爱华网渠道结构的新变化 记者：我们知道，现在企业渠道效率低下的外在的原因主要之一是企业在渠道选择及产品生产上严重的同质化。从根本上讲，您觉得目前产生渠道问题的根本原因主要有哪一些？
何坊：产生渠道问题的根本原因是目前渠道结构发生了新的变化。归纳起来，主要有以下几点：
消费者需求发生了变化。现在的消费市场正日趋细分和个性化，由于不同品牌的同类品种增多，消费者有了更多选择的空间，比如非处方药和保健品，人们已经不再满足产品的治疗功能，而是对价格、包装、服务、情感等产品功能以外的东西有了更多的辩别和需求。比如，我们会经常看到，有的病人在医院开了处方，并且划价之后，却并不在医院取药，而是到医院附近的平价药店去取药，因为他们清楚，在医院买药一般要比药店贵得多。在这种情形下，如果你的渠道还只限于医院，那自然就会出现堵塞。
企业需要降低渠道成本。我国还是发展中国家，人均消费很低，消费者对产品的价格承受能力远不比发达国家强。我国的企业市场化时间较晚，与市场经济成熟国家企业相比，生产技术落后，资金实力不强，管理方法原始。我们的主要优势是人力成本低廉。因此，价格竞争仍然是有力的法宝，而现在的产品降价已经到了底限，如果再想在市场上取得价格优势，就必须通过降低成本（包括渠道成本和生产成本等）来实现。
现有渠道出现了堵塞。由于我们的技术和管理落后，渠道竞争是我们的主要手段之一，大家都在渠道上下功夫，近年来，渠道竞争越来越激烈，众多同类产品同时挤在了同一个渠道里，而渠道的流量有限，于是，或发生产品追尾，或出现产品撞车，商品开始走不动，形成堵塞。
或者，由于经销商代理的不只一个品种，对你的产品顾不上，对你的产品也实际造成了堵塞。例如，我们曾服务的一家保健品企业，是新成立的，在新产品推广初期，没有组建自己的销售队伍，把销售全部押在了一家独家代理的经销商身上，而经销商当时正在全力运作另外一个市场已经成熟的别的厂家的产品，根本没有精力顾及这个产品的销售，于是，在把货铺到了药店，等了一段时间，见这家生产企业原先承诺的煤体广告支持迟迟没能兑现，便主动把促销权又还给了生产企业，结果是，产品只是摆到了柜台，实际销售却没有任何推动，生产企业还得依靠自己，从头再来。好在这家经销商还不错，把货全铺到了终端药店，有的经销商，由于管理原因，如果没有生产企业的催促，甚至连产品进柜都需要很长一段时间。
渠道竞争走向多极化
记者：那您觉得从理论上说，企业要在提高企业的渠道运做效率，进行有效的创新方面，是否有规律可循？如果有，您觉得是应遵循哪些规律？
何坊：我个人觉得，未来的渠道竞争将会呈现以下趋势：
横向趋宽。即，有多少传播渠道就有多少销售渠道。比如医药保健品，其渠道就远远不止医院、药店、商超、美容院、专卖店等，近几年兴起的具有中国特色的会议营销（单层次直销）就把渠道做到了会场、目标消费者家中和炕头；以安利为代表的多层次直销公司更是把渠道做到了消费者的家中和消费中的心中，消费者已经成为利润分配中的一份子。
纵向趋扁。降低渠道成本的最直接有效的方法就是缩短渠道层次，因为，渠道层次越多，渠道费用就相对越高，甚至会发生不该发生的费用。比如，前段时间，我们在为一家企业做营销诊断时就发现，该企业的湖北省分销商在向襄樊发货时由于托运时的包装原因，多次造成了商品的破损，给生产企业造成了不小的损失。
因此，未来的渠道趋势，近期内，一级分销将会逐渐淡出，二、三级分销成为主流，然后也将淡出，最终将以终端渠道、单层次直销和多层次直销替代其他所有中间商，成为“企业—消费者”多对一或一对一式直销渠道。具体操作手法如：电话营销、电子商务、直接邮购、人员直销、社区直销、服务直销等。如药品和保健品企业的社区小型健康咨询活动，公园、广场中型免费检查活动，宾馆会议室健康讲座，专家全国巡回报告会，康复明星座谈会，康复明星趣味运动会，康复明星旅游度假活动等。
这种渠道就是销售人员与消费者的沟通现场，没有任何的中间通路环节，不会出现货款积压和窜货问题。
向着多元化发展。即不仅采用一种途径，而是多种渠道并用，多条渠道并行。比如，我们曾服务的几家做企业品牌的制药企业就在建立分销渠道的同时，已开始开设自己的专卖店，并且在进行招商，有的还开始建立了自己的企业网站，开辟了网上购物渠道。
向着细分化和个性化发展。直销就是一对一式个性化营销渠道，如安利、如新、中脉、天年等，通过对消费者数据细分，已经把渠道做到了不同目标消费者的炕头，甚至，销售人员已经成为了目标消费者家中的一名兼职成员，产品就在消费者家中、在会议现场、在街道、在饭馆等场所直接销售，只要是两个人可以交流的地方，都可成为销售渠道。
效率提升不能一蹴而就
记者：那您觉得生产企业如何对现有渠道进行调整和管理，以期提高渠道的运做效率？
何坊：企业现存渠道的效率普遍低下，主要是由于下面几方面的原因：坐商思想严重；缺乏品牌意识，仍然停留在坐收过路费上；渠道运作人员素质参差不齐；企业多处在生存阶段，主要考虑的是生存问题，更愿意做短线，不考虑长线；危机感不强。
企业可以通过以下操作来对现有渠道进行调整：
改造老渠道。可以采取与经销商联合的方式组建新的渠道。比如，在经济上与分销商建立血缘关系，建立利益共同体。经销商分布于不同市场，相互之间缺少沟通，不很了解，也不合作，甚至相互竞争，冲货乱价。如果生产企业能以自身为主体，将特定区域的经销商联合起来，经销商与生产企业利益共享，风险同担，生产企业就具有了很强的阻隔竞品入侵的能力，并能有效防止窜货现象的发生，又保护了渠道成员的利益。
建立利益共同体还要注意以下几点：
一是在目标上要确立共同愿景。生产企业要有良好的品牌号召力，经常组织分销商培训。例如，今年夏天，我们帮助某生产企业作了一场全国经销商培训，效果非常好，坚定了分销商经营该企业产品的信心。当场培训后，经多数经销商要求，该生产企业又为经销商们组织了一场户外拓展培训，使他们在心理上对围绕该生产企业的产品进行团队协作的重要性有了切身地感受，为减少分销商之间的横向窜货起到了一定的教育作用。这家生产企业还在平时对经销商经理、财务主管、市场部销售人员进行指标考核和物质奖励，每年年底对经销商进行表彰和奖励。
二是在行动上要互相支持和配合。比如，生产企业在销售旺季向经销商多供货，支持经销商的销售；经销商在销售淡季多进货，减少生产企业旺季生产和运输压力等。
三是双方还要实现信息共享，提高信息流速度，以便双方及时调整市场应对策略。
开发新渠道。就是要细心寻找被忽略的渠道盲点，在传统渠道基础上，根据自身情况，开发出适合自己的新的销售渠道。比如，我们在为好记星策划销售过程中，所选择的渠道就既不是商超也不是药店，而是书店，取得了巨大的突破和成功。再比如，我们曾经服务过的某区域性知名制药企业就在向经销商招商的同时，也向有销售能力的个人招商，开辟了个人销售渠道等。
自建渠道。有实力的生产企业还可以自建样板专卖店，运作成功以后，采取特许加盟的方式进行渠道拓展，这在我们服务的一些制药企业中已有实践，保健品企业由于产品功效、资金实力等情况，采用得较少。
直销的核心方法是大量的复制像自己一样有销售能力的人，为自己创造出更多的销售业绩；特许加盟的核心方法则是大量的复制像自己一样有销售能力的终端店，让这些终端店为自己销售。
当然，自建这种渠道，生产企业必须能耐得住寂寞，需要用一定的时间，精心地荷护和培植，而且前期要有一定的资金铺垫。
精选分销商。最初选择经销商时主要要从以下几方面考虑：1.分销网络覆盖能力；2. 分销网络管理能力；3. 分销商资金实力；4.分销商的信誉（主要包括回款等）等。
确定分销商数量。分销商数量应根据当地各分销商分销网络覆盖面和网络管理能力等情况来确定。比如，我们上面提到的那家区域性知名制药企业在济南选择的是3家大经销商、若干家小经销商，同时还选择了几个有能力的个人作为自己的分销商，而在武汉却只选择了一家大分销商。因为，济南的这几家分销商的网络比较分散，而武汉的这家分销商，不仅网络覆盖面广，而且网络管理能力也非常强。
统一供价。即不论大小经销商，供价必须一致。
分工明确。分销商的主要职能是配送而不是销售，终断促销一定要由生产企业自己来做，在这方面，生产企业一定要收权。虽然，现在的很多经销商迫于竞争压力，已经由座商转为了行商，但由于它们所代理的远不止一个品种，因此，他们一般都不可能把生产企业的某一个产品当成自己的全部产品全力推销，况且，即使他们全力主推这一个品种，他们的销售人员在实际操作时也比不上生产企业自己销售人员操作尽心和有效。生产企业在做终端销售时，最好在当地设立办事处，办事处负责人由生产企业指派，促销人员在当地招聘。这样既可以降低人员工资成本，也可以更熟悉当地市场情况。促销人员要帮助经销商建设和完善分销网络，把促销工作做透。
有效控制渠道冲突。渠道冲突是通路中非常头疼的问题，由于渠道的多层次竞争，冲突是在所难免的。渠道冲突主要分为横向和纵向两种，横向包括分销商与分销商之间的冲突，纵向包括生产企业与一批、一批与二三批的冲突等。生产企业需要严格地维护价格体系，而分销商追求的是利润最大化，两者之间是个矛盾的结合体。渠道冲突有良性的和恶性的之分，我们不应一概予以否定，比如，有的生产企业由于前期广告和促销费用等限制，在新品上市时甚至可以适当鼓励窜货，但一旦到了产品成长期后就一定要有效控制窜货。
渠道创新的根本目的是为了缩短产品与目标消费者之间的距离同时最大限度地降低流通成本。因此，一切渠道创新都应围绕此一思路而进行，从而寻找出最适合自己的解决办法。
黄君发，《当代经理人》记者，联系电话：010-51908252，电子邮件：[email protected]
