爱华网今年宝洁3.8515亿的央视广告投入，媒体似乎总希望挖掘点“新闻背后的故事”。“新农村运动”似乎是赋予这个事情的一个看似合理的解释――广阔天地，似乎总应该大有作为。 实际上宝洁在前几年并不成功的乡村卡车分销尝试失败之后，并没有什么大规模的“新农村运动”的计划，就算拿下了2005年的标王之后，也依然持续着和2004年相同的分销策略。从2点上我们可以找到合理的解释，第一，宝洁目前并没有合适的产品去做农村市场，哪怕是飘柔产品线拓展之后，也依然不被看好；第二，以宝洁目前200多个经销商的分销架构，深度分销能下到县级市场就已经不错了，农村的深度分销对他们而言，是件吃力不讨好的事情。宝洁的“标王”的获得，只不过说明了他们认为央视的千人成本比地方台最低，它另外一个强大的支撑便是它在2004年超过170亿人民币的销售额。
我一直怀疑中国是否存在着这样的一个品牌，它能满足全国不同地区消费者的需求？所谓的外资品牌的“新农村运动”和本土品牌的“进城运动”他们背后的实质难道不就是这个问题吗？问题在于，这个问题是否有解？
我们需要来仔细分析一下中国的分销渠道现状。
立体分销结构的中国
浸淫于市场一线多年，我认为中国市场按行政划分至少可以分成以下5个层次。一级市场是上海、北京、广州这三大中心城市，有时候我们也加上深圳、武汉、成都、杭州和南京，这些都是中国最发达的城市，消费能力也最强；二级市场主要是指其余的省会城市、计划单列市和浙江省的温州、广东省的东莞以及重庆、天津两个直辖市；三级市场是指全国的地级市和浙江、江苏、广东省的县级市；四级市场是指其余地区的县级市和全国的县；五级市场是指全国的乡和镇，它意味着广阔而分散的农村。
了解中国的市场层次对于我们制定分销策略是很有帮助的。实际上到目前为止，我们几乎看不到一个强势品牌能从一到五地“通吃”。宝洁擅长城市市场，但是在三级市场以下它就很弱，前几年开始的本土品牌对它的“搔扰”也主要源于这些市场；娃哈哈擅长三四五级市场，甚至可以深入到村头的小店，但是它进攻中心城市却一败涂地，就算在它的大本营杭州，也没有人喝它的非常可乐，在上海，娃哈哈纯净水更是被戏谑地称为“阴沟水”。
大约在三年多前，美宝莲开始大举在中国推进深度分销的改革，希冀着“让每一个中国妇女都拥有一支美宝莲口红”。但是三年多过去了，尽管它们不断地降价，不断地开出新的经销商，业绩也从2亿增加到了15亿，但梦想却依然没有实现。美宝莲的业绩还是主要来自城市，别说乡镇，哪怕是县城的销量贡献都非常的低。尽管他们依然努力着，但我想大多数的人应该越来越清醒地认清一个事实，在中国，不存在一个能通吃市场的品牌，你要么选择城市，要么选择乡镇，他们的地理距离尽管不算遥远，却犹如两个国度。
如果将外资品牌和本土品牌的典型市场操作手法加以比较，我们就能看出其中的一些不同，这些不同在某种程度上，注定了城市市场与乡镇市场操作的不可调和性。
外资品牌一般把总部设在一级市场，最典型的便是上海。他们最常用的手段通常是先在中心城市“高举高打”，在媒体上大幅度地投入广告，在零售网点则追求最大的分销覆盖，并且开展各式各样的推广和促销活动。这样做的好处是能在中心城市比较快地建设起一个品牌，并且借助品牌的力量，在K/A渠道也通常有着强大的谈判能力。典型的K/A的操作策略也几乎都是和外资品牌的分销策略相吻合的――先在一级市场站稳脚跟，然后才向下发展。而国内品牌的分销策略则有着很大的不同，他们的总部大部分不在上海，他们通常也不会首先在中心城市高举高打，因为对一级市场，即使他们有信心操作也未必有那么大的资金去做前期投入。他们会首先选择在总部所在地或者被认为是最容易操作的空隙市场开始操作，慢慢站稳脚跟之后再向别的地区扩展。操作的好的，就会成为全国品牌，有些甚至能在一级市场和外资品牌抗衡；操作的一般的，就依然还是把业务停留在几个省甚至是几个地区之内。
我们很难一概而论地说哪种分销模式比较好。外资品牌中尽管是有不少做的相当出色的，但是也有不少被本土品牌打得头也抬不起头来的。从他们的差异中，我们可以看到一个立体分销结构下的中国，这个市场千变万化，纷乱繁呈，绝对没有一招通吃天下的可能。
“新农村运动”：一个伪话题某营销杂志前段时间做了一期关于三四级市场的封面主题。看这本杂志的时候我正在几个省的县里走访市场。“专家”们一致的观点是认为广阔的乡镇市场（也包括了农村）是2005年业绩增长的要点，他们想当然地认为，和“乡下人”打交道要比城里的K/A采购容易的多，他们也想当然的认为，乡镇市场除了物流成本可能高一点外，别的分销成本一定会大大地低于城市。
我不得不告诉大家这些“想当然”的想法是错误的。乡镇市场非但物流成本很高，分销成本更高，并且还有越来越往上涨的趋势。
我们来对比一下城市和乡镇的分销成本，来看看这个广阔天地究竟是大有作为还是难有作为。普通对于一家公司而言，它的品牌进入中心城市的大卖场需要交进场费，这个费用只有宝洁等少数超级强势品牌才可以豁免。如果它还需要得到一个比较好的陈列位置（尤其是端头货架），那么还需要交一些特殊陈列的费用，上邮报的话还需要交DM费，进一个促销小姐需要交促销小姐进场费外加每个月的管理费，逢年过节，还需要交一些节庆费，另外还有诸如补损费、配送费等等。品牌强，可以少交，品牌弱，则需要多交。操作中心城市，尤其是那些大卖场的费用往往是高的吓人的，一个没有品牌的产品，它在这些渠道的寿命不会超过三个月（因为通常三个月销售不好就会被下架淘汰）。
但乡镇真的就是分销的乐土吗？这些乡镇的超市别的没有学会，收费用的手段倒是花样翻新，并且它们更是大量地使用“招标”的方式，不仅卖端头货架位置的陈列权，甚至中心城市大卖场一般不进行出售的普通货架陈列位置也卖。大卖场对普通货架位置一般实行品类管理，按照各个品牌销售额的高低来分配陈列面和陈列位置，然而乡镇超市却更为直接，它们把货架“截”成一块块的“专柜”位置，卖给来投标的各个经销商，当然，替经销商们买单的是它们所经销的各个品牌的厂家。
如果说城市市场还注重品牌的话，乡镇市场就显得更为无序了。而事实上比“新农村运动”更为两难的是本土品牌的“进城运动”。本土品牌并非不愿意进城，它们也知道在中心城市能得到更高的单位产出，但是这些地方的销售前几名却大多被外资品牌所垄断着，它们即使付出更高的分销成本、更高的市场投入，也未必会有更多的产出。南山奶粉在前几年的忽然走红与最近的不断衰退，便是进入了这样的一个分销困局中。它们主走三四级市场以下，也顺应这些市场的惯例，买货架、上促销、“投标”等等，一言以蔽之，靠高昂的分销成本来换得业绩，但是这些在分销成本上的高昂投入却未能换来品牌忠诚度的提高，这些业绩与其说是品牌影响，倒不如说是花钱买出来的。它们也曾经尝试进入一二级城市的大卖场，结果却是铩羽而归，因为乡镇市场的那套在中心城市根本不灵。
虽然我们喜欢一些新鲜的变化，但事实上“新农村运动”并未就此产生。跨国企业无法为下乡做好这么多的人力物力和财力的准备，或者换句话说，它们更愿意花钱在建设品牌上而不是去学“地方军”花钱买销量的做法。
真正的变革将从零售业开放之后的国际零售企业“下乡”开始，零售业开放的号角已经开始吹响，中国的乡镇渠道究竟会变成什么样子，这将取决于“强龙”与“地头蛇”的斗争结果。但任何“大一统”的幻想，在中国都是不切实际的。尽管市场会逐渐地走向集中与类似，但是分散、差异将依然是未来很长一段时间中国市场的主流，这正如中国各地迥然不同的政经环境。而这一切，注定了“通吃”的想法只是一个幻想，没有任何一个品牌能做到这点，犹如围城。
原文发表于《21世纪商业评论》2005年第5期，作者的电子邮件 [email protected]，联系电话：13336013078
