爱华网系列专题：营销总监成长录
在国内，很多行业的绝大部分企业都是实行营销总监负责制的项目组织管理架构，而大部分营销总监都是做销售出身，在营销制胜的“买方市场”格局下，以“营销统帅一切”已经成为很多企业的经营指导思想。以此而言，从有着丰富销售实践经验的销售人员中选拔和培养营销管理人才作为公司或项目的营销总监，有其必然性和合理性。 营销从严格意义来说，包含有企业/项目的经营运作和产品/服务的销售，经营运作是对销售的谋划和指导；销售则是实现企业经营运作价值和经营目的的最终手段。因此，从职务界定上营销总监应该是项目经营运作和销售政策的制订者和政策实施的监控人。
按理来说，企业/产品品牌的打造作为经营运作的重要部分，应该与产品的销售与时俱进，形成良性的互动。但问题的关键在于由于诸多偏差的存在，导致营销总监负责制下的企业/产品品牌往往会成为营销结果中的衰儿。
首先是营销总监的职权与企业老板对其考核指标的偏差。
老板在职务上赋予营销总监的职权是项目的营运和销售，其中营运主要是指产品开发、营销推广、品牌塑造和团队管理。但对于营销总监的考核指标，大多集中于其短期内的销售业绩，而且考核的结果直接决定营销总监的上下与去留，这种考核指标上的偏差必然导致营销总监会集中精力和资源去搏取短期销售业绩的最大化。在这种目的的驱动下，品牌推广资源被当成简单产品促销费用，品牌宣传广告被做成叫卖式“卖瓜”行为，品牌成为营销要素中最缺乏营养和失去关爱的衰儿。
其次是营销总监自身能力与职责要求具备全局性能力的偏差。
据笔者观察，销售出身的营销总监中确实不乏有掌握策划推广、品牌塑造和销售实现的集大成者，他们能够制订很好的策略和执行方案，在确保产品畅销的情况下，也能同时兼顾企业/产品品牌的提升。但客观来说，国内很多企业特别是中小企业的营销总监，可能有一定的客户资源，个人的销售能力确实很强，但对企业和产品经营与运作的整体把控能力不强，对品牌的塑造和优化是心有余而力不从。而由于老板考核的重点只是短期的销售业绩，使得这时的营销总监正好可以“扬长避短”，充分利用其自身的客户资源和销售能力加快实现产品销售业绩的最大化，对品牌形象打造搁置一边，或弃之不理。
谁该为营销总监负责制下的品牌衰儿负责？
对于大多数国内企业，特别是消费品行业的中小企业，短期销售业绩几乎成为对营销总监的唯一考核标准，时间长则1年，短则半年甚至一个季度。对于营销总监而言，短期业绩成为决定其能否在企业安身立命的魔杖；而对于老板来说，营销总监可能会走马观灯似的换，但企业和产品的品牌是一个长期积累的过程。在营销负责的组织架构下，品牌部或市场推广部作为营销总监下设部门，在很大程度上只能变成为其销售目的服务的资源协调部门。
俗话说：一朝天子一朝臣。营销总监的变更很可能导致部属员工的变换，也必将带来营销思想和销售政策的调整，很难保证推广和销售政策的连续性。而作为“铁打的营流水的兵”营主的老板，所有兵的变化皆在掌握之中，老板是品牌的拥有者，也是品牌塑造的负责人。在品牌附加值和作用力越来越凸现的今天，很多国内企业老板并非不想打造品牌，但鉴于目前国内中小企业现阶段的规范程度和发展水平，品牌优化很难量化成对营销总监的考核目标，即便是投入了大量的推广费用，但老板无法知晓营销总监对企业/产品品牌打造的贡献度。
可以说，对这种企业组织架构下的导演，就已经决定了其必然的结果。老板是企业架构的设置者和决策人，也是这种架构下形成品牌衰儿的最终责任人。因为品牌塑造和优化是一个长期积累的过程，一旦确定品牌定位，就不能因为销售负责人和团队的变换而导致品牌推广的中断和变更，因此，需要一个相对稳定和独立的专门团队来直接对老板负责。这就对目前现行的营销总监负责制提出挑战，实现推广和销售两权分立，确保品牌和销售的良性互动无疑比单纯的“只要销售不管品牌”更符合企业和老板的长远利益。
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