重新规范了业务区域和客户分配原则：
1、 超市和便利店作为社区服务点，只能开通方圆1000米以内的客户；这些客户自动上门要求使用A公司产品的，归超市和便利店开通服务并获得收益；
2、 代理商在业务拓展时，要避开有代理权的超市及便利店服务范围；
3、 一旦发生客户归属疑问，按区域划分作为处理问题的唯一原则。
业务规则明确了，超市、便利店、代理商各自在可以明确的范围内开展自己的业务，即便再出现纠纷，处理起来也有法可依，省时高效。
敲碎银行网点的肥皂泡
徐经理分析认为，银行网点之所以对A公司的业务推广不力、积极性不高，根本原因是没有足够的利益驱动。
本市有一家做医疗服务的T公司曾经成功地利用银行网点推销它的会员卡：用户在该行网点开存折或卡存钱时，可以得到一张T公司的免费医疗服务卡，凭卡在T公司合作的药店、医院里享受买药及看病打折优惠。
这种合作是其它银行所不能提供的卖点，提高了该合作银行的积极性；而且银行操作起来也十分方便、毫不费力。用户在T公司的合作药店或医院消费后，T公司还会按照消费额给银行提成。这对银行来说，才具有真正的吸引力。
反思A公司自己，与银行的合作只是搭赠的关系，实际上只是在人家的地盘上卖东西，尽管会给银行13%的佣金，但由于总业务量小，这点收入对银行的收入结构几乎没有影响。在推广A公司业务时，不但要向客户介绍产品，而且还要统计客户资料进行受理开通，在操作上不简便，增加了银行的劳动量。当初银行将A公司的业务想得比较简单，合作一段时间后才发现自己收益并不大，服务起来手续也比较烦琐，于是就干脆不放精力在上面了，老客户随之不知不觉地流失掉，新客户也没有增加的了。
由于与银行合作的根本问题（给对方更具吸引力的利益等）无法解决，徐经理果断地做出决定，A公司的业务撤出银行，把银行网点发展的客户就近分给核心代理商做维护，支付相对可观的维护费用。很行发展的现有客户有了新的管理者，客户流失率大大降低，客户的保值增值工作比银行自己做得好多。
小徐的心得
其实渠道冲突无外乎两大类：一种是利益冲突。如Q代理商叛变并转走客户；一种是信任冲突，如A公司区域管理不合理，引发了超市等终端店面与代理商发生的撞单，并进而让渠道成员、最终用户对A公司的产品及管理产生怀疑，极大地打击了他们的积极性。
小徐认识到，在利益冲突的解决上，根本之道是解决渠道利益链的分配问题。而在信任冲突的处理上，则要加快政策的完善，努力使游戏规则更合理、更科学。
徐经理记起去年8月曾经发生过的一幕。那一阵子公司刚换了领导，刚好碰上渠道纠纷此伏彼起，甲代理的问题刚刚解决，乙代理又哭着喊着来了。领导一合计，决定召开一个区域代理商全体会议，发布了一项新的分级返点政策，即按每月平均总业绩量把代理商分为ABCD四个等级，不同等级拿不同的基本分成点位。
原指望着政策的发布给漏洞百出的市场打一剂强心针，却遭遇到了前所未有的激烈争吵：代理商们按新政策核算了一下，A级是一个可望不可及的级别，是奋斗目标，也是一个够不着的馅饼，所以点位高并没有实际用处；B级只有两家代理商可以达到。所以，多数代理商的收益都只是听起来返点高了，但事实上拿到手的反而降了。
“再跟着做下去，就没路可走了。”就连合作长达三四年的代理商都无法理解，“新的领导太不了解市场情况，坐在办公室里拍脑袋。”
会后一些小代理商或者转型成本不太高的代理商走了，一些业绩中上的、还希望在这个行业做下去的代理商自动留了下来，与公司方面进行谈判。三个月后，考虑到合作压力及市场的实际情况，公司收回了成命。
但是，那一次错误还是深深地打击了代理商队伍的士气，使代理商都开始带着审视的眼光来看公司政策，双方的合作自此有了较深的戒备。由于缺乏信任感，一些小的冲突都变得容易升级，很长一段时间内，业绩和合作氛围都变得难以挽回。
插上保险，巩固渠道成果
对这一次渠道梳理，徐经理担心昨日重现。尤其是代理商业务在A公司的业绩占一半以上，徐经理要求在对代理商的调整中，必须确保万无一失。因此，他在上述调整基础上，又追加了一项措施：
徐经理根据发展潜力圈定了十家成长快、实力强的代理商作为核心客户，要求部门销售人员密切注重与这些核心代理商的日常沟通，关注它们自身的发展规划，帮助它们建立标准化的客户发展和服务体系，鼓励它们跟着管理先进的A公司朝着虚拟运营商的方向前进，甚至详细地帮助它们分析它们自身的优劣势，帮助它们找到变革和改进的方法，列出各项职能工作人员日常的工作流程及工作标准。
通过部门销售人员与代理商的密切沟通和重点工作指导，这几家核心代理商逐渐成长为具备A公司精髓的公司，其公司组织结构、人员配备、做事方法、企业文化完全与A公司匹配，只有做A公司产品时，他们才能发挥最高效率。这一举措逐步提高了他们转移客户的成本，也提高了他们的忠诚度。
这些核心代理商与A公司之间已经不是简单的代理关系，而是向合作伙伴的方向靠拢。双方由于利益互惠而相互倚靠，增加了渠道的凝聚力。
徐经理还对部门人员提出了几点要求。
1、 把代理商当大客户。由于A公司该业务部门采取的是渠道销售模式，所有人员与市场一线隔着一层代理商，为避免隔山打牛的情况出现，部门人员必须明确地认识到代理商的重要性，要本着把代理商当成大客户的管理服务思想进行日常的销售管理工作，取得代理商信任。这一思想同时灌输给相关可能与代理商接触的部门。任何一家公司为大客户的服务都是对所有客户服务中最好的，把代理商当大客户，其重要性不言而喻。
2、 关注重中之重——核心代理商。核心代理商反映的情况和问题，一定在第一时间解决，需要沟通内部支持的，尽管出动徐经理本人甚至公司领导出马，为代理商与A公司高层领导创造一个平等沟通的机会和平台，使代理商感受到A公司对他们的重视。
3、 管理的同时强化服务意识。无论前线的销售人员，还是后方的支持人员，都要多与代理商进行目的明确的主题沟通，并且——无论何时与代理商沟通，都保持一颗“我是为你服务”的心。
4、 政策制订前先征求意见，合理的政策保持一定的稳定性。制订任何一项政策之前，先召集不同业绩层次的代理商进行私下沟通，在保证公司利益的前提下，尽量满足代理商的要求，实在无法满足的，一定要争取到代理商的理解和配合，做完这些工作了，才能正式公布政策。
这些政策和态度，在其它行业已经应用得相当娴熟了，但对于电信运营商来说，需要A公司放下“大爷”的架子，“以往对代理商都是站着说话，现在要蹲下来。”一系列措施顺利实施后，徐经理看到了更多代理商赞许的目光，很明显地觉察出双方在业务行动上的配合也越来越多了一份默契，无论是自己的员工，还是代理商，都感觉到工作起来越来越轻松了。
徐经理还计划在未来几个月里促成旗下大大小小的代理商合并和分级管理。唯有如此，小徐的部门才能投入更多精力在核心代理商身上，才能集中公司的资源来支持业绩优秀的代理商发展。
原载：《销售与市场》
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