爱华网近日，“TCL移动旧部加盟长虹”的消息屡见报端，有人怀疑长虹在暗箱操作。这种怀疑不无道理，长虹要进入手机产业，需要媒体乃至社会关注，找这么一个由头来炒作，正好吸引了媒体的眼球。 但是，长虹以这种方式开始它的手机之路，多少有些让人不屑。在观察人士看来，人员流动是一件正常不过的事情，不值得大肆炒作。而且进入国虹通讯的TCL移动旧部，最高职位不过大区总监，没有可以称得上“TCL移动高层”的。事实上，长虹空调副总经理梁伟仅仅加盟两个月即离去，对于媒体的报道，长虹用“没有什么影响”来回应，也算是平常心看待人员流动了。观察人士告诫长虹：中国手机产业形势不容乐观。和TCL、波导等已经赚了许多钱的本土企业相比，无论进入手机产业的时机还是企业积累，长虹的劣势都是显而易见的。因此，对于长虹而言，当务之急是建厂子，搞研发，搭渠道，三者缺一不可，把精力放在炒作上，是走歪门邪道。
尚未跨入手机行业门槛（因为长虹没有拿到手机牌照，等于没有取得做手机的资格），即表现出如此强烈的浮躁心理，真让人担心长虹能不能把手机产业做好。
这种担心并非空穴来风。事实上，如果我们把本土手机企业放在整个行业大背景下来观察，我们发现，时至今日，本土手机企业依然没有走出寒冬的迹象，因为本土手机企业深层次的问题依然存在。
第一是核心技术、专利技术缺席的局面没有丝毫改变。作为典型的技术主导型产业，手机对技术的依赖性，远比彩电、冰箱、洗衣机、空调等传统家电产品更强。但是，恰恰在这个最重要的环节，本土企业基本上没有话语权。为什么本土企业推出新产品的节奏总比国际巨头慢一拍？根结就在这里。2004年，本土手机集体遭遇寒冬，对此有多种多样的解释，我认为最重要的一点恰恰被人们忽视了，那就是本土企业始终没能跨越技术和产品创新的门槛，它们在中国手机产业链条上，一直扮演着“来料加工者”的角色。这样的产业角色定位，怎么可能领风骚于长久？遗憾的是，本土手机企业以及营销界，至今不愿意承认技术缺席是中国手机最严重的问题，他们更喜欢把戴尔拿出来说事儿：你看，戴尔不是也没有技术吗？殊不知戴尔拥有的直销优势本土企业没有，戴尔拥有足够的资金优势本土企业没有，美国拥有掌握核心技术的企业而中国没有。
第二是产品创新能力不足。事实上，这和上面的问题是一枚硬币的两个方面。但是，鉴于产品对企业的重要性，我更愿意再此予以强调说明。所以，当别人推彩屏的时候我们还在推黑白机，当别人推30万像素摄像手机的时候我们还在推彩屏，当别人推百万像素的时候我们才开始推30万像素，当别人推300万、500万像素的时候我们百万像素手机还没有形成市场……本土企业只能扮演追随者的角色，只能永远疲惫地跟在别人后面跑啊跑，这似乎是一个宿命的结果，但是，当本土企业不能建立自己的产品创新体系的时候，谁敢说这不是宿命呢？
第三是品牌形象集体败落。经历了本土手机集体遭遇寒冬的事实之后，许多消费者形成了这样的印象：本土手机“技术含量低”、“产品多有缺陷”、“返修率高”，这些零碎的印象综合在一起，自然得出“本土手机品牌形象糟糕”的结论。试回想一下，你身边有几个人连续两次购买国产手机？再回想一下，你身边有多少人说过“下一次还买诺基亚手机”的话？你就会明白本土品牌和国际巨头之间的品牌差距。
第四是产业链架构不完整。虽然历经长达四年的疯狂成长，本土企业仍然没有一家建立起完整产业链条。2004年上半年，一度出现本土手机企业“有能无产”的局面，原因就在于关键元器件供应不足，而这些元器件绝大多数靠日韩台企业供应，本土企业不具备自供能力。这事实上形成了本土手机企业的严重依赖性。
第五是营销优势被逐步弱化。本土手机企业一度冲顶到60%的市场占有率，和实施强大的营销战略密不可分。这个营销战略集中体现在“强大的广告宣传攻势、始终比洋品牌低一档的价格、庞大的销售渠道建设”三大方面。把技术主导型产品以营销主导型产业来做，这是本土品牌实现快速成长的秘诀。但是，当跨国巨头纷纷加强渠道建设，实施销售重心下移，并不断推出廉价机型的时候，本土企业的优势顷刻之间便荡然无存。
为什么同属产品创新能力不足，本土手机曾经辉煌一时？这主要由市场属性不同所致。2003年之前的手机市场，属于典型的机会主导型市场，社会对手机的渴望特别强烈，只要有产品不怕卖不出去。但是，当手机市场逐渐由卖方市场蜕变转型成为买方市场的时候，老百姓不仅有了更大的选择空间，而且逐步建立了品牌意识，他们不再轻易相信广告的宣传，也不再唯价格的马首是瞻，这个时候，他们开始挑剔起来，于是，权衡再三他们离开了本土手机的柜台，本土品牌的寒冬由此开始。
我们知道，决定一个企业市场地位的因素有两个，一个是产品（技术也可以放在产品的范畴内）因素，一个是营销因素。企业的市场表现是二者的乘积。长期以来，本土企业长于营销而短于产品，跨国巨头长于产品而短于营销。本土品牌用营销之长补产品之短，在卖方市场的时代这一招很管用。但是，当市场成为买方市场的时候似乎就不行了，因为消费者可选择空间大了，如果你的产品不具有竞争力，就很难赢得消费者青睐。我们知道，产品因素和营销因素属性不同。产品因素具有很强的壁垒性，产品或技术优势很难被别人复制，你不能说别人拥有核心技术我照样能够拥有，别人能开发新产品我也能。但是，营销因素就不同了，你能打广告我也能，你能建渠道我也能，你能降价我也能，前提是只要我愿意，就这么简单。现在，本土企业能架构的销售网络洋品牌都能架构，甚至长期以来洋品牌不愿意做的低价机也开始做了。这个时候，本土手机企业的优势在哪里？没有了。你能做的人家都能做，别人能做的你未必能做，这种优势的不对称性，使本土品牌和洋品牌之间的较量，成为一场“不对称战争”。这就是当前本土手机企业的现实。
事实是严酷的。这种严酷的现实缘起于本土企业当初的短见。因此，本土手机企业的东山再起，将是一个艰难的过程。
那么，中国本土手机企业如何实现二次崛起呢？
从理论上说，建构本土手机企业对洋品牌的“对称优势”成为根本性选择。所谓“对称优势”，就是洋品牌具有的优势本土品牌也必须具有。
第一，建构本土企业的营销优势。目前的现实是，本土手机企业在营销优势上与洋品牌不相上下，洋品牌自2003年以来，逐步架构了从一级市场到四级市场的全覆盖销售网络，和本土品牌形成强大竞争性。但是，仔细研究跨国巨头的渠道特点，我们仍然能发现它有机可乘。目前，洋品牌基本上采取国包、省包、地包“三包结合”型销售，同时实施大客户直销和运营商定制。在自营即企业自己销售方面几乎没有任何作为。那么，拥有人力成本优势并深谙本土消费者心理的手机企业，应该好好向彩电企业学习，加强自营力度，从而使渠道优势超然于洋品牌。
第二，建构本土企业新产品开发优势。长期以来，本土企业最大的短板就是新产品开发能力不足。这与本土企业缺乏核心技术息息相关。但是，新产品的开发是多层面的，并非只有解决了核心技术的问题才能实施产品开发。事实上，从次核心技术入手不失为最佳选择，换言之，通过工业设计提升产品竞争力是有效途径。在这方面，有两个企业值得学习，一个是三星，一个是TCL。三星手机并没有多少属于自己的核心技术，但是，它凭借精良的工业设计，逐步建立了全球领先地位。TCL手机在中国市场的快速成长，从某种程度上说也是工业设计的胜利。
本土手机企业在建立了自己的次核心技术优势之后，再逐步切入核心技术的开发，使技术优势的架构成为一个由潜入深，由易到难的过程。
前车之鉴，后事之师，这句话送给本土手机企业再恰当不过。正视问题，深刻反思，是本土手机企业迈向二次振兴的第一步。因此，戒除浮躁心理，踏踏实实做事，成为所有本土手机企业必须建立的正确态度。
原文发表于2005年6月期《新营销》
作者为广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监，2004年中国首届金凤凰营销奖唯一特别金奖获得者。联系电话：020—38291799，电子邮件：[email protected]
