爱华网■2005＇中国酒，将上演《狼图腾》大剧？ 最近，笔者深受一本书的吸引，这本书就是《狼图腾》。我不是说我们每一个酒厂都要用“狼”的方式去获得“食物”和“领地”，但面对国际酿酒企业进入和第二次国际酿酒企业内地市场并购热，本土酒厂不能缺少“狼”的“野性”、“睿智”和“团队作战的精神”。
提起“狼”，也许愈来愈多的人会没有忘记自己在蒲松龄在《狼说》中对“狼”的描述：“禽兽之变诈几何哉，只增笑尔”；也还记得“东郭先生”对“狼”的描绘：狼狈为奸、狼狈不堪、引狼入室、声名狼藉。这些“狼的负面”记忆在许多人的心目中，就是“凶残、冷僻”的负面象征。
但当我们进入新的商业竞争时代，缺乏“狼性”是我们被愈来愈多跨国企业甚至自己的本土竞争者打败的核心所在。华为集团的掌门人任正非在谈到现在的企业需要什么样的人才时说到：“企业要发展一批狼。狼具备三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的计划和组织性，企业要扩张，必须具备这三个方面”。
2004年的啤酒业，再次上演“与狼竟舞”的“游戏”。美国AB公司以100亿资金，将位居全国啤酒产量第四的“哈尔滨啤酒”揽入麾下；“英特布鲁”增股南京金陵、收购湖南华狮、控股浙江石梁，不断拓展自己在华啤酒市场的地域和能力；“嘉士伯”在投资黄河成立四个嘉酿新公司和以2626万美元收购“大理啤酒”后，又投资西藏，收购乌苏部分股权；苏格兰纽卡斯收购重啤国有股；荷兰喜力啤酒集团斥5.8亿港元入主粤海啤酒集团等等，外资啤酒企业明显加快了对中国啤酒市场的整合与并购！
透过这一桩桩跨国啤酒集团针对内地啤酒企业的“并购狂潮”，不难看出这些跨国啤酒集团的“狼性”意图：通过与中国本土啤酒企业以并购、控股、收购的方式，最终完成自己对华啤酒市场的“圈地”和“占据”，并拥有市场主动话语权。
然而，此时的本土啤酒企业，就决不能再用“狼来了”的“叫嚣”来搪塞自己被狼吃掉的理由。事实上，中国啤酒市场近10年的“并购热”，正是一出“狼图腾计划”。作为需要足够规模化经营实现赢利的啤酒行业，未来市场竞争地位需要“规模”和“整体竞争力”。如何煅造自己的“整体竞争力”，除了要进一步提高和建立自己在产品、品牌、资本、市场消费份额方面的绝对竞争优势外，相应的规模化和规模化扩张自然成了决定整体竞争力提高的基础条件。于是，以民族品牌唱响全国啤酒市场的“青岛啤酒”、“燕京啤酒”、“华润啤酒”等等，举起“资本并购”大旗，四处收购具备竞争力优势的啤酒厂，试图在扩大自己的市场领域的同时，建立自己的相对市场规模竞争优势。透过这场啤酒“并购热”，我们看到了“青岛啤酒”、“燕京啤酒”、“华润啤酒”等大型啤酒集团的“狼性十足”，同时也看到了被这些“啤酒土狼”并购的啤酒企业所表现出的“狼性不足”，它的结局正是市场竞争中“狼与羊的生态竞争”所表现出来的结果。
2005年3月，华润啤酒再一次掀开啤酒行业的“开年第一并购案”，宣布以1亿元收购并整改已经破产的湖北枝江京星啤酒，新建年产10万吨的啤酒项目，这意味着华润啤酒在取得东北、华东以及西南局部市场竞争优势之后，将目标瞄准了人口众多的“中原市场”。
啤酒行业如此，白酒、葡萄酒市场更是如此。没有“狼的性格”，注定自己在未来的市场竞争中不会有“生存的机会”。
愈来愈多的白酒企业的领导或者营销经理，在与笔者探究一个问题，即“未来的白酒市场竞争，我们应该怎样做”？2005年整个白酒市场，正在上演一场“与狼竟舞”的“戏”。名优酒为什么在2004年呈现出高增长发展态势？回答这个问题的关键仍然在于市场竞争。任何行业、任何企业，市场竞争的最终结果是在竞争对手的不断退缩和败下阵来中获得高速发展。贵州茅台集团计划在2010年做到100亿元销售规模，意味着在相对稳定的白酒市场消费总量中，在未来5年内要切获近50元的市场份额，平均到每一年需要净增长10个亿。这10个亿的增长，完全由市场消费总量的增长来实现吗？或者说完全取决于消费者多喝白酒来获得吗？不完全，最起码要有部分白酒厂让出部分市场份额。
市场竞争就这么“惨烈”，假如缺乏“狼性”，遭遇“竞争围城”的可能性就极大。从2005年整个白酒市场的竞争现状来看，愈来愈多的白酒企业“狼性”表现极为突出。
第一、表现出了“狼”的目标进攻性和目标的简单唯一。名优酒厂或具备规模和市场竞争优势的酒厂，不再迷惘于多元化发展，转而形成主业突出、稳健多元化的战略目标日益凸显出新的竞争力优势，其中最为明显的有“贵州茅台”、“全兴股份”、“五粮液”以及“郎酒集团”等大型酒厂。“贵州茅台”紧紧抓住“国酒品质”、“国酒文化”以及自己悠久的历史、丰厚的文化和沿袭多年的“高品牌口碑”优势，走新型工业化发展道路，铸造一流的企业和中国高端白酒第一品牌；“五粮液集团”的规模化优势和产品多元化、产业多元化，愈来愈成为竞争者不可逾越的“竞争屏障”，并日益彰显出超强的自我竞争力优势；
第二、表现出了“狼”的敢于竞争的精神和动力。假设没有竞争的行业，当前市场经济发展环境中已经永不存在。白酒行业亦然如此，经过近10年的调整和恢复性发展，白酒市场竞争整体趋于稳定，市场消费总量在市场竞争格局不断发生变革中基本保持在300万吨左右，行业集中度和品牌集中度得到进一步提升，但相对而言，白酒市场竞争更加激烈，这给参与白酒市场竞争角逐的酒厂来说，提出了更高的要求，其中最核心的就是要求酒厂要具备勇于竞争的精神和动力。这种“精神”和“动力”是酒厂实施营销创新、体制创新和竞争模式创新的“指导思想”。比如说，“贵州茅台”取得从1998年到2004年的7年跨越式发展，首先离不开“贵州茅台”敢于参与市场竞争的精神和动力，在这种“精神”和“动力”的驱使下，“贵州茅台”展开了一系列“创新举措”：体制变革，让有着百年历史的“老国有酒厂”焕发青春活力，2002年成功在“沪市”发行股票，进入资本市场，一举成为常青绩优股；观念、产品、营销、市场、管理创新，让“国酒茅台”的销售业绩7年呈现“几何数增长”，销售额从6亿元发展到现在的45亿元，利税从3亿元增长到现在的近20亿元；
葡萄酒市场竞争格局，伴随关税调整将发生根本性的“改变”！
据悉葡萄酒进口关税将从2002年的65%降至14%，这意味着葡萄酒市场“与狼共舞”时代的再一次来临。关税的降低，将吸引愈来愈多的国外葡萄酒品牌进入，并以优越的价格竞争力与国内葡萄酒品牌展开直接竞争。
就国际葡萄酒品牌而言，它们最大的竞争优势在于资本、品质、品牌、以及市场营销方面的竞争力。与国内葡萄酒品牌，唯一表现出来的竞争差距在于文化的融合与成本、渠道。关税的降低，会极大的降低国外葡萄酒品牌的成本，进而刺激国外葡萄酒品牌的原装直接进口。
相对于国外葡萄酒品牌来说，渠道、文化、成本以及市场分割等因素，无疑是国内本土葡萄酒品牌的“竞争优势”。根植于本土市场和充分融合本土文化，以及在销售渠道方面的优势，成为本土葡萄酒品牌抗击国外葡萄酒竞争的“有力工具”，尤其在中低端葡萄酒市场具备相对优势竞争力。这也近年来国外葡萄酒品牌在中国葡萄酒市场表现不力的关键因素所在。
但这些优势是不是就完全能成为本土葡萄酒狙击市场的竞争力呢？未必见得。关税的降低，很大程度上决定了国外葡萄酒品牌进入中国葡萄酒市场的成本降低。同时通过对本土葡萄酒厂的收购和控股，来加快国外葡萄酒品牌的本土化（主要是依托在资本、品牌、技术等方面的优势，参与本土葡萄酒厂联合经营，使国外品牌与中国葡萄酒文化充分融合，并借助于国内葡萄酒品牌在本土市场建立起来的渠道优势和市场占有率优势，达到渗透国外品牌的目的）进程，这些都将成为国外葡萄酒品牌加快中国市场化进攻的条件，同时也是国内葡萄酒品牌最需要补缺的“营销短板”。
具备超前竞争意识和思维的本土葡萄酒品牌，看到了未来葡萄酒市场的竞争趋势，于是加快资源优势的建设和提高整体竞争力水平，自然成了诸如像“中粮长城酒业”、“张裕葡萄酒”、“王朝酒业”等大型葡萄酒企业的战略选择。
2004年，中粮集团投资一亿多元在山东烟台启动的长城葡萄酒·南王山谷酒庄，标志着中粮集团将意依托于建立高端葡萄酒生产基地，来争食高端葡萄酒市场；2005年1月，“天津发展”分折“王朝葡萄酒”单独赶赴香港资本市场成功发行股票，标志着“王朝葡萄酒”将向规模化、资本化方向发展；2005年3月，以成功打造“金六福神话”的新华联集团，继2004年8月旗下子公司新华联控股有限公司以每股3.79元的价格，收购原“通葡萄酒”第一大股东通化长生农业综合经济开发公司持有的4070.4万股(占29.07%)，成为通葡萄酒第一大股东后。再一次正式通过集团旗下在香港联交所主板上市的“新华联国际”以6500万港元现金，从集团旗下的北京金六福酒有限公司手中，收购其持有云南香格里拉酒业70%的股本权益，同时以约440万港元向马来西亚新华联集团收购香格里拉(秦皇岛)葡萄酒业25%的权益资产。这标志着新华联集团通过整合旗下的酒业资产，重点进攻葡萄酒产业。
2005年的中国酒业，“《狼图腾》计划”上演的主角会是谁？是白酒业、啤酒业、葡萄酒业，还是黄酒业？现在看来谁都有可能，只是还看不请谁更具备“与狼竞舞”明显的敏锐、执着和不屈不挠的思维和精神。但，可以肯定的是，随着整个酒类市场竞争日趋激烈，市场格局变数无穷，缺少敢于竞争的精神和动力，缺乏敏锐的市场嗅觉和快速制定目标计划，缺乏明显整体竞争力和团体作战精神，这样的“羊”被狼吃掉的机会就会越大。俗话说：“市场不相信眼泪”，每年看到“五粮液”、“茅台集团”这样的大型白酒企业，非但没有受到白酒市场竞争因素和税赋过重的过多影响，反而呈现不同程度的高增长态势，作为至今仍然还处于业绩下滑、甚至亏损的酒厂，难道就没有想过自己的“处境”吗？；国内本土的啤酒、葡萄酒企业，面对咄咄逼人的国外啤酒、葡萄酒集团的乘胜进入，是选择“做狼的午餐”，还是选择“做狼的伙伴”或者“做国外酒业集团的狼的”，这取决于自己有没有敢于“与狼竞舞”的精神、动力和实力。于是，市场竞争中的“狼性”自然客观存在并显现出来。
也许有人会因为赞赏“中庸文化”而不赞成“狼”的“竞争学术”。不赞成没关系，但你不得不为自己的生存机会和空间着想。于是可以预见的是，2005年中国酒业，将上演一部《狼图腾》大剧！
■低度、健康、绿色：重新布道酒类市场竞争格局？
消费者健康和保健意识的增强，直接带来的酒类产品市场竞争格局的“重新布道”。
毋须质疑，2004年酒类市场的竞争表象证明了这一观点的存在。
啤酒、葡萄酒的销售量和产量继续增长，国际啤酒和葡萄酒巨头加快对中国酒市场“圈地战”，足以证明啤酒和葡萄酒市场的“异度活跃”。2004年6月，世界第一大啤酒巨头美国安海斯·布希国际公司（简称AB公司）投资51亿港元，在香港股市全面收购哈尔滨啤酒集团有限公司，成功将百年哈啤这个地方品牌收入麾下；2005年1月，意大利伊洛瓦葡萄酒业成功从始建于1892年的中国民族葡萄酒品牌巨头—张裕集团手中获得33%的国有股，这标志着意大利伊洛瓦葡萄酒业以“战略持股”方式，在改变“百年张裕”治理的同时，也掀开了国际葡萄酒企业试图重新分割中国葡萄酒市场份额的开始；
2004年12月，以“古越龙山”一举中标“央视2005黄金广告位”，彻底激活了与白酒同样有着“民族精髓”的“黄酒”。低度、有益人体健康，成了人们开始将“黄酒”从“佐料酒”向“饮用酒”的唯一理由所在；同样也在2004年，保健酒的被人们重新重视，并日益焕发出消费增长势头，极大地加快了保健酒业的发展，吸引着愈来愈的企业加入。茅台集团、五粮液集团、张裕集团-----等白酒和葡萄酒企业，都先后跳进保健酒领域，并日益显示出竞争力优势。比如说，“茅台集团”开发的“茅台不老酒”，目前已经发展成销售额超过亿元的销售规模；五粮液集团的“龙虎尊”、张裕集团的“三鞭酒”等等，在保健酒市场都占有一定市场份额；
2004年12月，因为媒体引发的“健康酒与茅台酒胡肝说风波”，在从侧面反映了白酒行业的利益竞争格局的同时，也暗示白酒行业的一个潜在发展趋势，即顺应白酒消费趋势，白酒健康和健康白酒，将成为未来白酒市场的“主流趋势”。一位对白酒研究有多年的企业负责人针对“茅台酒”这场“护肝说争议风波”，这样说到：“其实那些出面指责茅台酒护肝说的人，最不理智。如果大力渲染白酒的伤肝，或者说意味指责茅台酒护肝说不成立，势必会引起消费者的误解，即将白酒伤肝理解是所有白酒都存在，这对整个白酒行业来说，将是毁灭性的打击”。透过这番描述，不难看出白酒行业之所以要针对“茅台酒的护肝说”起如此大的“争议风波”，其真正的缘由来自白酒市场利益竞争格局的重新布道。独特的酿酒工艺和绿色的酿酒环境，成就“茅台酒”具有“保肝护肝”的特点，在引领的是白酒业的“健康发展方向”的同时，也重拾消费者群，这样自然分解了整个白酒消费群，引起“争议风波”也就是太自然不过的事了。但，这场健康争议风波的背后，却反映的是“白酒趋于健康、绿色的客观存在”。
2004年，无论是白酒行业，还是葡萄酒、啤酒以及其他酒类行业，围绕健康的产品创新层出不穷。低酸、低酯、低甲醇类和利用苹果、山楂等做原料开发出的水果发酵蒸馏白酒的问世，标志着白酒将告别唯一粮食发酵烤酒的历史；10～12度的淡色啤酒、7～8度的淡味啤酒、添各种调味剂的风味啤酒(姜汁啤酒、螺旋藻啤酒、菊花啤酒等)、不同原料、不同加工工艺的特色啤酒(干啤、冰啤、小麦啤酒等)、低酒精度啤酒(果汁、低醇、无醇啤酒等)的相继问世，无一不在说明啤酒产品围绕健康消费的创新趋势。
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综上所述，向低度化，低甲醇的健康酒，将成为未来酒类市场产品发展的主要特点。谁能成为未来市场的“赢者”，关键取决于对未来酒类市场发展趋势的“把握”。
我们说，任何一次消费趋势的“变革”，或者任何一次市场竞争的“变局”，必然会重新分配市场竞争利益格局。在“计划经济发展时期”，在“统购统销”的市场环境下，国有酒厂和国营主渠道（指国有性质的各级糖酒公司、供销社所属食杂公司、果品副食公司，成了当时酒类产品的主要营销渠道），自然成了酒类市场竞争的“最大赢家”；在“广告酒时代”，当广告成为引导酒类消费的“催化剂”时，自然催生诸如“秦池酒”、“孔府宴”、“孔府家”------等“标王品牌”，顿时间享誉全国白酒市场；在“概念酒”时代，概念炒作、广告轰炸，自然成了这个时期的“主题词”，一个个新品牌，被赋予出奇不凡的“概念”；在白酒OEM时代，产业分工和市场协同作战，并成了白酒市场制胜的“关键词”。品牌贴牌商在资金、渠道和市场运作上的“优势”与酒厂在产品生产、技术和规模上的“优势”，通过分工、协作的原则，有机的结合在一起，成为白酒OEM经营模式取胜的“核心工具”。在这个时代，成就了有着“中国第一酒商”之称的北京金六福酒业，也成就了享誉全国的白酒新睿品牌，比如说“金六福”、“小糊涂仙”、“京酒”、“茅台醇”等等；当然也有没能借助于OEM实现“盆满钵满”的“OEM商”，分析个中原因，不难看出双方“优势的最佳结合点”，或者说OEM商的“优势缺乏”，是造成它们失利白酒OEM经营模式的主要原因之一！
当我们今天再一次面临因为消费者对酒类产品消费最基本的“欲望”发生的“变动”，而引起的酒类消费市场结构性“变革”，我们必须关注未来酒类市场的“竞争格局”和“利益格局”的“重新布道”。顺其势，则必先谋其利，谁逆水行舟，谁就是未来酒类市场竞争的“牺牲品”！
如何顺势谋利？笔者以为，加快企业机制变革和创新产权治理机构，在提高企业整体竞争力的同时，围绕酒类消费趋势变革，实施企业机制再造、文化再造、竞争力再造，是酒类企业尤其是白酒企业走出困境的“关键所在”。尤其是“竞争力再造”最为重要，它包括对资源的整合和利用能力、对市场和市场竞争的控制和驾驭能力、产品的开发和创新能力，以及市场营销力、品牌竞争力等等。面对酒类消费市场的结构调整变化和国际啤酒、葡萄酒企业的新一轮“分割战”，无论是啤酒、葡萄酒，还是白酒企业，都将面临竞争力再造的问题。国际酒业巨头，在资本经营、品牌传播、市场推广和战略管理等方面，有着相当的经验和能力，不足在于企业文化和对国内市场环境的把控方面，但这些因素不足以阻碍国际酒业巨头在中国市场的发展，因为解决企业文化和对国内市场环境方面的问题，它们可以借助“资本整合”这只“无型的手”来“调控”。但相对于国内酒业企业来说，在资本经营、战略制订、战术实施、品牌传播以及市场推广等方面，与国际酒业巨头的“差距”，则不是一时半盏就能解决的问题。它需要在不断创新经营的过程中逐渐提高自身的“竞争免疫力”，即企业的核心竞争力。
■资本战与资本经营：后酒业时代的“标志”吗？
酒业资本市场竟舞者，在历时半年之久的限制性发行新股之后的2004“岁末年初”，被“王朝酒业”以突破“禁区”的方式，再一次将酒业竞争的话题，从“市场层面的竞争”带到了“资本层面的竞争”上来。
2005年1月26日“王朝葡萄酒”在香港H股成功挂牌，以募得6.75亿港元资金成功实现海外融资战略，打响了2005年酒类行业融资的“第一枪”-----！
这预示着葡萄酒行业驶入“资本战”吗？
比起葡萄酒，啤酒、白酒行业的“资本战”其实早已成群！它从某种意义上说，酒类市场竞争已经悄然从“产品经营”向“资本经营”过渡，市场竞争也从“产品竞争”、“品牌竞争”上升为“资本竞争”的层面，只不过是，不同的酒厂，在选择“资本经营”的战略和战术上有所不同而已。
2005年2月16日，“张裕”发布公告称：2月7日，烟台市国资委与意利瓦公司签订了《股权转让协议》，将张裕集团33%的国有产权转让给意利瓦公司，转让金额为人民币48142.43万元。另一家受让10%国有产权的外国投资者的有关工作尚在进行中。若本次产权转让完成后，在张裕集团的出资总额中，烟台市国资委的出资比例将由55%减至12%，失去对张裕集团及本公司的控制权，而张裕集团亦将变更为一家中外合资企业；
2003年以来，啤酒市场的“资本逐鹿”渐进“高潮”。
2004年，美国AB公司投资近100亿资金将居全国啤酒产量第四位的“哈尔滨啤酒”变成麾下的私有公司；“英特布鲁”继2003年获得“金狮集团”在华啤酒业务的50%股权后，2004年再显高手，先后增股南京金陵、收购湖南华狮、控股浙江石梁，不断拓展自己在华啤酒市场的地域和能力；“嘉士伯”在投资黄河成立四个嘉酿新公司和以2626万美元收购“大理啤酒”后，又投资西藏，收购乌苏部分股权；苏格兰纽卡斯收购重啤国有股；荷兰喜力啤酒集团斥5.8亿港元入主粤海啤酒集团等等，外资啤酒企业明显加快了对中国啤酒市场的整合与并购！
外资啤酒巨头在“行动”的同时，国内啤酒巨头们也没有“闲着”，挥舞着“资本”和“整合”这双无形的手，竞相整合、扩大和拓展自己的“啤酒领地”。
2004年“华润集团”在并购上再进一步，将目标锁定在高端收购。3月以3500万美元的巨资持有浙江钱啤集团股份有限公司70%的股份，据统计，“钱啤”2003年的销售量为24万吨，年增长达到26%。凭借其影响力和销售渠道，“华润”迅速扩大其在浙江市场份额的目标也就顺理成章。2004年8月27日，“华润雪花”宣布投资6．8亿元人民币在东莞兴建啤酒厂，预计2006年可建成投产，全面投产后产能将达30万吨，届时华润啤酒将拥有37家生产厂，总产能将直逼520万吨短期内可稳坐全国第一；9月15日，华润雪花啤酒以7100万美元收购澳洲狮王啤酒在内地分别位于苏州、常州和无锡的3家啤酒厂，合共51．6万千升生产能力；至此“华润啤酒”目前已经构筑起由东北（辽宁、吉林为核心）、西南（四川蓝剑）、华中（湖北、安徽）、京津、广东（深圳怡宝饮料）组成的竞争势力范围，结合被并购企业在当地市场具备较高市场占有率优势和品牌影响力，在华润啤酒在势力范围内具备相当强的市场控制力。
除此之外，啤酒行业的“第二集团军”和“外资啤酒”已没有停止通过资本并购扩大生产规模和市场竞争力的“步伐”。
啤酒行业的“第二集团军”在资本并购上的不断大显身手者，有打着中国最早啤酒品牌旗号的“哈尔滨啤酒”以及“重庆啤酒集团”、“四川蓝剑集团”、“河南金星啤酒集团”、“珠江啤酒集团”等等。以四川蓝剑集团为例，自今年6月中旬南下贵州，整体收购当地最大啤酒企业——贵州瀑布啤酒集团之后，相继相继吃下新疆三家啤酒厂（即乌苏啤酒厂、哈密啤酒厂、沙湾啤酒厂），并托管了新疆啤酒集团。与此同时，蓝剑集团还对啤酒产业的上游产业链发起进攻，以重组的方式将“ST啤酒花”收入囊中，至此蓝剑集团在西部拥有的啤酒厂达到30多家。
外资啤酒对本土啤酒企业的“第二次并购高潮”，始于2001年以来的最近四年。整个啤酒行业生存环境的改善和啤酒消费结构的调整，以中高档消费为主的啤酒消费市场逐渐形成，为以生产中高档啤酒为主的国际啤酒集团，二次进入中国市场提供了有利的基础保证，也为外资啤酒集团展开对本土啤酒上市公司优质资产的争夺和对中型啤酒厂的资本诸如，利用其生产能力和市场基础，来提升外资啤酒企业在中国市场的竞争能力优势，提供了有利的条件。这其中不乏有曾经退出中国啤酒市场，而又进来的“嘉士伯啤酒”等。
由此而来，酒业资本并购战将在短期内继续存在，而且随着市场竞争逐渐加剧和升级，资本并购战也将随之愈演愈烈，并伴随竞争升级愈来愈趋向高端并购。因为目前中国酒业仍然处于区域分割明显、企业分散的状态。据资料显示目前白酒企业的总数在3万多家，啤酒行业的酒厂也在500家左右，市场集中度不高，缺乏相对规模竞争优势。于是，酒业遭遇资本战还将演绎未来，资本与资本经营将成为后酒业时代的“标志”！
■定位与USP（独特的销售主张）：您怎么说？
刚刚过去的2005年春节，出于职业习惯，我对亮相电视和其他平面媒体的酒类广告特别关注。纵观所以酒类广告，不难发现酒类企业对于如何跟随销售季节和消费潮流，倒是进步了不少，其中最为明显地是“健康”和“送礼”，成了不少酒品牌“夸张”的“借口”之一。
为什么这样说？我以为，任何一个广告或者行销活动，都必须向消费者或者广告受众、目标消费者至少说出一个消费的理由。也就是说需要强调一个“卖点”，标榜这个“卖点”的行为过程，在营销理论上归结为“定位”；这个“卖点”也就是“独特的销售主张”，简称为“USP”。
作为以文化和精神饮品见长的酒类产品，在中国传统春节，标榜“礼尚往来的载体”或者大力传播其“健康”，本是一件值得称许的事。但，需要指出的是，所谓“独特的销售主张”，其核心关键在于“独特”，它应该具备个性化区隔特征。想想，如果所有的酒都一股劲的叫好“健康中国”，那又怎样让消费者从这么多“健康酒”中记住您并产生唯一的消费偏好呢？
值得一提的“青岛啤酒”近日为新产品推出的广告，在广告中，“青岛啤酒”放弃了传统的“健康酒叫法”，转而将消费者的视觉注意力集中在“原生态”三个字上。透过有著名民族舞蹈家杨丽萍担纲主演的广告片，“鲜活、天然、纯正”的“产品卖点”，被“原生态”的自然美、舞蹈美所表现出的激情、畅快、原生、健康演绎得淋漓尽致。谁都没有忘记，由杨丽萍主演的以表现云南原生态歌舞的《云南映象》，而带给观众的“原生”体验。借力杨丽萍和著名大导演张艺谋（名人效应）和原生态歌舞《云南映象》（注意力效应），“青岛原生啤酒”表现出了超群的营销张力：红土地、绿围巾、鼓声、雄浑的音乐、原始的大型群体舞蹈，一身红色的杨丽萍舞动着，伴随散发出的强大生命活力，从原野破土而出的“青岛啤酒”，带着原生的、纯正的、鲜活的“吸引力”，向广告受众袭来-------！
在整个广告片中，人们发现不出任何一点苍白的“健康”叫嚣，反而呈现的是原生态的自然、舞蹈和文化意境，意指“鲜活、天然、纯正”的“青岛原生啤酒”；在表现手法上，它依然没有沿袭苍白的“告诉方式”（即直接叫喊“健康”），而是通过原生态的环境和舞蹈表现方式，所营造出的“消费欲望”（即通过人们身处钢筋水泥包围中的“城市心”与对大自然折射出来的“清新、自然心情”的对比，而反映出来的“消费欲望”），通过倡导产品的原生态理念来触动消费者的“心灵深处”。
■品牌与品牌塑造：“同质”与“跟随”能走多远？
近段时间以来，酒类行业的“商标纠纷”愈演愈烈。2005年的开头，商标诉讼战四面激起“火花”。先是“中粮集团”将北京嘉裕东方葡萄酒有限公司、南昌开心糖酒副食品有限公司以申请注册的“嘉裕长城”侵犯其“长城”商标专用权为由告上法院，并索赔1亿元赔偿；后是浙江萧山五粮液系列酒销售有限公司将北京糖业烟酒公司、四川老作坊酒厂、四川省大邑县大庄园实业有限公司因为生产的“老作坊”玉窖酒，因为使用的“老作坊”三个字，与自己注册的“作坊”商标构成近似告上法院，并索赔250万。
透过案例背后，不得不对当前整个酒类行业在品牌及品牌塑造方面“捏一把汗”，这种“同质”和“跟随”现象，还能持续多久？
一个品牌深入消费者心智的理由是“个性化特征制胜”，包括是产品、文化、技术、情感等方面赋予的个性化特征。这是实现品牌区隔的“品牌DNA”。
什么是“品牌的DNA”？奥美国际董事长兼首席执行长夏兰泽(Shelly Lazarus)女士在接受美国《商业周刊》采访时称：品牌的核心DNA是它与消费者的关系，是一种理性和感性的综合体。她同时谈到：“中国企业必须明白，树立品牌就是建立与人们之间的关系，在知性和感情两方面建立关系。它们必须在人们面前贯彻始终如一的主张”。
在葡萄酒领域，“长城”品牌与消费者的情感关系逐渐形成，并且日益成为影响着消费者决定选择“长城葡萄酒”的理由。这就是品牌的“DNA”在起作用。比如说，提及“茅台”，是“国酒”；谈到“联想”是电脑；问起“蓝色巨人”，是“IBM”等等。
如何获得如此品牌记忆效果？需要的准确的品牌定位，并根据定位建立起与消费者沟通的感性或者情感关系。这便是著名营销定位大师杰克8226;特劳特在他开创“定位理论“中所言：品牌的定位并不体现在市场上，而是体现在消费者心中，要在消费者心中占有心智资源。最佳效果就是让品牌在消费者心中占有一个字眼，就像‘英特尔’代表‘微处理器’，‘奔驰’代表‘顶级豪华车’那样”。
拚弃“品牌同质化”的最好方式：找准自己的位置
星巴克（Starbucks）为什么愈来愈成为中国企业界和品牌营销理论研究人士的“热中目标”？首先源于它把一杯“咖啡”卖成了一种“时尚文化”。如果是卖简单的“咖啡”，任何人都可以像开设一家“早餐店”那样一夜之间开遍全球。然而事实的根本是，要想开一家“星巴克咖啡连锁店”，最重要的是要向总部付上一笔价格不菲的“品牌使用费”。
这就是品牌的力量。它可以是产品卖到超越产品价值本身的价格；可以带给消费者超越产品本身的情感、文化和价值体验。凭借品牌效应，从1971年成立的只是一家为西雅图的旅客服务的咖啡店，发展到2004年在全球已经拥有超过7600家咖啡店的“星巴克”，有赖于“全球品牌定位”（global branding）规则，在星巴克身上的淋漓尽致发挥。
对咖啡店来说，其中一个赖以立足的最基本的原则就是“便利”。这一点给予“星巴克”一个重要信息，选址是非常重要的一环。星巴克深谙其中的技巧，在维也纳开店时，它选择了购物中心Kamtnerstrasse，它的旁边就是维也纳文化凝聚力的中心——歌剧院；而星巴克首次进入日本时，选择的是东京市中心的一家酒店Ginza，随后集中在东京这座城市再开了十多家分店。星巴克在全球多个国家都采用在东京这种被称为“集群策略”（clusterstrategy），集中在某个地方设立相对密集的咖啡店，美国、澳大利亚的星巴克就是运用这一策略的成功例子。
在品牌核心价值定位上，“星巴克”将“咖啡文化”与“时尚休闲文化”联系起来，依托在店址选择上充分考虑的“便利性”和在店内装饰上突显出来“休闲文化氛围”，突出表现：“星巴克”卖的不是“简单的咖啡”，而是“咖啡带来的闲情、雅致和浪漫”。于是，“星巴克”与愈来愈多的咖啡店就明显地区别开来，并逐渐成为“顶级咖啡店”的“象征”。
这就是“品牌定位”所赋予品牌的营销力和竞争力。
■创新：仅仅是“概念”吗？
没有创新，要想在日趋激烈的酒类市场竞争获得一席之地愈来愈难。没有创新的思维，如果只是简单的跟随，赚到的仅仅是别人吃剩下的“残羹剩汤”，并稍有不愖还会落得“赔了夫人又折兵”的尴尬境地。这并非危言耸听，透过2004年整个酒类市场竞争领域的各种表象，即可窥见一斑。
白酒OEM没有不曾为之鼓舞过，因为“金六福”、“小糊涂仙”等业外资本，凭借其在资本、营销思维、管理、执行等等方面的创新思维和手段，短期内赚得“盆满钵满”，并日渐成为业外资本酒海淘金的效仿榜样。
笔者看过由著名管理专家姜汝祥先生编著的一本叫《榜样》的管理书，其源由不外乎通过对成功企业的深度剖析，找到成功的经验和方法，为日后的成长型企业提供一个“榜样”。
没错，借鉴和学习别人新的思维、方法和经验，是实现自我快速发展的捷径之一；“跟随”是成长型企业快速发展和积累的策略之一。比如说，“娃哈哈集团”就是依靠“跟随战略”发展起来的成功典型。
但无论是“跟随”也好，还是“效仿”也罢，都不能是“简单的摹仿”，或者是“简单的照搬”，这样做很难建立起自己的竞争优势，况且别人的东西未必适合自己的企业实际。任何企业的发展，都离不开借鉴、学习别人先进的思维和经验，但需要的是创新和选择的“学习”和“借鉴”，即将别人先进和成功的并且适合于自身企业的思维、经验，通过学习、借鉴、提炼并植入自我企业的资源环境中来，以创新企业的DNA为目的，产生其新的“造血基因”并为企业所用，于是“创新”就显得特别重要。
跨国公司GE模式曾是世界很多企业学习和效仿的“典型”。2004年有着学GE学得最像的“德隆危机”爆发，彻底摧毁了愈来愈多企业的“多元化战略梦想”，也印证了因为简单地模仿GE产融结合、多元化、数一数二的并购策略，是要付出沉重代价这一定论。
什么是“创新”？回答这个问题的根本是建立在已有的成败经验的基础上。“创新”不等于“杜撰”，它必须遵循于事实发展的根本原则。
如果用“海尔集团”董事局主席张瑞敏先生的“斜坡球体论”来回答“什么是创新”，那更能让我们的企业创新者理解。“企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，要使小球不下滑，需要有止动力，也就是企业的基础管理；而要使其不断向上发展，还需要上升力，也就是创新”。也就是，“创新”是构建一个企业持续竞争力的关键所在。张瑞敏说：“永远创新是海尔人的基因”。
海尔的创新理论，给了我们酒类行业创新一个启示：寻找每一个企业创新的基因，成为决定创新能否成功的关键所在。这也就是说决定为什么不同的酒厂，会选择不同创新模式和创新关键点的“理由”。“剑南春集团”以科技创新带动产品创新，“贵州茅台”体制创新激活市场创新以及“贵州茅台”从年份酒为基础启动产品创新、以建立“国酒茅台专卖店”为基础启动渠道创新等等。
但就当前整个酒类行业而言，“创新”是乎与“效仿”、“跟随”、“炒作”等概念混淆起来，并给原本已经满目疮疤的酒类行业再添一道“刺”。
以葡萄酒行业为例，近年来在行业创新上可谓积极。“酒庄酒”的掀起、“葡萄酒消费普及风波”的推进等等，无一不在推动着整个葡萄酒行业的创新发展。但就“酒庄酒”本身而言，“创新”并没有改变行业的一贯风格，有的酒厂利用“酒庄概念”玩起了“猫捉老鼠的游戏”。
什么是“酒庄酒”？顾名思义，就是酒庄控制从葡萄栽培到葡萄酒生产（酿造、灌装、陈年）的全过程。酿造优质葡萄酒的关键在于全程管理、控制葡萄的栽培和生长。一般说来，能称为庄园葡萄酒必须具备三个条件；一是在适合种植葡萄的地域，拥有属于自己的葡萄种植园；二是所种葡萄不是以商品出售，而是自用酿酒的原料；三是酿造、灌装全过程，在自己的酒庄进行。三个条件如有一个条件不能达标，就不能称之为酒庄酒。
如此说来，酿造酒庄酒并非易事。
中粮集团烟台长城为了建设好“南王山谷葡萄酒庄”，投资高达亿元。项目建设包括酒庄酒生产、会所、葡萄酒文化观光旅游、酿酒葡萄苗木培育等。不但如此，为酿造真正的“酒庄酒”，中粮集团烟台长城还建成了先进的葡萄及葡萄酒科研中心。通过引进、选育国内外优良葡萄新品种（系），进行酿酒葡萄栽培技术和酒种类型开发，以及相关领域的前瞻性应用技术的研究，为酒种多样化开发、葡萄酒微生物研究及检测、葡萄酒原产地保护及监督等工作开展提供良好载体。这是“酒庄酒”必备的“软环境”。
但是不是所有标称“酒庄酒”的酒厂都按照如此的要求来做的呢？我们不好评说，其实业界早就有了“定论”。“酒庄”已经被部分别有用心的酒厂用作“概念玩弄”的“载体”，其目的是想依托“酒庄酒概念热”，短期赚个“盆满钵满”。
就酒类行业的产品创新和市场营销创新而言，虚幻的“概念炒作”已经掩盖了创新的本质。
如何有效创新，并给企业带来创新增长效应？
宝洁首席技术官吉尔·克劳伊德认为，在消费用品领域，品牌的增多大大拓宽了消费者的选择余地，在激烈的竞争下，创新产品的生命周期大大缩短，结果导致创新速度加快。但创新速度加快的同时也意味着失败概率的增加。在这种情况下，必须重新构建一个更为高效的创新体制。
■细分：酒类市场营销的“战略工具”，意义凸显吗？
同质化竞争背后，引发的是“恶性竞争”，这是市场竞争的“本性”，任何行业、任何企业都面临这一问题的“威胁”。就当前整个酒类市场竞争而言，产品同质化引发的是“恶性竞争”，没有人愿意将主要精力投入到以满足消费者个性需求的产品个性化创造上来，转而一味地在终端、广告以及玩弄概念上争得你死我或，全然不顾消费者要喝什么样的酒？
然而，进入2004年的白酒业，市场细分愈来愈明显。有的酒厂在市场区位上做起了“细分”，将产品的优势投放到优势区域市场，进行重点攻击，其不乏有成功者，比如说：“泰山特曲”在广东、浙江市场等；“诸葛酿”在广东市场---等等；也有酒厂在消费对象细分上做起了文章，比如说：“水井坊”重点围绕超高端白酒消费层；“茅台酒”在满足酱香消费者的身上做足了“功夫”；更有酒厂在针对消费需求，从产品本身的香型、口感等方面做起了“个性化细分”，比如说，2004年泸州老窖集团推出“淡雅浓香”的“天外香酒”；“安徽古井集团”、“山东孔府家酒业”等也同时上市了“淡雅型酒”-----。
于是，以消费者需求为依据，不断细分市场，在未来的酒类营销过程中，将愈来愈重要！
■终端削减利润背后的渠道战略思考
当前的酒类营销，有一个关键词成为人人必谈的“对象”，包括上至酒厂领导、营销经理，下至营销人员，再到营销专家、经销商等等，这就是“终端”。
点击“终端关键词”，有“欢笑”，也有“哭泣”；“欢笑”是因为酒厂通过终端，极大地扩大了品牌与消费者“接触面”，实施深度分销，提高了营销效率，加大了营销渗透力和控制力；但“哭泣”是因为终端竞争愈来愈激烈，使酒厂在实施终端营销时，不得不背负高额的“终端营销成本”，以至于“做终端找死、不做终端找死”的“论调”，愈来愈成为当前酒类终端营销的“怪圈”，“终端营销”也愈来愈成为酒类营销的“鸡肋”。
那么，终端营销的最大问题在哪里？笔者以为，高额的营销成本，逐渐削减酒类营销利润，成为酒类终端营销难于越过的一道“槛”。我们说，任何营销或者市场竞争的核心是获取利润。没有利润或者只会亏损的营销思维，只能是去“死”。
有一位酒厂营销经理算了这么一笔“账”：以出厂价20元的白酒，经销商卖出去至少在25元，在商超终端卖40元，而酒楼则至少要加到60元左右，即使这这样的终端售价，酒厂仍然没有多少利润。如果要做终端，扣除进场费、促销费以及好处费、广告费，根本不可能有利润。
酒类营销渠道战略新思考！
华南理工大学工商管理学院教授、山东六合集团总裁陈春花在她最近的著作《领先之道》中，对中国优秀的企业营销成功的结论是：“渠道是中国先锋企业成长中最关键的因素，产品在市场上的认可同渠道建设有密切的关系”。
其实回顾近5年来整个酒类行业的“终端大战”，不难看出成功企业在渠道营销上“先锋之道”。“终端”是整个营销渠道链的最关键一道，它连接着“经销商”（包括各级“分销商”）和“消费者”，它是促进及时销售和扩大产品与消费者接触点的核心渠道。有人将“小糊涂仙”的成功归结为“开终端营销之先河”，其实不然，与其说是“终端营销”成就了“小糊涂仙”，还不如说是“渠道营销”成就了它。分析“小糊涂仙”的整个“渠道营销”或者说“终端营销”，不难发现对“渠道”的“娴熟运作”和“强攻执行”，以及分销商的完全配合，是“小糊涂仙”迅即走红市场的关键。尤其是在分销商的选择上，“小糊涂仙”没有选择传统的酒类批发商（在当时特定时期里，整个酒类市场的渠道商仍然以流通渠道转型过度时期走过来的批发商为主），而是选择有终端营销意识和经验的业外经销商（主要是家电行业的经销商），这些经销商因为家电行业率先引发的营销变革和“市场大战”，使其较早地吸收和总结了超前的市场意识和营销理念，积累了一定的营销经验，当这部分经销商选择与“小糊涂仙酒”合作时，自然引进了一些有助于和适合于白酒销售的“营销思维和方法”，尤为重要的是率先将家电终端营销概念引入白酒行业，从而以创新的思维和方法成就了今日的“小糊涂仙”品牌；
而白酒行业另一个新锐品牌“金六福”的成功，同样离不开“渠道营销”的娴熟运作和强有力执行。在营销创新上，尽管“金六福”使出了与众多传统白酒品牌不一样的营销思维，包括“体育营销”、“事件传播”等等，但这一切创新的营销思维和手段，都依附一个“营销根本”上，即“渠道”。2004年，金六福酒业有限公司总经理吴向东提出的“做中国第一酒商”的“概念”，其优势和出发点在哪里？只要认真分析不难发现，庞大而成熟的营销网络，是“金六福”做“中国第一酒商”的根本所在。这个庞大的“营销网络”就有分布在全国各地的经销商、分销商、终端商以及其他资源合作伙伴构成。
透过“金六福”、“小糊涂仙”可以说明，“渠道营销”毫无疑问是酒类市场营销策略的“重中之重”！
然而，面对当前整个酒类市场营销中的“终端大战”，或者说“终端制胜观”，愈来愈多因为“终端大战”已经明显有几分“疲倦”和“无奈”的酒厂，其实在整体叹息酒类行业不好做的时候，却至今仍然没有觉察到自己在营销上犯了一个原则性的“思维错误”，即强调“终端营销”时，却忽略了“终端”与“渠道”的关系。
2005年，酒类营销的渠道策略将转向何方？
笔者以为，“整合渠道策略”是未来酒类渠道营销的根本方向。强调“终端”，指的是强调营销渠道的“策略重心下移”和“执行重点下置”，在“终端营销策略”，酒厂应该思考的是，如何将自己的资源优势嫁接到每一个区域市场，应该采取什么样的渠道营销手段？即所谓我们平时所说的“直接做终端”、“与经销商共同做终端”，以及“做什么终端”等等问题。
透过一些直接做终端的酒厂，不难发现“直接做终端”的难处很大。首先表现为区域资源优势的整合与区位网络关系的平衡，并非是酒厂能够完全驾驭的；其次受时间和空间的制约，直接操控终端时会暴露出在执行、监督、跟踪和服务上的“软劲”；再次是营销成本过大，中低档酒根本无法承受。
于是，本着扁平化渠道原则，与分销商结成战略伙伴关系的“复合式整合渠道策略”，以重新梳理厂商关系，来实施营销渠道的创新和发展，在2004年的酒类市场营销活动中，表现得异常活跃，这也体现出社会分工、协调发展和资源共享的趋势。
几乎所有的大中型酒厂，面对新的市场竞争环境，2005年都将重塑厂商合作关系，创新和发展个性化渠道策略制胜，迈出了新的一步。
“贵州茅台”将依托于传统经销商和餐饮终端，进一步加大会员营销、个性化定制营销以及专卖店的拓展。2005年1月，与武汉中百集团联合生产的“中百专卖贵州茅台酒”，是2005年贵州茅台创新营销模式和渠道模式的“开门红”；在12月16日召开的“贵州茅台·2004年度全国经销商联谊会上”，贵州茅台酒股份有限公司总经理乔洪明确提出：加大区域市场渗透和终端攻势，提高国酒茅台专卖店信息化管理水平，建立物流中转站，进一步提高个性化定制力度，并加大对重点经销商的培育和发展，是2005年“贵州茅台”营销工作的“重中之重”。从这点，我们也不难看出“贵州茅台”在渠道营销上的创新和巩固，是提高茅台酒市场竞争力的核心所在。
对于白酒、啤酒、葡萄酒以及保健酒这样的快速消费品企业而言，赢得市场竞争优势的因素，除了企业整体竞争力（包括对资源的垄断优势、资金及融资能力、企业整体管理水平和能力、人才战略优势等等）、产品综合竞争力、品牌竞争力外，营销网络优势可谓“命根”，谁掌控了渠道，谁就掌控了市场的发言权。这一点，在酒类市场“终端竞争”背景下显得尤为突出。比如说，“贵州茅台”政府招待酒、高端商务酒等渠道领域的竞争优势，是当前任何品牌白酒都无法比拟的；“水井坊”依托文化的、品质的“高雅塑造”和高价格的、高品位的“市场定位”，在时尚高端白领阶层愈来愈拥有渠道主动权等等。
为了争夺渠道控制权，近年来酒类市场表现在渠道争夺上的“竞争”异常激烈。比如说，为了取得某一区域市场对酒店终端的“说话权”，不惜斥重金将酒店的促销权整体“卖下”，以排它性的方式取得其酒店终端的控制权。于是所以有条件建立渠道控制权的酒厂，在通路建设方面都费尽心思，纷纷提出深度分销和终端进攻，旨在强化渠道营销这一核心工具企业在针对区域市场量化管理，构建市场竞争力等方面的积极作用。
比如说，“华润啤酒”的渠道变革和深度分销，就是典型的案例。
为了增强对渠道的控制力，“华润啤酒”将渠道管理重心逐渐下移，而且在渠道分销上不断丰富和细化。当华润啤酒收购了每一家厂后，都会大投入，来改善它的设备和提高其工艺水平，保证雪花啤酒在收购的啤酒厂内能合格生产，因为雪花有全国统一的标准，放到哪个厂生产都可以，从而大大缩减了其渠道成本，从而购建和形成“华润啤酒”独到的“非常分销模式”。
在葡萄酒领域，渠道变革、争夺和细分，几乎成了所有葡萄酒企业在渠道营销上的“关健词”，以2003年有着百年张裕之称的“张裕·卡斯特桶装葡萄酒”为例，就不难窥见变革、创新、细分在葡萄酒渠道营销中的“关键作用”。
为在葡萄酒高端市场大有作为，张裕公司于2003年推出张裕·卡斯特桶装酒庄酒(225L，即750ml/瓶)，并采取了一种全新的直销模式：“整桶订购”，每桶售价在8万元左右。这种以一对一的营销模式和个性化的服务方式，向处于消费金字塔顶端的高端葡萄酒消费群体进行直销的创新营销模式，日后被整个葡萄酒业界称为“酒庄酒论桶卖”。
与其说“张裕·卡斯特桶装酒庄酒”是对高端葡萄酒消费市场和消费者的“细分”和“抢先占位”，还不如说是对高端葡萄酒营销的渠道创新和市场区隔。“张裕·卡斯特桶装酒庄酒”从某种意义上看，其本质是针对特殊消费群体创新了一种营销渠道模式，即“直营渠道”，这与“张裕”原有的传统经销商渠道构筑成新的“复合渠道模式”，一方面可以更好地服务于不同的消费群体，另一方面可以控制传统渠道以外的渠道说话权。用俱乐部会员制来实施整桶订购，用原有的经销商渠道去销售瓶装酒，在提升和巩固张裕在高端市场的品牌形象的同时，还以渠道互补的方式建立新的渠道营销竞争力。
在新的竞争形式下，重塑渠道重心、建立与产品和目标消费者相适应的渠道核心，并将终端纳入渠道整体布局的“新渠道营销”思考，成为2005年酒类渠道营销的关键所在。
比起愈来愈深受唯一终端营销，而深受高额终端营销成本盘剥利润影响的酒厂来说，“贵州茅台”以目标消费者为核心而建立的一套适合茅台酒销售的渠道模式，即“传统经销商渠道+专卖店+传统餐饮零售终端”，日益显示出比较渠道竞争优势。“国酒茅台专卖站”，通过特许授权的方式设立，在强化为消费者提供便利服务的同时，对于加大终端品牌传播、净化销售环节和控制渠道等方面，都有着积极的作用。
但需要指出的是，不管以那种渠道策略实施产品分销，必须突出渠道重心和切合产品与目标消费者有效接触原则，才能不至于造成渠道错位和渠道费用浪费。笔者强调的是“渠道”，因此必须将“终端”纳入整体渠道战略考虑范围，不可以把“终端神话”，也不能将“终端说死”。
近来有人在一味地批判“阎爱杰终端论”，从所提出的观点看，并非全无道理。但必须承认的是，“终端”在整个渠道战略中积极效应仍然很大，它毕竟是促进及时消费、扩大与消费者接触点的有效工具之一。只是，不要将“终端”神话成“做终端才有出路”。不同的产品，必然有不同的目标消费者，自然就有了不同的消费渠道和销售氛围，围绕目标消费者建立切合产品和企业实际的整体渠道策略，是实效渠道策略的关键所在。
■狩猎与养殖：新厂商关系的辩证思考
以“狩猎”和“养殖”来形容厂商关系，似乎觉得有点儿过于“生硬”，让人听起来有点不顺心。但事实就是这样，“狩猎”好比一个猎手，每天的工作就是外出打猎，缺乏更多的远景规划，唯一条件就是什么地方有“猎物”（利益），就跑向那个地方“狩猎”，他的目标也很简单和短浅，即有即时猎物就行，而从未考虑过如何以最小的体力消耗猎更多的食物；而“养殖”则不同，好比一个“养殖户”，他有明显的计划性、目标性和规划性，即“养什么最赚钱”、“怎么养”、“养来卖给谁”。
这正如厂商合作关系，如果是“狩猎”式的厂商合作关系，首先看清楚的是对方的当前优势在哪里，作为酒厂，看经销商能不能卖酒，有多大实力，首批能进多少货；而经销商则看酒厂所提供的产品，有多少市场支持空间、有多少广告投入等等，至于如何整合双方资源，去认真培育某一市场，让该产品在该区域市场逐渐成长起来，并最终成为市场领导者品牌。
就“狩猎式的厂商合作关系”而言，大多以短期交易为主，缺乏长期合作并共同培育市场的思想和行为；而“养殖式的厂商合作关系”则以共同培育市场为出发点，建立起战略伙伴关系。如果把某一产品在某一市场的未来成长性看成是“养殖的目标物”的话，那酒厂、经销商则是“联合养殖户”，通过彼此的合作、支持和精心耕耘市场，各自将目标锁定在“市场成熟期”赚取利润。
其实，在市场竞争愈来愈激烈的今天，整合双方资源，形成合力做市场，是一种必然趋势。因为当前的酒类市场，单靠哪一方的力量就能成功撬开市场，都只能是“天方夜潭”。它需要酒厂与经销商以共享资源为原则，将双方的资源优势最大化的整合起来，共同去认真培育某一市场，才能有赢的市场竞争胜利的可能。“养殖式的厂商合作关系”的最大特征在于资源贡献和互动合作。
其实，在酒类市场营销实践中，我们已经看到了愈来愈多的“养殖式的厂商合作关系”。这是未来厂商合作的必然趋势，以“狩猎”式的合作，必然会导致双方追求短期利益，最终葬送的是整个产品或者品牌的市场前景！
■战略转型：能挽救白酒业？消费结构性变化，已经愈来愈困惑着整个白酒业。
受消费者对白酒消费出现结果性变化的影响，低度、健康，成为消费者对酒饮的需求特征，于是以健康，至少说对人体伤害较小的啤酒、葡萄酒以及果酒成为酒饮市场的新消费增长点，进而使得白酒消费总量呈现逐渐下降的趋势。同时随着白酒市场竞争愈来愈激烈，营销成本愈来愈大，直接影响着白酒企业的赢利水平，以至于使得绝大多数酒厂逐渐感觉到生存和发展的压力，于是寻求战略转型或者寻找新的利润增长点，就成了当前愈来愈多白酒企业考虑的重点。
有数字显示，2004年1－9月份白酒行业实现销售收入435．32亿元，同比增长14．5%；实现利润总额41．73亿元，同比增长46．88%，但安徽古井贡酒股份有限公司董事长王峰却表示，中国白酒业已进入深入调整期，市场无序竞争、供大于求、行业利润下滑等问题依然突出。面对如此
白酒业，未来的“日子”怎么过？几乎所有的酒厂把希望寄托在了“战略转型”。
安徽古井贡酒股份有限公司董事长王峰在谈及“古井贡”的未来战略时，自然透露出了“战略转型”的举措：“坚定不移地实施现代营销转型，才能抢占制高点，谁有了市场谁就有生机和利润。目前重要的是能否把销售额做上去，闯过眼前这道坎。惟有大力进行营销机制、营销方式和策略的改革与创新，进一步降低成本，提高产品竞争力，做大古井贡的市场份额，才能最终实现古井白酒事业的再次兴盛。因此，古井贡近年来积极抢占市场、抢占资源，进行现代营销体系的改造，也就是花钱买市场。早期是高投入低产出，随后才走向高投入高产出”。
就“转型”而言，“古井贡”主要表现在以下几个方面：
一是改造好营销体系，突破销售瓶颈。以“产品为主、品牌为辅”为指导，通过打重点、亮点市场，打造强势的区域市场及其强势的产品，体现“小区域高占有”；市场拓展工作由操作走向掌控；由高投入低产出转变为高投入高产出，把市场做大，把营业额做上去；
二是调整好产品结构，做好小麦深加工、酱油等新增项目；
三是做好酒精、清香型白酒、多香型白酒、多粮型白酒、低成本高质量等五个方面研究；
四是配套性企业转变经营思路，将自身放在行业之中，将母公司看做一个客户，而不是将自己定位于母公司的生产单位，站在行业的角度分析竞争对手和市场环境，思考未来发展战略。
转型的效果，我们姑且不谈，但就“古井贡”的转型策略而言，有表现在“战略转型”上，比如将产业方向调整为“多元化产业发展”，并采取关联型和非关联性产业多元化延伸相结合的战术渐进实施；也有“战术转型”上，比如说“营销体系的改造”、“经营思路的变革”等等。
回顾整个白酒业，其实“转型”对所有的酒厂来说，都是有着积极的促进意义。同时，绝大多数酒厂在“转型”都以“试探”的方式在逐步推进。
在2005年白酒行业巨头身上，我们也看到了这种“战略转型”的“存在”！
比如说，“五粮液”将明显地加大“终端营销”力度，试图通过强占终端来进一步扩大五粮液的市场份额，巩固和拓展五粮液的营销网络体系。
全兴股份公司董事长杨肇基也曾透露，2005年“全兴股份”将在确保高档酒主业稳定发展的基础上，将中档酒市场的开发纳入重点。据悉，“全兴股份”从2003年开始调整策略，通过重点抓中高档品牌的质量提高和市场的稳步开发，拓展和巩固工作，构建了以水井坊为主要盈利项目，全兴、天号陈主攻中档产品结构等系列举措，2004年实现酒业主营业务收入3.78亿元，其中以水井坊为代表的高档酒则成了主要利润来源，实现营业收入3.55亿元左右，占酒业收入的94%以上。但他同时指出，高档酒虽然是主要利润来源，但中档市场空间也有很大机会，因此，全兴将加大全兴特曲等中档产品的投入力度，使全兴特曲单一产品销售突破3亿元。
就白酒业“转型战略”而言，除了机制、体制变革和市场变革外，“多元化”成了众多酒厂战略转型的主要方式之一。
白酒业：多元化是“步履轻盈”，还是“踉跄而行”？
白酒业多元化转型，是愈来愈多白酒企业试图走出白酒市场竞争激烈、利润空间下降、市场竞争成本加大、整体亏损面逐渐扩大等“困境”的“出路”。
据“全兴股份”近日发布的消息称，公司2004年实现跨越式发展，业绩呈高速增长态势。除了“水井坊”产品的开发成功外，稳健多元化方面也表现出良好的势头。尤其是对参股北京清华科技创业投资公司，通过子深圳清华源兴生物股份公司，间接持有深圳赛百诺公司18%的股权充满希望，原因在于“赛百诺”是拥有自主知识产权的世界上首个基因治疗药物，2004年2月已在我国获准正式上市，有望给癌症、艾滋病等疾病的治疗带来新的希望。而6元的价位，在消费市场具有巨大的诱惑力；
多元化经验：“宝钢的适度相关多元化”
如何处理主业发展与投资多元化之间的关系，一直制约白酒多元化突围的关键因素。有的酒厂在多元化发展道路上，偏离主营业务，甚至有的酒厂却放弃主营业务，专心致志地发展多元化。但事实果真如企业所愿吗？从近5年整个白酒业多元化发展的状况看，许多偏离主营业务发展多元化的酒厂，并没有在多元化发展上取得进展，相反部分酒厂因为专注多元化发展，使得酒厂每况愈下，最后走到了破产的边缘；相反有的酒厂因为多元不力，主业不顺，甚至有的酒厂在主业专业化发展上，已陷入困境。
就目前整个白酒市场看，竞争日益激烈，已经使愈来愈多的酒厂陷入“迷局”。要专业化，由于缺乏资源垄断竞争优势和相对市场、产品、品牌竞争优势，要依靠白酒业突围实在不易，于是摆在酒厂面前的唯一可以选择的路就是依靠多元化寻找新的利润增长点，或者彻底“转型”，去发展新的产业；但要多元化，由于缺乏相对资源、技术、人才和资本等优势因素，要依靠多元化或者转型来建立新的利润增长点，也绝非简单。
于是，白酒企业未来的路在何方，成了愈来愈酒厂每天苦苦思索的问题。
在这里，“宝钢”的“多元化经验”具有可鉴之处。
面对近几年的芯片热、证券热、汽车热、房地产热，我们始终看不到“宝钢集团”因为自身资金的雄厚而贸然出击新的领域。相反是2004年“宝钢”南下广东投资建设新的钢铁项目，引起了业界的广泛关注。从媒体报道的资料看，“宝钢”新一轮总体战略目标明确地从以前的“建成一个以钢铁业为主、多业并举的，融实业、贸易和金融为一体的跨行业大型企业集团”悄然转变为“建成一个‘一业特强、适度相关多元化’发展的世界一流跨国公司”。
这其中有一个关键词，即“适度相关多元化”最引人注目。到底什么是“适度相关多元化”？我以为：“适度”是“原则”；“相关”是“核心”。这都是基于企业具备资源相对优势的主业而言。根据“第一第二原则”，“宝钢”已经将在本行业内不具备主导竞争优势和不能做行业前三名的多元化项目资产，全部剥离或者转让，其中最为明显的是，2004年“宝钢”已将首个非主业二级公司——“宝钢建设”转让给“绿地集团”。
就“一业特强、适度相关多元化”具体战术而言，“宝钢集团”近年来竞争力优势明显。除了主业做到了行业多项领先外，相关多元化投资项目也日渐成为新的经济增长点。在“做强主业”方面，“宝钢”围绕钢铁主导产品上档次、上台阶，并大量替代进口为原则，加大主业资金投资，提高在国内钢铁产品市场的核心竞争力；在多元化方面，“宝钢”则坚持“控制上下游，适度相关多元化投资”原则，每一次多元化投资都将着眼于提升主业竞争力。
稳定的上游供应链，决定着主业在市场竞争是否拥有绝对竞争优势和垄断资源优势。“宝钢”为了获得上游原材料领域的“主动话语权”，尤其在最吃紧的进口铁矿石资源上建立稳定的供应链关系，先后与CVRD和力拓集团合资在巴西和澳大利亚开矿；2004年受让年产量逾20万吨的最大镍铜等有色金属供应商之一——甘肃金川集团10%的股份，与原材料供应商结成资本纽带关系；
为了控制下游市场链，“宝钢”先后投入巨资开发钢铁高端产品，包括1800冷轧板、5米宽厚板在内的普碳钢、不锈钢和特殊钢，成为汽车等特殊领域的国内主要特殊钢材供应商。由于这些新产品拥有在技术、市场前景和投资资本等方面的绝对优势，于是并成为下游用户的原料控制者，于是绝对的市场竞争力也就是在明显不过了事。
白酒业多元化战略的“新鸡蛋法则”
在产业投资学里边，最受推崇的博弈理论便是“鸡蛋法则”。“一个鸡蛋一个篮子”或者“多个鸡蛋一个篮子”，是企业在投资上选择“专业化”或者“多元化”的“思想”。
就当前白酒业而言，愈来愈多的酒厂要依托主业进一步做大做强，不是太现实的事。从计划经济沿袭而来白酒行业，在遭遇消费环境和市场竞争环境变革面前，需要酒厂做出抉择：是走专业化，还是走多元化发展方向？
现实的白酒业，要依靠“走专业化道路”来做强，酒厂须具备六个条件：第一，在白酒行业具备相应的规模优势；第二，要具备原创性的核心技术和对资源的垄断性优势；第三，要具备绝对的市场领导优势和品牌领导力；第四，要具备强大的创新能力和灵活的创新模式；第五，要具备颠覆领导者或者建立领导竞争力优势的机制和要素；第六，要具备相对的核心竞争力优势，包括资源的、产品的、人才的、机制的、管理的战略和战术优势。
从目前看，绝大多数酒厂的竞争力，大多停留在生产规模和营销层面，而从资源和技术的角度具备竞争力的还不多，真正的核心竞争力并没有完全形成。白酒行业的技术创造性不强，或者说技术优势不是太明显，要从技术上建立核心竞争力优势，相对而言比较难。于是建立在资源上的整体竞争力，也就显得十分重要。这种整体竞争力是基于酒厂在环境、技术、人才、资本、市场、经营、管理等资源上具备相对的垄断优势。
但作为传统的白酒行业，由于自身技术和资本门槛相对于其他行业来说都较低，于是为不断增加的进入者（或者称之为“竞争者”）提供了一条便利通道。白酒行业随着进入者的增多和随着近年来市场竞争日趋激烈，市场竞争成本不断增大，白酒行业的整体利润率逐渐摊薄，于是众多白酒企业获取的只是低附加值的利润，甚至持平和亏损，寻求进入其他产业成为众多白酒企业的必由之路。
然而，根据产业投资多元化原理，一个酒厂要想在多元化战略获得成功，必须关注新进入领域与现有领域在资源上的“共享度”，即酒厂在白酒领域的资源优势，包括在技术、营销资源（含销售网络、营销经验、营销伙伴、营销人才等）、原材料资源、人力资源、管理经验等，有多少在新进入领域具备与行业竞争者竞争的优势，如果不具备，如何获得在这些资源方面的优势。从行业关联性上看，相对较远的行业，在这些资源上的差距很大。比如说，做白酒的酒厂，要进入汽车领域，酿酒人才，就即便是高级工程师对汽车技术来说，都是一窍不通。如果酒厂非要进入汽车行业，最起码要考虑汽车设计人才、工程师以及熟练工人从什么地方来。于是，相对做白酒的酒厂进入葡萄酒市场而言，进入汽车行业的投资成本和风险就要相对大于做葡萄酒，这就是关联性多元化和非关联性多元化的比较。
根据“宝钢”的“适度相关多元化”理论，白酒行业在选择多元化突围时，适度相关多元化或者是适度相关为原则产品多元化延伸，是较为可选的战略模式。
透过白酒行业近几年来的“多元化突围”过程，发现比较受欢迎的“多元化”项目，主要集中在房地产、酒店服务业、金融证券、医药生物工程和相关联的葡萄酒、啤酒等领域。究其非相关的行业，比如说房地产，多元化成功的酒厂并不多见。原因何在？我们缺乏像万科、顺驰、万通等这样的专业房地产企业所具备的资源优势。即便是有些酒厂通过引进的办法解决了部分资源优势问题，紧接着考验的是如何驾驭这资源的问题。
相对来说，部分酒厂在关联性多元化投资或者产品多元化延伸上，还取得了不错的业绩，并依托于此还增强了酒厂的盈利能力和核心竞争力。比如说“全兴集团”的高端白酒领域成功打造“水井坊”；“泸州老窖”的“国酒·1573”；“茅台集团”向保健酒领域拓展等等；
■GMP：保健酒业2005年的“门槛”？
随着2005年1月《保健食品注册管理办法》的正式颁布并实施，保健酒行业2005年将必过“第一个门槛”，根据《保健食品注册管理办法》的规定：保健酒将和药品一样，在生产车间、成品库房、厂区环境等硬件设施方面必须通过严格标准，厂家须通过GMP认证才能生产和销售。这意味着“GMP认证”将让一大批保健酒企业直接面临被淘汰的结局。
面对《保健食品注册管理办法》，保健酒行业的“巨头”门早先出牌：椰岛鹿龟酒、烟台张裕三鞭酒和广西古岭神酒先后获得“GMP认证”；“湖北劲酒”2005年着手通过在GMP认证之中，预计2005年上半年可以顺利通过GMP认证。
保健酒GMP认证，对规范发展保健酒行业而言，将起到积极的促进作用，这一点无可置疑。古岭神酒深圳总经销——深圳醉之仙贸易有限公司总经理易立中对记者说，规范对保健酒业来说是好事，只有规范才能促使保健酒业真正健康地发展。据他介绍，作为深圳保健酒市场的第一品牌，古岭神酒依靠的是独特的功效和平实的品牌形象，也只有这样的保健酒才能在这个市场胜出。
如果按照GMP的要求严格执行，保健酒行业2005年将是一个“完全洗牌年”。
就保健酒市场来说，当前仍然处于鱼龙混杂的竞争阶段，炒作概念、弄虚作假（包括夸大产品的药用功效和保健强身功能等）、以次充好、打擦边球等层出不穷，严重地影响和制约着整个保健酒行业的健康发展和做强做大。保健酒GMP认证的实施，一些原本不具备保健酒生产条件和技术的酒厂，即将面临被淘汰出局。相反，对于有着符合GMP认证要求的酒厂，则是一个发展的“绝好时期”。
然而，需要思考的是，保健酒GMP认证执行力到底如何？谁来执行？
就质量认证而言，大家比较熟悉的ISO认证，现在的结局与标准的初衷大相径庭。在某些专业认证机构的炒作下，一个企业搞ISOXXXX质量认证已经变得轻而易举，一些原本不具备条件的酒厂，也堂而皇之地打着“通过ISOXXXX质量认证”，其实质在于更好的“叫卖产品”，至于说是不是要依靠通过某质量认证来证明自己的产品质量等级，给消费者一个“质量承诺”，则变得不十分重要。
因此，笔者以为，保健酒GMP认证能否达到预期目的，关键取决于执行力和监督力的问题。
■烟草广告禁令背后的“商机”，您瞧准了吗？
烟草不准在公众媒体投放广告，已经由来已久，但中国自古以来就有“烟酒不分家”的“说法”。沿袭至今，消费者仍然对这种说法记忆犹新。表现在消费特征上，大凡喝酒时，必然有烟；表现在记忆上，人们看到烟的广告、品牌时，必然会联想到酒。从营销心理学上看，“烟酒不分家”是消费者这类产品的心理本能反应。于是，借力“烟酒不分家”的“营销心理原理”，将不失为传播酒的有效渠道之一。
同时，随着世界禁烟运动的兴起，“烟草广告”将逐渐从目前“隐形式的广告”模式发展到被完全禁止。但“烟”作为一种快速消费品，随着烟草市场竞争愈来愈激烈，要塑造一个成功的烟草品牌，自然不可缺少广告传播这个渠道，于是寻求烟草广告“寄生载体”，已就成了当前愈来愈多烟草制造商考虑的主要问题之一。同样，鉴于“烟酒不分家”的文化沿袭，绝大部分烟草制造商在寻找“广告寄生载体”时，都把与“烟草”消费渠道最为相近的“酒类产品”作为首先目标。
当白酒业遇到烟草传播这一需求时，我们的酒厂如何顺水推舟，将其上升为白酒企业的“突围”之策？
笔者以为，主动出击，寻求与烟草商广泛合作，将是白酒行业在当前竞争日趋激烈的时候，突围和发展的方向之一。
从近两年来看，白酒业借力烟草营销渠道以及烟草商的实力，而突围发展的白酒品牌日渐增多。比如说：“五粮液集团”与广东某烟草商开发的“金叶神酒”；五粮液股份公司与徐州卷烟厂联合精心研制的高档白酒“红杉树”；以及贵州茅台集团习酒有限责任公司开发的“红河酒”、“好日子酒”等等。
具体到这种商业运作模式，可以是烟草商到名酒厂“OEM开发”；亦可以是烟草商与酒厂的合作开发；同时，还有一些具备超前市场思维和敏锐市场嗅觉的酒厂，率先注册某些名烟品牌的第33类商标，主动借力烟草品牌在知名度、美誉度等方面的优势，来塑造自我酒类品牌；在品牌使用上，有的是直接用香烟品牌，有的则不是；在酒厂和烟草商合作的愿景上，有的是酒厂想借力烟草渠道，实现酒类产品销售渠道的创新，比如说“金叶神酒”；有的则是烟草商借力酒类传播渠道；有的则是烟草商的多元化投资愿景。
但，作为酒厂必须注意的是，由于烟草受地方保护的特征突出，大多数烟草品牌都属于区域性品牌，在当地市场具有很高品牌知名度。同时受消费成习惯的影响，由于某一区域的某品牌具备市场领导力，消费者大多会因为长期抽这种香烟而忠诚于它，因此对外地的区域性品牌不易接受。对此，酒厂在开发时，一定要注意品牌定位和营销区域的选择。
■“4P”与“4C”博弈：中国酒业2005＇遭遇“营销思想”大对决吗？
记得在学习市场营销专业时，老师交给我们的唯一营销理论组合便是“营销4P策略”，即产品product、价格price、渠道place、促销promotion。当营销理论伴随市场竞争升级而发展到今天，“4P”营销理论仿佛已经被愈来愈多的“营销概念”或者“营销工具”所淹没，诸如“4C”、“整合传播IMC”、“体育营销”、“病毒营销”等等。听惯愈来愈翻新的“营销词汇”后，愈来愈觉得已经完全忘记了最原始的营销组合策略，即“4P”。不但如此，实战界也似乎完全沉浸在“营销花拳秀腿”中，丝毫看不出谁把营销最核心的“四要素”完全原本地重视起来，这一点，在近年来酒类市场营销实战中特别突出。
忘掉产品，忘掉产品质量是留住消费者“心智”的核心，进而不停地玩弄包装、广告、概念，这是酒类市场自“秦池标王现象”以来的一贯做法；忘掉价格，忘掉在物质生活还没有完全高质量满足的市场条件下，刺激消费者产生购买欲望的核心，转而以包装、广告、概念提升产品价格，这是近年来白酒高端市场热的总体表象；忘记渠道，忘记渠道包括终端，进而推崇“终端制胜”唯美论，结果得不偿失，不但自己拔升终端营销成本，削弱了营销利润，而因此放弃了昔日合作愉快的经销商，使自己的渠道结构日益变得脆弱。这是近年来白酒市场倡导终端制胜的最终“苦果”；忘记促销，忘掉了促销是一个组合概念，进而将“促销组合”演变为“广告轰炸”和“黑金营销”，其结果是让广告和黑金营销降低了产品和品牌在市场竞争中“营销免疫力”，进而出现“广告停，销售停；终端促销停，销售亦停”的“营销怪癖”。这在近年来整个酒类市场营销实践中，表现愈来愈突出。
这让我们来看看世界上最著名的几个品牌：
高端汽车领域的贵族品牌“宾利”，为什么一辆车能卖800万元？“可口可乐”、“百事可乐”为什么能基业常青，并保持长期旺盛市场销售力？
这是因为它们在卖产品时在塑造品牌，它们在营销利润。
其实，市场营销过程中最可怕的是“没有利润”。任何企业，任何产品，实现企业可持续发展的唯一条件是要获得不断扩大的利润。利润从什么地方来？从市场竞争中获得，这一点无可非议。
然而，当前酒类市场营销实战中，一个令人费解的是依靠牺牲利润换取市场份额的做法。有人会问，世界上曾经也有企业换取市场份额的方法是牺牲利润。但笔者要说的是，往往这些企业如果是要依靠牺牲利润提高市场份额的话，那它必然只有两个期望：一是提高品牌知名度和美誉度；二是短期的举措。
但就目前酒类市场营销而言，以牺牲利润换取市场份额的做法，最多的结果是利润减低的同时，品牌竞争力和产免疫力也跟着降低。我们说，不管是什么创意、策划，也不管是多大广告投放和市场造势，要求这所做的一切必须转化为“销售力”或者“营销力”，即推动市场销售。这是市场营销的根本。假如离开了这个根本，所做的只能算是“营销做秀”或者“市场炒作”。
这里，我们不得不谈市场营销过程最让消费者敏感的一个“工具”，即“价格”。也许有人会说，“水井坊”成功是因为它第一个标价600元一瓶的白酒。的确没错，“标价”刺激消费者的“心智”，是“水井坊”成功的一个重要因素之一。这正如，花30元在“星巴克”喝一杯“咖啡”、用80元买一支“阿根达斯冰淇淋”等一样，“价格”起着决定性作用。反过来，有的产品则完全是依靠低价格赢得成功的。
从这里，我们不难看出“价格”是“营销工具”，也是“营销策略要素”，不管是以高价策略，还是低价策略，都应该利用好“价格”这个营销杠杆来撬动消费者的“心智”。如何实施？需要结合产品和品牌的目标消费者定位、产品品质、产品成本和期望顾客成本以及品牌的价值影响力来综合决策。因此，建议不要把“价格”简单地看成是一个“销售工具”，而应该视为“营销策略”，合理利用它，会对产品的销售起到促销的推动作用。
◆模仿营销，能拯救白酒营销竞争力低吗？
产品同质化越来越严重的白酒市场，随着近年来市场竞争愈来愈激烈，其营销战略和战术同质化也日渐明显，尤其是在终端市场，营销手段同质化几乎已经到了炉火纯青的地步，大家用的手法都一样，唯一考验的是比拼谁的胆量大，谁的投入多。究其根源，导致白酒营销同质化的根本在于跟随、跟风为主的模仿营销日趋泛滥。
模仿战略，对中国企业来说普遍存在，比如说“TCL”拥抱“3C”、“联想”学习“戴尔”、“德隆”效仿“GE”、中国餐饮业更是大规模集体模仿麦当劳、肯德基模式----等等。
模仿，有什么错？
没有错，关键看企业模仿什么，怎么模仿！从企业经营战略上分析，“模仿”是企业快速进步的一种方式，在全球都是极为受欢迎的一种战略模式。“模仿战略”的一个核心是对标管理——即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。
著名战略专家姜汝祥甚至认为，“模仿战略至少将是中国企业在未来3到5年之内惟一的出路，模仿战略无疑是任何公司都值得选择的一种竞争手段——即通过学习来减少我们摸索规律的成本，模仿就是学习最好的一种方法之一”。
经营战略如此，营销战略亦如此。“模仿战略”需要的是一个企业向另一个企业学习它先进的战略模式、战略思想、战略方法，包括先进的营销思维、方法和策略。
回顾白酒营销整个过程，不难看出白酒企业的整体营销力其实很低。市场变化节奏越快，落马的企业也就越多，“秦池”为什么从昔日“标王”成为今天的“无人问津”？曾经风光无限的“董酒”，为什么到今天只是静默地躺在历史的记载中，苦苦思索而不得其解？为什么越来越多的老牌酒厂，到今天都成为时代的失败者？--------这无疑与它们无法适应市场变化有着密切的关系。市场竞争的本质就是“优胜劣汰”，适者存，败者寇。分析失意者，除受环境变革、体制变革等因素影响外，缺乏市场竞争力是导致它们失败的根本原因。缺乏市场竞争力，自然与缺乏整体市场营销力有很大的关系。
谈到白酒行业整体市场竞争力缺乏，自然与白酒业当前跟风、模仿现象泛滥成灾有关。从战略意义上说，“模仿”并没有什么不好，依靠“模仿”，可以学习到其他企业先进的营销思维和方法，建立一种标杆管理体系，促进企业快速发展。但简单的跟随和模仿，必然导致营销战略和战术同质化。非但没有学习到别人先进的东西，反而会因为模仿而丢失原本企业核心的竞争力因素，适得其反。
当前整个白酒行业“战略同质化”的结局，是造成竞争日趋激烈、价格战层出不穷、广告轰炸屡见不鲜、概念炒作泛滥成灾、产品与包装跟风雷同普遍存在等现状的直接原因。
以四年前掀起的“高档白酒热”为例，不难看出白酒行业有太多“战略同质化”的现象存在。不管自己具不具备开发高档酒的条件，受高档酒丰厚的利润吸引，和看见别人在高档酒领域所获得的高额利润，跟随而动，起个漂亮的“名字”，搞个十分前卫、个性的包装，找个难以让人置信的“噓头”（有人称为“概念”等），只要有勇气投广告，就大力自谀起“高档酒”来。
殊不知，“水井坊”的成功决不是偶然的，它细腻的战略规划，永比它精细的战术重要。在分析当前高档白酒市场竞争环境后发现，除了“茅台”、“五粮液”等老牌高档白酒之外，还没有真正意义上的高档酒竞争者品牌。将自己定位为“竞争者品牌”之后，“水井坊”自然明白了它要面对的竞争者是谁？于是针对竞争者品牌的战略性对比分析和战略定位随即展开。老牌高档酒尽管在消费者心目中的“占位”仍然很重要，但陈旧的包装和缺乏创新附加值，已经越来越让消费者有些“动摇”，于是以酒文化为载体、以发掘酿酒历史为依托，“水井坊”较传统老牌高档酒，注入了更多新的消费品位，新烤花包装工艺的运用、消费群体的细分、营销手段的创新，一切都围绕“高档酒竞争品牌”这一战略定位展开。
其实认真分析“水井坊”的成功，不难看出“战略”先于“战术”的重要性。作为以“高档酒竞争品牌”定位的“水井坊”，就品牌和产品成功战略而言，至少可以归结为以下两点：第一、以“中国白酒第一坊”，突出“水井坊”以历史的、文化的、文明的（这在“水井坊”的平面广告、营销促进中完全可以看出，这就是“战术”的运用问题），强调“第一”的战略地位。第二、就是以“真正的酒”标榜自己是“高价酒”的战略抉择。或许我们曾经怀疑过“水井坊”凭什么一瓶卖600多元？但作为以“高价酒”来诉求真正高档酒的“水井坊”，一刻也没有停止过“高价酒”的传播和推广，相反坚决的“战术”执行，日后却完成了高价酒这一“战略”的确定。
然而我们在市场所看见的，诸如“水井坊考古发掘”、“冠名全兴足球”、酒体采用考古发现的菌群、酒瓶采用独创内烤印工艺把成都锦官城六景烧制在于“六陵”上、酒盒采用纸木结合的绿色环保工艺和材料、以及借助“伊拉克战”发布系列平面公益广告等等，不过是“水井坊”围绕“第一”和“高价”这一“战略”展开的具体“战术”而也。
但“水井坊”的成功，却唤起了高档白酒的“战略同质化”的“部落狩猎游戏”，曾一段时间内引发了“高价酒”、“高档酒”、甚至是“天价酒”之间的“简单跟随”和“战术同质化竞争”，企业间的“跟随”日渐成风，不管结果如何，上了再说；产品之间的“模仿”速度日趋加快；简单的广告比拼和终端“比阔”更加激烈------于是并出现几乎所有的“高档酒”，只是停留在“战术”层面的“简单厮杀”，随着时间的推移，“高档酒”市场竞争更加趋于“浮燥”、“缺乏理性”，而且大家竞争方式和方法日渐变得“如同一辄”，事实证明，这种简单依靠“战术”，而事先缺乏有效“战略”的“跟随”或者“同质化竞争”，最终结局也就是靠简单总结过去经验确定“狩猎方向”的“印帝安部落”。
高档酒如此，整个白酒市场更加如此。正如我提到过的“跟随”、“跟风”、“模仿”，以及停留在“战术”层面的“简单厮杀”，白酒行业当前正陷入“战略同质化”的竞争境地。说到此，又要提起人们已经听成“耳茧”的“秦池现象”。缺乏“战略”规划的“标王”，并没有能确保“永远的绿色、永远的秦池”。“简单战术”层面的“广告轰炸”、“外购基酒勾兑”，以及注重表面的轰动，忽略本质的建立，或许到今天像“秦池”这样消失在白酒市场的“印帝安部落”，仍然没有明白自己到底犯了什么错。
这样的“迷惑”、这样的“盲目”、这样只是停留在“战术”层面的“简单厮杀”，在今天的白酒市场俨然存在。企业竞争如此，企业营销亦如此。不是吗？透过当前白酒市场的“营销乱象”不难看出其中的问题所在。在“终端制胜”的呼吁下，白酒市场原本借助终端实现突围，但“简单的终端争斗”换来的是以“贿赂营销”为主要特征的“终端模式”。做“终端”莫想赚钱，只要不“赔了夫人又折兵”就行，因为终端尤其是酒店终端，在部分酒厂的“宠信”和“恶意包卖”下，已经越来越变得“贪得无厌”，有多少要多少；“广告”仍然是当前白酒品牌“砸开市场缺口”的有效攻势之一，但正式因为“广告”最起码在当前还有效的催化下，“简单的广告比拼”自然成了吸引“并不理性的经销商”的主要方式之一，于是“广告”让酒变了“味”，在“广告”的包装下，一些故弄玄虚和欺骗的“隐患”藏匿其中，混乱的白酒市场也就在情理之中-------如此的“简单战术厮杀”，大家“输”途同归也就太自然不过了！
◆黑金营销，何时止？
自从2004年7月，杭州市工商行政管理部门以“商业贿赂”，认定“杭州吉马”因为以60万元买断XX酒楼的葡萄酒专卖权为不正竞争后，全国各地针对酒店终端收取进场费、促销费、开瓶费等问题，纷纷展开调查，江苏、重庆、福建、河南------等地的工商管理部门，都不同程度地以“商业贿赂”、“不正当竞争”给以支付高额进场费、包场费等手段，获得市场竞争优势的行为予以处罚。这种以支付好处费的竞争方式和营销策略，被习惯称之为“黑金营销”。
据《洛阳日报》以“小小酒瓶盖揭开商业贿赂面纱”为题的报道了一位白酒推销员披露的酒盖回收内幕：返金、送礼，有的是厂家直接搞，也有的是代理商、供货商搞。我们是厂家直接管理，为的是迅速打开新产品的销路。我与100多家酒店有业务往来，公司每个月给我定了800箱左右的任务，回收的瓶盖不到5000个，一个按２元返还，一个月不到一万元，只能算是小打小闹，有的大经销商用面粉袋子装、用汽车拉瓶盖，数量比我们大得多。现在酒店里价格在20元上下的白酒几乎都在搞这种活动，除用钱回收瓶盖，有的还送一些梳子、镜子和丝袜等小礼品，主要针对酒店的女服务员。
谈及进场费、促销费、开瓶费，一位白酒代理商揭开了这其中的内幕：经销商要想把酒售出，首先得交一笔不菲的进店费，少则几百元，多则几千元，甚至上万元，酒只有在饭店才能卖个好价；其次还要给服务员退盖费，服务员卖出一瓶50元的酒，凭瓶盖可从酒商处获得8元的退盖费，以此激励其推销酒的积极性；每逢酒店开业、店庆，酒商们还需要“进贡”，最终这些费用还由顾客来埋单，于是一瓶40至50元的酒，到饭店能卖到200多元，也就不足为奇了。
四川某酒厂销售经理在接受媒体采访时坦然道：为进入某大酒店，付了80万元进场费，条件是该酒店除五粮液、茅台两种酒外，只销售他们的产品。而在该酒店一年销售额只有60万元，这笔生意是死赔的。但很多白酒厂家都是这么操作的。进入有档次的酒店销售，可以提升该酒的知名度，普通白酒经过如此“包装”，一下成了“高档酒”，在超市、商场销售时，就能赚到巨额利润。
黑金营销背后，是“法规”与“潜规则”的较量
在酒类行业，几乎所有的酒厂和经销商在谈到类似开瓶费、包场费、进场费、好处非时，都认为这种做法在全国各地都很“流行”，已经是业内约定俗成的“潜规则”。一位经销商说，如果某白酒品牌进入某城市，要想分得当地市场“一杯羹”，不进酒店终端是不可能的时，不管是出于做形象也好，还是拉动渠道分销也好，都需要进入酒店终端。如果要进酒店，您就得遵守行业的“潜规则”，即需要支付进场费、促销费，甚至要给好处费。据我看，可能唯一不需要进场费的白酒品牌，可能只有像茅台酒这样的品牌，然而不是谁都可以拥有像茅台这样的品牌。
透过经销商的“无奈”，不难看出这种“潜规则”对市场竞争起到的促进作用。但这种“潜规则”背后隐藏着更深层的“矛盾”，即“进场费等终端费用比拼下的权钱竞争”，人为地制造了一种不公平的竞争环境。“其实我们对给进场费、设置瓶盖兑奖等，也是持反对态度，因为扣除这高额的终端营销费用后，利润所剩无几。但既然已经形成了这样的潜规则，您只有遵循，否则只有退出市场竞争。当市场竞争上升到一定程度时，有的竞争者为了达到竞争目的，要么比您开出更优惠的促销政策来吸引消费者和酒店终端，要么采取破坏性的竞争手段，给您制造人为的麻烦”，一位经销商这样说到。当笔者问及竞争者会采取什么样的“破坏性竞争手段”时，这位经销商补充到：“就是到工商管理部门举报”。
根据《反不正当竞争法》第八条规定，“经营者不得采用财物或者其他手段进行贿赂以销售或者购买商品。在账外暗中给予对方单位或者个人回扣的，以行贿论处；对方单位或者个人在账外暗中收受回扣的，以受贿论处。经营者销售或者购买商品，可以以明示方式给对方折扣，可以给中间人佣金。经营者给对方折扣、给中间人佣金的，必须如实入账。接受折扣、佣金的经营者必须如实入账”。这种以进场费、促销费（包括以酒盖换奖、在酒盒里放置美元等）、包场费、好处费的“潜规则”，自然是违法的。但在这种“潜规则”下，供货商、酒店、服务员以及酒店负责人之间达成的某种默契，给工商部门调查取证造成许多困难。如果不是因为媒体报道，或者接到举报线索，工商行政管理部门很难知道这其中的“奥秘”。
但2004年以来，酒类促销屡试不爽的“买断”、“包场”、“兑奖”、“礼品”却碰到不少的麻烦。首先是5月24日，厦门市工商局对厦门吉马酒业有限公司于2002年12月至2004年2月间在销售“华夏长城”葡萄酒过程中，以“专场费”、“赞助费”的名义，分别向“大唐娱乐”、“星光大道文化娱乐”、“老树林餐饮”等7家单位支付现金或实物，从而取得在“长城”系列葡萄酒中的独家销售权，排斥“烟台长城”、“沙城长城”一事作出认定，“吉马”利用现金、实物等使对方受益的手段进行贿赂以销售商品，已经构成不正当竞争行为，并据此作出处罚：责令当事人改正，并处罚款人民币15万元；接着常州市工商局，针对“XX酒”在盒子放置美元，首次邀请公证机关现场对酒瓶作公证，最后对该酒厂给予罚款处理；随后便是重庆市工商局首次公开表态：给予或收取进场费、买断费等获得交易机会，是商业贿赂的一种，属于重大违法行为。该行为被查处后，除了没收违法所得，将处以1-20万元罚款。
厦门“吉马”因对工商局的处罚不服，于是向福建省工商局提出行政复议申请，但福建省工商局于2004年10月10日作出《行政复议决定书》，维持了厦门市工商局的处罚决定。
