爱华网时下中国的PC市场，真可以说是“千军万马狂挤独木桥”。一个品牌刚刚挺进市场，另一个品牌又抢滩登陆，直弄得消费者眼花缭乱。到头来，不用说“货比三家”，就是“货比十家”，恐怕也下定不了购买那种PC机的决心，最理智的心态只能是：看看再说。 面对消费者“老虎吃天，无法下爪”的观望心态，PC制造商们心急如火，手忙脚乱地寻觅着博得消费者欢心的最佳“渠道政策”。要创新一种马到成功的“渠道政策”，的确不是一件容易的事情，需要以长年累月的营销经验为后盾，更需要企业CEO过人的观察力和判断力。可是，由于PC机在中国的发展不过20个年头，要想在如此短暂的营销实践基础上，创造出“召之即来，来之能战，战之必胜”的“渠道政策”，既无可能，又不现实。
怎么办？“活人总不能让尿憋死”吧！于是乎，国内众多的PC厂商急中生智，纷纷走上了模仿世界著名PC厂商“渠道政策”之捷径，幻想着通过不走样的“拿来主义”，将“洋经验”移植到中国PC市场，成为取悦消费者、占有更多市场份额的“杀手锏”。谁知事与愿违，简单的“复制”换来的却是得不偿失的“水土不服”，无坚不摧的“洋模式”却沦落为有坚难摧的“洋垃圾”。难怪一些PC厂商这样慨叹：不是我不努力，而是PC市场太难捉摸！
这里，我们既不去审视MBI的“租赁制”⑴渠道政策，也不去评说Acer的“快餐制”⑵渠道政策，更不去议论三星的“OA制”⑶渠道政策，而只想就戴尔的“直销制”渠道政策透析一番，看看戴尔的“直销制”渠道政策的长处何在？短处是啥？为啥在中国PC市场难以大行其道，不得不委曲求全“变形”以求生？
戴尔“直销制”渠道政策的长处
PC机的“直销制”渠道政策，并非美国戴尔公司CEO——麦克·戴尔（Michae Dell）首创，而是IBM的创始人——沃森第一次提出的。在PC机市场初起之时，营销渠道十分狭窄，客户主要集中于军事组织和科研机构。要推销PC机，就需要PC厂商自己的营销队伍和市场网络，直接将产品送到客户手中。传统的“直销制”渠道政策，就这样应运而生了。正如干推销出身的沃森一再向员工灌输的那样——一切都从销售开始，没有销售就没有美国的商业。
随着信息化时代的来临，PC机市场“这边风景独好”，传统的“直销制”渠道政策缺陷丛生，取而代之的“直接关系、直接服务、直接销售”渠道政策呼之欲出。面对时代的催促、市场的召唤，麦克·戴尔对传统的“直销制”渠道政策进行了洗心革面的彻底改造。他紧紧抓住信息流与物流、资金流之间客观存在的时间差，巧借信息传递的迅捷性和便利性大大优于实物流通的天然优势，抢先搭上信息技术和网络技术的“特快列车”，独具慧眼地创造出了适应PC机成熟期营销需求的全新渠道政策——戴尔“直销制”。这一低耗高效、双向互动、随机应变的“直销制”渠道政策，支撑美国戴尔公司以平均年递增60％的超常增长率，身手不凡地跻身于世界知名PC厂商的群雄之列。
戴尔的“直销制”渠道政策，具有其他渠道政策无与伦比的种种长处——摧毁了PC业界沿袭的“制造商——经销商——零售商”行销层级，减少了中间商的利润盘剥，降低了流通成本，进而保持了价格优势；独具特色的零库存模式，最大限度地保证了机型的更新速度，以避免因与市场不合拍而生成的价格滞后内耗；一切产供销活动，均以“直接关系——直接服务——直接销售”三要素为转移。
——“客户化定制”以人为本。面对消费愈来愈“个性化”的市场发展趋势，戴尔的“直销制”渠道政策，就趁势将充分满足消费者对PC机的个性需求，作为“直销”的出发点和归宿。他们组建了一个复杂而庞大的全球信息和通信网络系统，辅之以免费电话和全天候传真，全方位方便消费者随时随地定制“个性化PC机”。这样一来，就水到渠成地解决了消费者对购买“个性化PC机”的时间忍耐度这个棘手难题，游刃有余地将从消费者提出个性需求到厂商提供个性PC机的供需过程，大大缩短到1～2周。
——“市场价最优”吸引眼球。戴尔的“直销制”渠道政策，注重通过网上造势和媒体宣传，围绕“直接关系、直接服务、直接销售”的直销三要素，以“戴尔的PC机价格最优”为公关着力点，全力吸引消费者眼球，竭力增强消费者心理认同感。戴尔的“直销制”渠道政策之所以能做到“市场价最优”，就在于它找出了传统营销渠道隐含的最致命弊端——中间流通环节的过多内耗，故而能在保证自身利润的前提下，为消费者提供物美价廉的PC机。
——“外包化服务”降低成本。如何为消费者提供优质高效的全程服务，是任何一个PC经销商都举棋不定的挠头难题。自身亲力亲为，要耗费大量的人力、物力、财力；将服务外包，又担心外包商难以做到十全十美。针对这个“二难推理”，戴尔的“直销制”渠道政策独僻蹊径，将需求信息快速传递，把生产资源全面整合，用高出市场平均物流价格的外包费吸引专业服务商。这样一来，他们就巧借信息传递的快捷特性，不费吹灰之力地串连起制造商——销售商——服务商，从而形成一套超高效率的商业运作系统，进而获得PC机销售机会最大化。
戴尔“直销制”渠道政策的短处
戴尔的“直销制”渠道政策，的确在PC机市场取得了巨大的成功，而且成为众多PC厂商纷起仿效的最佳渠道政策。但是，戴尔的“直销制”渠道政策，要想发挥其功能的最大化，还有赖于一些成熟的客观条件作为“踏板”。第一个踏板——PC机研发步入成熟期，种类五花八门，只有消费者拥有了多种选择权，PC机的销售渠道才有可能提升到面对面的“直销制”；第二个踏板——PC机的消费者，对PC机的了解程度，决定着PC机的渠道政策，而“直销制”则要求消费者对PC机的各种配置心知肚明。第三个踏板——供应链资源的优化组合有赖于信息技术的进一步发展，只有制造商、经销商、服务商三者之间的信息交流无任何障碍，戴尔的“直销制”渠道政策才能在超快捷的信息交流和管理系统支撑下，发挥其效率的最大化。
由于世界PC机市场发展的不平衡性，使得“直销制”渠道政策发挥效用的“三个踏板”有长有短，进而放大了戴尔的“直销制”渠道政策的短处，怎么样也难以“放之四海而皆准”。
——对服务器和存储产品无能为力。戴尔的“直销制”渠道政策，对于PC机来说的确是一种效率高、成本低的很不错渠道模式。但是，对于PC机配套的服务器及存储设备来说，戴尔的“直销制”渠道政策却有点捉襟见肘了。这是因为，服务器及存储设备的制造成本大大高于PC机，故而难以做到薄利多销。倘若戴尔一味壮大自身的PC机销售实力，就会不可避免地带来技术支持及服务成本的日益攀升，而PC机的价格却在不断降低，此消彼长的危机不能不让人提心吊胆。
——对分工日益细化的PC市场难以招架。随着PC产品自身开放性本质特征的日益放大，加之因特网日新月异的强发展态势，大大加强了PC产品之间的相互关联性。这种超强的关联性，使得任何一家PC经销商都不可能经销所有的PC设备，也不可能满足所有PC消费者的所有需求。就连在PC市场如鱼得水的戴尔“直销制”渠道政策，恐怕也难以手到擒来，把握足够的市场机遇了。随着企业级市场和消费类市场的关联性销售日趋涌现，分工合作日益密切，戴尔的“直销制”渠道政策的不适应也会逐渐显现出来。
戴尔“直销制”渠道政策的变形
1994年，戴尔公司大举挺进中国，试图在这个世界最大的“PC潜在市场”大捞一把。由于戴尔的“直销制”渠道政策的实施条件尚未成熟，戴尔公司不得不退而求其次地采取了“代理制”渠道政策。随着在中国PC市场的经验积累，1998年9月戴尔的“直销制”渠道政策，正式在中国PC市场全方位登陆。可是，由于“水土不服”，戴尔的“直销制”渠道政策，虽经历了6个年头的风雨兼程，但至今却因难以入乡随俗而流露出“变形求生”的无奈尴尬。
——中国特色渠道政策的巨大挑战。戴尔的“直销制”渠道政策，之所以实施6载难以发挥效用最大化，就在于土生土长的中国渠道政策不依不饶地与之过不去。中国的PC市场具有其特殊性，任何一个PC厂商，都无力“单枪匹马走天涯”，而必须借助外力来扩大市场份额。于是，各级代理、专卖店、分销商、零售商遍地丛生，共同构成了独具中国PC市场特色的经销商体制。人常说，“强龙难压地头蛇”。戴尔的“直销制”渠道政策，要想成为中国PC市场的营销主导模式，恐怕也不是3～5年就能办到的，亟需静下心来卧薪尝胆一番。
——中国基础设施相对落后的客观掣肘。虽说，中国的交通运输和通信网络有了长足的发展，但与美国相比还是相对不发达的。在这样的客观条件下，戴尔的“直销制”渠道政策必会大打折扣，不用说消费者订货后5～7个工作日内就可收到所订购的PC机，就是消费者所订电脑出现问题后24小时之内提供技术支持，恐怕在目前条件下也是难以做到尽善尽美的。不顾客观条件的限制，一味按部就班地宣扬自己的个性化服务，到头来只怕会大大损害自身的信誉度，无奈咽下“心急偏要吃热豆腐”的自酿苦酒。
——中国消费者购物习惯的人为抵触。中国消费者虽说消费观念有了很大的进步，但一些传统的消费习性，却是难以在短时间内变更的。在“眼见为实”的消费观念导引下，中国消费者在选购PC机时，不仅注重品牌知名度，更乐意亲自去商店逛一逛，“货比三家”后方才能最终下定购买的决心；而戴尔的“直销制”渠道政策，却倡导网上选购，消费者“看得见，却摸不着”，这就大大降低了消费者的购买欲望。在“一手交钱，一手交货”的消费习惯作用下，中国消费者乐意看货交钱、提货走人，一切都在商场里完成买卖；而戴尔的“直销制”渠道政策，却限定网上支付，消费者交钱后只能在家等待送货上门，这就难免不让消费者生成“我交了钱他不送货咋办？送来的货与选订的不一样又咋办？”的种种狐疑。
正如一位国内PC经销商所提醒的——戴尔的“直销神话”，不是谁都能“复制”的！
注释：
⑴IBM的“租赁制”渠道政策：PC市场初期，PC机不但体积庞大、价格昂贵，而且技术含量高、服务要求多，这就决定了其渠道政策的特殊性，“租赁制”渠道政策也就因此出现了。这种渠道政策，不仅要为消费者提供PC机和持续完善的售后服务，而且要耗费PC厂商大量的人力、物力和财力。不过，“租赁制”渠道政策好处多多，不仅能赢得客户、扩大市场、稳定业务，而且在市场萧条时期，PC厂商能仰仗稳定的客户源巧渡难关。
⑵Acer的“快餐制”渠道政策：这是为应对亏损连连的被动局面，于1992年提出的应急渠道政策。它将原来的系统发展模式变更为零件发展模式，将体积大、价格低的PC外壳大批量海运到各地，将价值高昂、降价频繁的硬盘、内存、CPU等组件由当地采购现装现卖，以此缩短交货时间，保护市价，降低库存。这种渠道政策，克服了“代理制”渠道政策的自身缺陷，汲取了“直销制”渠道政策的独特优势，实乃保持持续赢利之良方。
⑶三星的“OA制”渠道政策：为了整合众多的中国代理商，三星于2004年1月19日推出了“OA制”（扁平化区域代理制）渠道政策，以求进一步细化市场、加快市场反应能力。为此，三星认证了10家传真机代理商，10家打印机代理商。通过这20家核心代理商的联手攻关，造就三星——总代理——区域分销商的“铁三角”渠道销售新模式，凸显三星的资源优势、总代理的资本优势、代理商的渠道优势的“三效合一”，从而取得“1＋1＋1＞3”的三方利益最大化。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：0351－4282209，电子邮件：[email protected]
