爱华网2004,我们读懂多少市场？
2004年，虽然不乏有令人惊心的商业事件，但对于营销本身来说，却显得有些沉寂。是爆发前的沉默，还是黎明前的黑暗？
2004年，对于中国营销总的来说是缺乏突破性营销创新行动和震撼性重大营销事件的一年。也就是说，中国营销的内在基本矛盾及深层次问题并没有得到系统的、根本性的解决。表现在：仍然滞留于卖力气的同质化营销阶段，所谓卖智慧的差异化营销仍然是一种渴望；仍然以竞争为基准、以销量为核心目标，尚未进入以客户需求为基准、以赢得客户价值为目标的新营销阶段。其结果是：许多企业依靠以粗放式管理布下的人海战术、以产品同质化为基础的价格战，依赖巨大资金投入的广告，凭借频繁调整的渠道策略，一时赢得了产品销量和市场份额的增长，但同时也陷入了非理性追求销量增长所带来的效益牺牲困境——客户忠诚度低、营销成本居高不下、盈利能力差、现金流不畅。为生存而疲于奔命、却不得不在“无利润区”中苦苦挣扎已是众多企业心中难言的痛。
虽然如此我们还是看到了希望——平淡的背后少了一些浮躁、多了一些理性，少了几分激情、多了一分凝重，这或许正是中国营销走出集体性战略迷失、走出营销混沌的“前夜”，或者说已抵务实、理性营销阶段的前沿。
2005，营销生态需要关注的几个变量
营销是一种没有终点的过程，如果说“黎明”需要智慧之星的点燃，踯躅于“前沿”需要力量的推动，下面的分析将具有意义。
一、从消费者变量看，中产阶层消费群体的日渐形成、农村消费水平与消费层次的日趋提高，将为中国市场注入新的需求与活力。
1.中产阶层消费群体日渐形成。随着中国经济的发展、国民个人收入的增加，中国中产阶层的队伍日渐庞大，他们已经成为主流消费群体，并成为引领消费趋势的主要力量。而这一阶层具有消费心理趋于理性、销费行为趋于成熟、购买力强、消费稳定的特点，他们既务实又追求时尚，对品牌的认知能力更强。毫无疑问，稳定而理性的中产阶层的崛起，意味着我国消费市场开始具备了从非理性走向理性的市场基础。
2.农村消费水平和消费层次的日趋提高。随着国家宏观调控政策向农村的倾斜，农民收入水平加速提高，农民逐渐摆脱了自给自足的生活状态，其消费水平和消费结构发生了较大的变化。一些在市场前沿的营销人“发现”：2004年，农民们买肉次数多了；部分富裕起来的农民开始装空调和看大屏幕彩电了。这种“发现”意味着什么？——巨大的市场潜力在中国农村市场孕育！同样毋庸置疑，农村市场的进一步激活与启动，将为中国市场注入了新的需求与活力，将为众多企业的发展带来新的机会。
二、从渠道变量来看，开放与整合是2005年流通业的主旋律。流通业的整合、中国加入世贸对分销渠道开放的承诺兑现将彻底改变流通业的竞争格局，中国将进入新一轮的流通业洗牌阶段。
1.流通业的整合。流通企业的自身整合与并购重组使流通业的集中程度越来越高，这将进一步改变厂商谈判的力量对比关系，厂商博弈与协同将进入新的阶段。生产厂商与渠道商的战略性策略联盟与合作将从被动走向主动，生产厂商的渠道选择与模式将进入结构优化与调整阶段，同时第三方物流的兴起也对流通格局的改变起着重要的影响作用。
2.中国加入世贸对分销渠道开放的承诺兑现。随着WTO对分销渠道开放承诺的兑现，中国分销大门向外资敞开，国内流通业将真正进入一个与狼共舞时代，流通业的竞争将更为激烈，厂商矛盾将进一步深化。
三、从生产者变量来看，交通、能源、技能性劳动力资源等生产要素的短缺，将使企业的生产成本面临前所未有的压力，企业以压缩生产成本寻求利润的空间更加狭小。
1．2005年中国经济所面临的交通、能源、技能性劳动力短缺的状况将更为严峻，生产厂商的成本压力将更大。同时，银行贷款利率的提高和汇率的变动也使中国生产厂商的生产成本驱动因素变得更为不确定，以致市场竞争更为惨烈。
2．跨国公司以中国为生产加工基地的外贸导向型企业开始转向中国国内市场，中国许多民营的外贸加工型企业也开始在国内市场创建自有品牌，这使得市场的新进入者剧增，同时也更加剧了中国营销竞争生态的复杂化和多样化。
2005，中国营销的出路、趋势
请注意以下关键词：精益化、营销经营、结构优化、诚信营销、品牌核心价值、价值链整合、客户价值。而最重要的是联接它们的纽带，它将我们引向宽广的营销大道。
一、以“精益化营销经营”创新企业盈利模式，向营销要利润。
1．从“精细化”到“精益化”。
中国企业的成长和发展，一直沿袭着以单一的市场竞争为基准、以追求销量和市场规模为目标、以中国企业的成长和发展，一直沿袭着以单一的市场竞争为基准、以追求销量和市场规模为目标、以低生产成本高营销投入为核心的模式。这就导致许多企业的营销不惜成本、不惜代价，非理性地追求销量增长，以销量牺牲效益，甚至是牺牲企业的未来。主要表现在：（1）企业销量超常增长，但客户的忠诚度较低，企业赢得了市场份额，但没有赢得市场份额的质量；（2）企业盈利能力差，步入“无利润陷阱”，现金流不畅，可持续发展能力不足；（3）企业拥有了客户数量，但没有拥有相应的客户价值，所拥有的客户不能为企业带来持续盈利；（4）营销成本居高不下，销售量最大化并没有带来相应的规模成本优势。这种非盈利模式导致企业长期失血，没有能力进行新技术与新产品研发的投入、人才的持续投入，最终步入产品与营销同质化、低价竞争的恶性循环。同时，许多企业为了提高营销管理水平、压缩营销成本，相继提出了精细化营销管理的理念，但精细化管理的实践虽然使企业渗透市场的广度和深度都有了长足的发展，却并没有提高企业对市场的掌控力和支配力，并没有提高每一块市场的单位面积产量，反而使得营销管理成本增加、盈利空间缩小。
那么，中国企业如何走出“非利润区”陷阱，在追求销量仍然是中国企业营销主旋律的大背景下去创新盈利模式呢？
笔者认为，在交通、能源、技术劳动力短缺的市场环境下，在习惯于低生产成本的企业发展模式下，向压缩生产成本要利润的空间已经十分狭小；而通过技术开发提高产品技术含量，走产品与技术差异化来拓宽利润空间，由于时间长、资金大也是不现实的。鉴于此，唯一现实可行的是，以“精益化营销经营”与“精细化终端管理”创新盈利模式，致力于企业营销效率与效益的提高，向营销要利润。
需要特别注意的是，“益”与“细”、“经营”与“管理”，几字之差，却代表了营销成功的关键和营销模式的质的差别。“益”是目的，“细”是手段。“经营”的目的是效益，“管理”的目的是效率。中国企业营销所面临的核心问题是没有建立营销的战略性盈利利基。营销管理为“管理”而管理，为“销量”而销量，为“细节”而细节，却忘记了企业的核心目的是要为客户创造价值，是要盈利、求发展。中国企业营销的最大浪费是战略与营销计划缺失性浪费，是粗放式资源投入所造成的浪费，是终端管理与服务过度、不创造价值的浪费（体现为市场的单位面积产量不高、单位客户价值低、人均效率低）。没有市场份额规模的效益是有限的，没有企业效益的市场份额规模是虚假的，而市场份额质量是统一规模和效益的关键。
2．“精益化营销经营”要略。
所谓“精益化营销经营”，是指企业要确立战略性营销思维，基于企业价值链对营销资源进行有效的整合、集约与经营，摒弃追求短期销量增长的营销模式，以提升营销的智力资本价值（客户资本价值、人力资本价值、组织结构资本价值）为核心，走营销的集约化成长模式，追求市场份额规模、市场份额质量、企业效益的同步增长，从而建立起企业长期的战略性盈利利基。
“精益化营销经营”包含以下要点：
第一，确立营销经营理念。所谓营销“经营”就是要提高企业营销资源（客户资源、人力资源、组织结构资源、资金资源等）的协同力与整合力，以价值链为出发点，挖掘客户资源价值，提升人力资本价值，优化营销组织和流程，形成不可替代的营销智力资本竞争优势。
第二，提升营销的战略管理能力，提高企业营销经营计划与预算管理的水平。建立营销计划与绩效监控体系，对营销的结果进行精准的衡量，对营销方案的组织实施效果及时进行评测，提高营销活动的投入产出率。
第三，准确进行市场定位，优化客户结构，抓住最有价值的客户，致力于拥有优良的客户群体。
第四，市场集约开发，市场资源高效配置。抓战略性区域市场开发，运用在战略性区域市场的可重复模式，滚动式开拓市场，充分利用可重复市场扩张模式的威力，减少新市场的开拓、管理成本。
第五，以提高市场单位面积产量和人均效率为核心的精细化终端管理。
二、以营销结构的调整与优化为驱动力，向结构优化要营销力量。
结构产生力量。许多企业营销系统效率低、效益差的根源，在于营销体系的结构性失衡和营销资源配置的结构性不当。当企业的市场规模达到一定的量级后，营销结构的完整性、协同性及基于营销战略的结构性调整与优化就成为企业营销竞争力的关键。企业营销结构性调整与优化的要点主要包括：
1.调整与优化产品结构。要基于企业产品战略规划提高企业产品与服务的持续开发能力，依据不同层次、不同客户的需求打产品的系列与组合,通过产品的变化与组合来引导细分市场要根据市场竞争的要求及企业盈利的要求形成主打产品与非主打产品、盈利性产品与非盈利性产品的有效结合，打产品的节奏与组合拳；要通过准确的目标市场定位来优化产品结构，提高产品结构的差异化竞争力。
2.调整与优化客户结构。要制定基于企业客户忠诚与客户终身价值的客户规划；要寻找有潜力、有价值、成长性好的客户加以重点培育，通过建立客户价值评估系统不断调整客户结构，提升企业客户群的质量。
3．优化营销组织和营销流程。第一，基于营销战略调整与优化组织体系，提升营销组织的战略管理能力；第二，准确的营销总部定位，提升总部的营销专业化管理能力，建立营销决策的科学决策机制与程序；第三，在管理重心下移的同时，下放营销权力，强化区域营销组织建设；第四，建立营销基本组织管理体系，如完善的营销计划、预算体系、目标责任管理、客观公正的绩效考评体系、营销薪酬激励体系等；第五，基于市场与客户对营销流程体系进行整合，流程的整合要基于客户价值，而不是基于权力和利益。
4.调整与优化渠道结构。适应流通业开放与整合的大趋势，制定相应的渠道策略，寻求与流通商的新的策略联盟与合作关系，依据产品与市场特性，选择、调整优化渠道合作伙伴。
5.优化人才结构。首先，要以人才价值本位替代官本位,要为营销人员开放多种职业通道，要使营销人员有成就感，要进行营销人员的职业生涯设计，对他们进行能力建设；其次，要进行互补型营销团队的建设，通过互补型人才结构产生团队力量。
三、以诚信营销构建企业的商业伦理基石，以品牌经营提升企业的核心竞争力。
中国企业在持续成长和发展，尤其是在迈向国际化的进程中，面临来自两个方面无形的障碍——企业商业伦理的贫乏、企业品牌核心价值的空洞化。
1.企业诚信营销的价值真谛。
企业商业伦理的核心是诚信,企业品牌的文化价值根基也是诚信，品牌如果在消费者心目中失去信用，失去诚信的价值基础，就会变得苍白空洞。从全球来看，由于美国的安然、世界通讯、安达信等世界著名公司不讲诚信、虚报收入、违规操作等行为，引发了全球范围内全新的商业道德观念和高诚信标准的企业行为的出现。而诚信危机和商业伦理道德的贫乏，也同样是中国企业成长和发展的软肋。如对知识产权的不尊重和侵犯；对顾客价值和权益的漠视、霸王条款、顾客投诉处理的延迟；欺骗性、误导性的广告宣传和市场推广；产品风险的掩盖和假冒伪劣产品的盛行；产品交易过程中,为赢得客户而舞弊、行贿、高回扣的违规行为；交易过程中的海口承诺和承诺的不兑现、违约和欺诈行为；倚靠垄断的不公平竞争、恶性的价格战；合作伙伴之间难以形成信任与协同关系；职业经理人频繁跳槽过程中带走市场、带走客户的非诚信行为；企业对环境与社会责任的推卸、追求利润以牺牲环境为代价；上市公司财务的虚报和隐瞒、内部管理人对股东利益的侵犯等等。上述非诚信现象都对中国市场经济的运行及企业的健康成长与发展产生重大的阻碍。
2004年,中国市场营销所出现的一些重大非诚信的营销事件都在说明消费者品牌意识、消费权益意识的觉醒，并已表现得格外强烈。某些企业的非诚信营销问题已导致消费者对整个行业的质疑和不信任。越来越多的企业在血的教训中意识到，非诚信营销不仅影响企业的商誉和品牌建设，而且影响到企业交易成本、监管成本、契约成本的增加，从而导致经营成本的增加、企业效率的降低与市场的萎缩，最终影响企业竞争力的提升。诚信可以获得商业伦理道德的回报，如赢得客户信赖、获得社会尊重、企业客户资本和品牌资产增值、员工忠诚度提高、团队精神和创新精神增强、企业人力资本价值增值等。2004年底,汽车召回的营销实践,意味着中国企业商业伦理道德精神的觉醒。2005年，中国企业的诚信营销将从被动走向主动。企业诚信营销的要点主要包括以下几个方面：
第一，基于价值观的营销管理,建立营销诚信机制。所谓基于价值观的营销管理就是企业要基于客户价值观的营销理念,整合营销内外资源,培育基于商业契约精神的营销文化,以客户价值为导向,形成客户价值驱动型组织。同时,将信誉与品牌经营作为长期经营发展战略的重要组成部分，建立诚信营销牵引机制、激励机制和约束监督机制。
第二，基于数据与事实的品牌宣传与市场推广,把握品牌在市场上推广的诚信度。
第三，建立有效的信息沟通、营销知识资源共享系统,创建真正意义上的学习型营销组织。
第四，倡导与实践价值链各利益相关者的竞合与协同关系，提高整个价值链的诚信力和价值链的竞合能力。
2．品牌核心价值的空心“补洞”。
所谓品牌空洞化是指企业的品牌有一定的知名度，但核心价值出现泡沫性、空洞化，品牌不具有持续的价值增值能力。
品牌核心价值空洞化主要表现在：一是企业品牌缺少文化底蕴，底气不足；二是没有持续的品牌价值增值能力，企业依靠单一的市场炒作，把做品牌往往理解为做产品、做产品炒作，由于缺少对产品持续的技术投入和研发，打不出产品的组合，品牌难以有持续的价值增值能力；三是品牌定位本身不清晰，品牌的价值核心不稳定；四是很多品牌缺乏商业伦理道德基础，高知名度，低商誉度，单一追求炒作，单一追求品牌的创意，缺乏品牌的战略与规划；五是随着跨国公司的进入，跨国公司运用资本杠杆及品牌整合能力对中国企业品牌的经营与管理形成巨大的压力，许多产业已经出现国际品牌的核心化、中国本土品牌的边缘化现象。因此，如何提高中国企业的品牌经营能力是中国企业提升国际化营销竞争能力的关键。企业品牌经营的要点包括：
第一，要将企业的品牌作为企业的最重要的资产来经营，制定基于企业长期发展战略的品牌战略、目标与策略，及具有操作性的品牌操作规划，致力于提升品牌资产的价值。很多企业只有品牌的理念，但是没有品牌的战略，没有一套有效的品牌运作的具有操作性的品牌发展规划，以至于品牌就像抽风一样，很难保持持续的价值增值，很难保持整个企业其他资源对品牌资产价值增值的持续支持。
第二，要建立品牌经营的决策机制与组织人员保障系统。很多企业都在谈品牌，但是没有一个好的决策机制与决策程序，品牌的决策是权力导向，而不是智慧导向。同时，品牌经营没有相关的组织人员保障，如品牌经理地位、权力、责任不清，品牌经理的能力素质低下，品牌经理不具有理性权威，很难调动企业的各种资源来维护整体企业品牌的运作。
第三，要建立品牌建设的责任机制与品牌绩效评估体系。如谁来承担品牌的责任，责任主体是谁，责任点在什么地方，如何进行品牌的规划，如何来衡量品牌的价值，它对企业的贡献，品牌的绩效如何进行评估等等。
第四，要对品牌进行精细化管理，包括品牌市场的准确定位，如何使品牌赢得优良客户群体的忠诚，如何实现品牌的集约化发展，如何对品牌资源进行高效的配置，如何通过制度、流程建设使品牌战略执行到位等等。
四、以价值链为出发点的营销整合，基于客户价值的营销一体化运作。
2005年，对中国企业来说，企业的生存环境和生存基准发生了质的变化，WTO所带来的世贸标准，中国本土与跨国公司直接竞争的国际成本标准，流通业的整合与全面开放，交通、能源、技术性劳动力短缺的约束，都将迫使中国企业突破营销思维局限、跳出营销看营销，而不能局限于自家的“一亩三分地”。市场营销不是一个孤岛，企业营销的责任不仅仅由营销人员来承担，它是企业所有员工共同的责任。企业的竞争已经由企业之间的竞争上升到整个产业价值链之间的竞争，由某一点如广告促销能力和终端出货能力的较量，提升至企业整合上下游乃至相关价值链能力的较量。竞争的水平、层次和量级提高，要求企业提升内在资源与外在资源的整合力，提升综合竞争优势，竞争不再是一招一式的技巧，而在于整体。企业要基于客户价值构建一体化运作系统，研产销之间、整个内部产业价值链之间要基于客户进行系统整合与管理。企业的经营思维要从单一的内部导向转向基于产业价值链的协同与整合。企业未来的整体竞争能力来源于企业基于价值链的营销整合能力，来源于基于客户价值的一体化运作能力，其要点包括以下几个方面：
·基于产业价值链的上下游资源的协同与整合；
·基于客户一体化的研产销之间的协同与整合；
·基于赢得客户忠诚的市场推力与拉力之间的协同与整合；
·基于市场策略一致化的总部专业职能部门与一线销售平台的协同与整合；
·基于提升企业持续的产品与服务力的各业务模块与新老产品组合的协同与整合；
·基于员工能力提升与营销团队建设的人力资源机制、制度、流程和技术的协同与整合；
·基于共享资源系统的营销公共资源平台与各业务平台和区域平台的协同与整合；
·基于管理能力提升的营销系统管控角色与提供附加价值的服务角色之间的系统与整合；
·基于IT系统的产品与市场整合；
·基于提高执行力的营销理念与行为之间的协同与整合。
