爱华网一级市场，通常是各路诸侯的必争之地，谁占领了这块宝地，谁就拥有了战略制高点；二、三级市场，食之无味、弃之可惜，通常被家电巨头视为“鸡肋”，鲜有人问津。 然而，“三十年河东，四十年河西”，风水轮流转，家电业在一级市场“已经到了每争一寸土地，都要付出惨痛的代价的地步了”。在此情况下，为寻找新的利润增长点，各路资本纷纷将目光转向了被冷落多年的“鸡肋”市场。
“鸡肋”市场，是否真无肉吗？其实不然，据中国家电市场联合调查研究课题组认为，农村家电市场的爆发性消费增长将在未来三年凸现，增长周期将持续5年左右，年均增长率在15%左右。
这让在一级市场上几乎无利可图的业内巨头们趋之若骛，长虹集团表示：迎接即将到来的农村市场释放出来的爆发性家电消费增长。创维、TCL等家电巨头，也不甘落后，纷纷为此备战。
然而，巨大的营销成本和售后服务成本，一直是困绕各路诸侯的心病，让各路诸侯在这块新大陆上犹豫不已。尤其是售后服务成本，即使是在一级市场上也逐渐成为了一个严重的问题，更何况二、三级市场？
售后服务的高额成本，将会是家电进军“鸡肋”市场的一个瓶颈。如何有效地利用手中的资金，使售后效益最大化，这将是决定家电巨头能否在二、三级市场立足的重要因素。为此，企业必须要做到四个变革。
曲一：售后全局观
在家电售后服务领域内，有两道一直被人们所忽视的误区。
品牌误区。海尔成功的售后服务，让海尔的品牌价值迅速的攀升，达到了从未有过的高度。一句“用户永远是对的”，偷走了多少消费者的心，为海尔的成功立下了汗马功劳，海尔已经成为服务的代言词。
有成功，就必定有人模仿。在业内专家的分析和企业人士探索下，得出售后服务是提升品牌的关键。刹那间，售后服务风盛行，家电企业纷纷将售后服务摆在头等地位，大有得售后者得天下的气势。
销售误区。售后服务的兴起，在短期内，不但提升了企业的品牌价值，而且巨大的促进了产品的销售。于是，有“聪明”者想到，是不是售后服务也可以象促销一样，作为一种促进销售的手段？
由此，售后风更加流行，但凡有企业想增加销售者，就会想到在售后上下功夫。如“一年包换，十年保修”等等，其中不乏伪劣假冒者。
售后的确曾为企业的品牌和销售作出了巨大的贡献，然而在家电业的利润日薄西山之时，这种盲目的售后观也就让企业出现了巨大的危机。因为，在家电业利润丰富的时候，还可以用巨额利润来抵消售后的支出；但是，在家电业利润日益减少的今天，企业已经没有多少利润可以支持起庞大的售后服务费用了。
并且，售后带来的好处是迅速的、显而易见的，而售后服务的费用却具有隐性、滞后的特点。例如“海尔的六年保修”，就可以看出，海尔为售后必须埋六年的单。
但是，却很少有企业将售后服务作为一种巨额费用看待，在核算时提前提留售后费用。这导致了家电企业的虚浮利润，同时，也为众多的家电企业留下了隐患。
当企业不能承受这些日积月累的巨大售后费用时，危机就会彻底的爆发。乐华彩电、万家乐空调、小鸭热水器……这些当年曾响当当的品牌，几乎一夜之间销声匿迹，很大部分原因也就是因为他们承受不起售后费用。
一级市场尚且如此，二、三级市场的售后费用更为巨大。因为，二、三级市场地域分散、市场还不够成熟、消费者对售后服务也更为挑剔，花在售后上面的费用也就自然更多。
因此，企业在做二、三级市场售后服务时，首先就应该转变观念，不能孤立的认为售后就是为了提升品牌或者是促进销售，而应该清醒的认识到售后的最终目的应该是为了企业的长远发展。因为提升品牌或促进销售的最终目的，也是为了企业的长远发展。
所以，企业在二、三级市场售后服务时，应该考虑到其费用，把售后带来的收益和费用结合起来考虑，不能只考虑收益，而不考虑成本，做到使售后的效益最大化。
曲二：模式最佳化在转变观念之后，企业应该考虑使用何种售后服务模式。因为，二、三级市场的收入偏低、个体购买能力不高，但整体消费能力比较强；二、三级市场消费不如一级市场理性，从众心理比较强；二、三级市场消费者分布比较散，所需服务成本比较高；二、三级市场自我维修能力较差，但是对售后服务却较为挑剔等等。
因此，企业在做二、三级市场的售后服务时，也就不能沿用一级市场的模式，企业必须找到适合自己的最佳模式，而不能盲目跟风。
二、三级市场售后服务的六种模式：
1、长虹新模式：长虹所采用的新模式是，二、三级市场的售后服务管理逐步从分公司剥离，由省级区域售后服务中心直接对应到服务网点。
优点：这种售后服务模式，有利于企业对终端加强控制，提高企业的售后服务质量。
缺点：成本太高，容易造成企业的销售部门和服务部门不协调，发生相互抵触的情况。
2、海信模式：走产业化之路，海信将其售后服务部门独立出来，让售后服务单独成立一个公司。2002年成立的赛维家电服务产业有限公司，其前身是海信维修服务中心。
优点：成本降低了，并且有利于企业对终端加强控制，提高企业的售后服务质量。
缺点：加深了企业的销售部门和服务部门不协调，更容易发生相互抵触的情况。
3、第三方服务公司：五星和夏普这两个家电领域里的大腕已经达成协议，五星全面接手夏普在国内的家电售后服务。据了解，五星正在同TCL、海尔等品牌洽谈合作，有意收编上述品牌的售后业务。
优点：有利于降低成本、将企业的售后服务包袱甩掉，让企业集中精力做研发、生产和销售。
缺点：不能对终端进行控制、售后服务的质量得不到保障。
4、海尔模式：海尔在二、三级市场，是通过遍布全国的5000多个特约维修点，来完成售后服务的。
优点：覆盖面广，成本较低，比较适合于农村市场。
缺点：特约维修点人员的素质参差不齐，造成企业对终端不能有效掌控，售后服务质量也不能全面提高。
5、自建模式：TCL、长虹等在转换模式以前，都是采用的这种模式，二、三级市场的大部分售后服务都是通过自己建设的。
优点：能够有效对终端进行控制，售后服务的质量也比较高。
缺点：所花费用巨大，布点也不够全面，对于二级市场可能适用，不适用于农村市场。
6、经销商模式：这种模式在农村市场较多，因为农村市场的经销商，通常也懂首后服务；并且，在家电业还是暴利的时代，这种模式也常用，但现在经销商负担不起、也不愿意负担高额的售后服务费用了。
优点：布点较广，费用较低，比较适合于农村市场。
缺点：不能够有效对终端进行控制，售后服务的质量也不是很高。
企业应该根据自身实力，二、三级市场的具体的特点，企业所要完成的目标，来选择最适合于自己的售后服务模式，让售后达到效益最大化，不能人云亦云，看到别人的比较好就盲目跟丛。
曲三：承诺一致性
在完成具体规划之后，在售后服务具体操作中，还应该注意到一个问题，就是售后服务对消费者的承诺和对自身的承诺要保持一致。
在品牌和销售这两大误区里，企业的承诺往往与自身提供的兽后服务不一致。他们为了向消费者证明自己的品牌高人一等，或者是为了引导消费者消费，经常夸大自己的售后服务范围，如看到海尔的“六年保修”，就迫不及待的推出“十年保修”，以此证明自己的实力完全不逊于名牌。
殊不知，这种做法是极其愚蠢的。固然，他们当中，有很多开始就打算欺骗消费者的，根本没有想到过去兑现自己的承诺。但是，大部分企业还是努力想把自己的售后服务做好的，想让售后服务成为企业的竞争力之一，然而，却忘记了承诺的可行性和自身实力。
这种攀比风，就象价格战一样，将企业带入了售后服务恶性竞争的循环里。以至于售后服务费用本来是应该包含在产品出厂价里的，事实上却由于厂家的攀比，完全由厂家承担了。
这种不理性的虚夸，导致的直接后果有两个。
一、厂家在承受不了巨大的售后服务费用，所带来的压力时，向消费者耍赖，不去完成自己的承诺，这会让辛苦培养起来的品牌价值毁誉一旦。
二、厂家在承受不了巨大的售后服务费用时，继续咬牙坚持，直到完全退出市场舞台。
不管出现那种情况，对企业都是极为不利，甚至可能会带来毁灭性的打击。特别是在二、三级市场，因为，二、三级市场的消费者比较“老实”、比较淳朴，一般不会去向厂家投诉对售后服务承诺不一致的看法。但是，他们也有反抗，他们的反抗较为温和，却更为有效，以后再也不买你的产品。并且，由于二、三级市场消费者从众的心理，会让大批消费者瞬间背叛厂家。
这种情况是最为危险的，因为，厂家所处的环境就如温水中的青蛙，大难临头都不知道。
所以，企业在做二、三级市场的售后服务时，尤其要注意承诺一致性，对于做不到的服务，就不要轻易承诺，以免适得其反。除了对消费者要承诺一致外，对自己也要承诺一致，如产品的质量，价格、性能等方面是否确实达到要求，海尔在这方面就做得比较好，因此，海尔的产品在二、三级市场也就有比较高的声誉。
为完成承诺一致性，企业必须做到三个方面。首先，提升售后服务部门的质量，努力做到让消费者满意；其次，严格控制销售部门的承诺，不能让销售部门为了促进销售就乱承诺，对于违规者应予以重罚；最后，对消费者要进行跟踪、评估、反馈，而这一点与一级市场又有很大不同，因为二、三级市场的消费者一般不会主动提建议和自己的看法，必须要企业主动去调查，如通过电话调查等方式，看消费者是否真的满意了。
曲四：成本管理制为使售后的效益最大化，就必须有效的控制成本，建立一套有效的会计制度，将售后服务费用与其他费用一样入帐核算。
1、维修备件成本进入产品销售成本
表面上看，产品销售成本上升了，会给销售带来压力，影响利润完成，其实这只是隐性成本变换为显性成本，成本变现提前，总成本并未增加。现实将迫使我们采取各种弥补措施，改善经营工作质量，把显性成本的影响压缩到最小。例如，科学策划产品、降低采购成本、提高产品质量、合理定价、控制损耗、转移部分维修成本压力给供应商，等。这种变换的优点在于：
＊时效性强，员工的成本意识提高，维修备件成本按比例实时摊入产品销售成本，并在定价的过程中加以考虑，及时消化，最终有利于实现合理利润；
＊账面库存资产规模得到有效控制，各项财务指标改善；
＊总库存资产中跌价损失成分减少，资产质量提高；
＊备件库存资产的财务处理简单化，利润的水分减少；但这并不意味着放松对备件库的有效管理。
2、备件库账面规模总量控制
在以上变革完成前，由于历史原因，备件库资产未如期执行跌价处理，账面规模已相当可观，可能造成严重的资产结构性问题，必须采取总量控制措施，抑制账面规模继续膨胀。
由于家电产品通常保修3年，维修备件3年应折旧完毕。备件库规模应以过去3年的销售总成本、本年度销售总成本（计划）、存货年周转次数按比例设置控制点。例如，假设过去3年总销售成本为30亿元，若按0.7％提取周转备件才能满足服务的需要，备件总金额约为2100万元；三年跌价处理完毕，平均每年必须跌价处理700万元。因此，备件库账面资产规模应控制在1500万以下，比较安全；根据本年度销售总成本（计划）、存货年周转次数计算的库存资产控制规模为1亿，备件库存账面资产规模约占库存总资产的15％，则库存总资产中85％可作为流动资产使用，不影响生产和供货。备件库账面规模超过1500万元的部分，必须强制性分批跌价处理完毕，进入成本。随着企业赢利能力的提高，有计划的将剩余部分全部处理完毕。
3、强化备件残值回收工作。
例如，修旧利废、选择部件最佳寿命点拍卖、并以拍卖所得用于备件升级，或冲减备件费用；选择最佳的部件淘汰、替代方案等，是减少跌价损失的有效手段。该项工作要求客户服务人员有高度的主观能动性，因此，必须推行有效的考核激励措施。售后服务部门应成立专门的修旧利废工作小组，长期从事此类工作。
4、业绩考核
制订保证资产质量前提下合理的利润指标，业绩利润考核剔除坏账和库存跌价损失。
财务制度用平均应收款周转天数、年存货周转次数来衡量。其中，年存货周转次数描述年销售额和月均期末库存规模的比例关系，牵涉两个要素，需要时间的积累，使用起来不直观。况且售后服务的备件在库时间长达数年，规模较大，用该项指标衡量不见得合理。
较好的办法是根据前三年总销售成本的百分比（例如0.6％－0.7％），核定备件库账面规模最高限额，超过部分，年终考核利润时强制跌价处理，冲减当年利润。备件全部进入成本后，问题就不复存在了。
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