爱华网厂家总部调整了市场政策，大区经理麾下无一经销商达标，被逼默许进货联盟，联合套取公司支持。谁知“分脏不匀”后院起火，进货联盟分崩离析，拴在同一条绳上的大区经理风雨飘摇。 新政策高门槛，经销商上窜下跳
听到“古经理因为窜货被停职调查”消息，大家都非常惊讶。古经理是P公司华东区的大区经理，在公司任职4年，还从来没有过窜货等不良记录。而且几个月前老总放出口风，准备提升他为销售总监。他在这个当口怎么出了事呢？
P公司经营了10年，市场已经比较成熟。但由于受到上海的外资品牌辐射，江苏和浙江两省经营一直不太理想。2003年前，在江浙地区最初仅有3家总经销商（分别在扬州、苏州和温州），进货量都不大，平均销售15万元/月。2003年6月，古经理在杭州又发展了一家潜力较大的总经销，月销量在短短3个月内已达到20万元/月，但仍然远远低于公司经销商平均50万元/月的水平。
而就在古经理为旗下的总经销达标而努力的当口，P公司调整了《市场推广政策》和《物流运输管理办法》，提高了总经销获得市场推广费用的基数（从原来的月销量20万返还3%，提高到40万返还7%）以及获得运费补助的标准（新规定月销量须达到25万才提供全额的运费补助）。新规定的意图很明显，要培育大经销商，为今后渠道扁平化做好准备。
这样一来，江浙4家总经销都无法再从公司获得市场推广费用和运费补助了，便把怨言一股脑发泄在了古经理身上，有的甚至要摞摊子。这时，杭州经销商的杨老板找到了古经理：“新政策对我们江浙的影响好像很严重啊，我们江浙地区的几家干脆联合起来干吧！”
为了安抚4家经销商，古经理同意了他们的“联合计划”，并主持联盟会议达成共识：今后以杭州经销商的名义从厂家统一从入货，然后再发往其余3个经销商。为了防止公司觉察， 3个经销商基本保持每月从P公司进货3万元~5万元。所获得的公司政策补助，按销售额比例进行内部分配，分配由古经理监督执行。
于是，原本江浙4个经销商都无望得到的推广费和运费不止，现在都得到了。原本江浙没有大经销商，现在有了；4个经销商仍是P公司的总经销，总算没有丢失客户；此时P产品正在涨价，其他3家经销商从公司的直接进货量降低了，这也不难解释；杨老板的销量急剧上升，也不是个案，“他加大了与装修公司、工程项目的合作”，这些答案都能对付公司——既安抚了经销商，也能对公司有了交代，古经理心中的大石算是放下了。
联盟行动推进了数个月，效果完美。
窝里斗，联盟分解
2004年3月，P公司再次加重推广力度，提出了新的市场拉动政策：月销售额达到80万以上的经销商为首级重点客户，50万以上的经销商列为第二重点客户。此两类客户推广费用在原来的基础上追加6%和3%。另外，形象高端产品（如纳米抗菌乳胶漆和不变黄木器漆等）的供应价降低了2%。
杭州经销商加上其他3家的销量，自然被归入了第二重点客户之列。新的市场政策及时下放到了杭州杨老板处，但其他3个经销商不属于此列，自然没有收到通知。
此时，杭州杨老板急忙联系古经理，希望他对其他3个经销商封锁消息。古经理权衡了杨老板承诺的好处，也同意了。古经理不是没有意识到风险，但是他即将升任总监，“这些遗留问题就甩给后任大区经理吧。”
杭州杨老板算盘是精。每月额度50万的货，带来了额外1.6万的推广费用。另外，在高档产品上还赚了其他3老经销商的差价。
杭州的杨老板在迅速成长，但是3个经销商销量却大不如以前。温州总经销发现最近两个月的销量少了很多，主要原因是油工队伍和装饰公司这些老客户的进货量迅速减少了。温州总经销调查发现，家装公司使用的产品并没有换，只是他们开始到杭州进货了，原因是杭州分销点的零售价居然与温州分销价处于同一水平。
温州李老板连忙打电话给其余2个老经销商，发现基本情况一致。纸总是包不住火。他们发现，原来杭州杨老板窜货到了自家兄弟头上了。
古经理的手机响了。面对李老板的质问，古经理只能支吾应答。电话刚挂下，古经理又接到了P公司的电话，要求其立即回公司。原来几位老经销商已经把电话打到了P公司总部！结果就出现了文章开始的一幕。
原载：《销售与市场》总第189期
林炽锦，中国营销传播网建材与装饰论坛版主，原广东某著名化工集团策略经理，现任驭美整合营销机构营销策划总监。擅长渠道构建、低成本传播、品牌策略。联系电话: 13054499411，电子邮件:[email protected]
