爱华网在日本旅游业界，有这样一家以贩卖“廉价机票”发迹的大型综合企业集团，历经24个年头的左冲右突，夹缝中求生存，脱胎换骨为资产高达430亿日元、员工2771名、在47个国家和地区开设办事机构57个、国内分社有210家之多的“日本旅游业二大王”。它，就是集航空、旅游、咨询等业务于一身的“日本三贤株式会社”（Highest Interdtional Standards；简写为：HIS）。
作为“日本三贤株式会社”创始人的泽田秀雄，每当回味起自己那上下求索的艰辛创业历程，总是大发感慨——“我之所以能有今天的成功，关键之关键就在于我始终信奉的‘不进行不合理的经营’的创业信条。要知道，创业是生下来很小，需要你尽心尽力把它培养长大的工作。在将来会有很大发展前途的领域里，从小的、具有特点的事情开始做起，这是非常重要的。用中国古代至理名言来表述，就叫做‘千里之行，始于足下’。”
留学海外 周游列国长见识
夹缝求生 廉价机票创基业
泽田秀雄，1951年出生于日本大阪府。1969年高中毕业后，于1973～1976年远渡重洋来到联邦德国（西德）的“美因兹大学”留学深造。酷爱旅游的泽田秀雄，在留学期间凭借勤工俭学所得，自费旅游了欧洲、中东、非洲、南美、亚洲等50余个国家和地区。尝到不少国家和地区“廉价机票”甜头的泽田秀雄，学成回国后于1976年开始从事贸易经营业务，但却始终难以割舍这样一个念头——“国外的飞机机票都比日本的便宜，这是一个不争的事实。倘若日本的飞机机票也能相对便宜一些，定会有更多的日本青年出国旅游以拓视野、长见识，这于国于民都是一件功德无量的大好事。等我真正学会经商后，我一定会为降低昂贵的日本飞机机票价格，摸索出一条事倍功半的捷径来的。”
正是在这一远大抱负的激励下，泽田秀雄历经4个年头的经商历练和实力聚集，于1980年大胆冒险地投身一项在日本商界闻所未闻的全新行当——航空服务业。他在东京新宿车站附近的一幢大楼里租了1间房子，雇佣了1名职员，以自己留学归来经营贸易的所得再加上投资股票的获利共计1000万日元为本，一举创办起了日本第一家以供应“廉价机票”为特色的“国际游览旅行社”，并主动出击开发出了第一个面向世界的旅游团服务项目——印度自由之旅。正是由于泽田秀雄慧眼独具地觅得了“大型旅行社看中团体旅游，轻视个人旅游”的市场空隙，所以他才能见缝插针地打出了“以接待散客尤其是青年学生为主”的营销旗号，进而有的放矢地建立起一个比正式渠道所销售飞机机票便宜许多的“廉价机票”销售机制，最终以准确的市场定位异军突起，成为日本旅游业界的后起之秀，并于1990年更名为“日本三贤株式会社”，1995年脱胎换骨为股份公司。
泽田秀雄之所以能一鸣惊人，获得后来居上的超值效应，就在于他那游刃有余的“三江并流”营销绝招。
“第一江”——团体票上打主意：日本的航空公司向旅行社出售的飞机机票一般分为个人票和团体票两种，相对而言，团体票比个人票便宜许多。泽田秀雄巧妙地捕捉到了两种飞机机票之间的价格差，不动声色地购来团体票，再悄悄地向旅游散客出售，从而手到擒来地大幅度降低了飞机机票价格。
“第二江”——削价票上拨算盘：虽说日本的大中小旅行社均能从航空公司购得团体机票，但有时总难免销售不完，最后不得不削价出售。泽田秀雄见机行事，多渠道低价收购各旅行社的削价机票，然后再以航空公司机票价格的1／5贩卖给个体旅游者，从而以更低的票价吸引来络绎不绝的客源。
“第三江”——航空椅上做文章：为了契合日本老百姓的消费能力与实际需求，泽田秀雄因地制宜更改机舱设施，在保障飞行安全的前提下，撤掉头等舱及公务舱，代之以经济舱普通座椅，以巧制胜地增加了机舱的座位数。这样一来，在成本均摊的效用下，就可确定更为廉价的机票价格，进而增大对远行旅游者的吸引力。
正如泽田秀雄所坦言的——“在泡沫经济起飞的时代，我们不需要太大的努力，就获得了60％～70％的成长度。虽说，到香港的机票仅售1·98万日元，使我们的获利十分低廉，但却带动了日本个人旅游的热潮，为公司的超常规发展打下了坚实的腾飞基础。”
真情奉献 白金保险优服务
触角四伸 布点海外拓市场
仅仅用“廉价机票”诱导旅游者，只是泽田秀雄挺进航空服务业打响的“第一枪”。要想在群雄争霸的日本旅游业界争得一席之地，还得有在优质服务上的“连响炮”。正是从这一清醒认识出发，泽田秀雄甩出了优质服务的“连环杀手锏”——确立了服务宗旨：秉持服务业的热忱服务客户，坚持以丰富的经验与知识提供客户，坚持创新开发路线与扩展旅行的梦想，确实有效率地执行相关任务；延伸了服务内容：旅游资讯咨询，出国证照文件办理，售卖世界各航空公司机票，代办年度定期团体旅游，策划企业员工旅游活动，会议考察专业团体行程，国内景点旅游，自驾游车辆代订……一句话，只要能使每一个旅游者“旅行生活化，生活活泼化”，“日本三贤株式会社”都会乐意代劳的。
“日本三贤株式会社”最贴心贴肝的服务，莫过于“恐怖事件白金2000万日元”的保险套餐。美国“9·11事件”之后，日本许多保险公司为自保纷纷发表声明，言称所保的海外意外险种不包括因为恐怖分子袭击而引发的死亡事故。事过境迁之后，虽个别保险公司设想出了一些应对恐怖袭击事件的特别险种，但终因法律上的问题而难以付诸实施。为了消除“9·11事件”给人们造成的心里阴影，解除到海外旅游者因无特殊保险可买而生发的无名烦恼，泽田秀雄爱心无限地于2001年10月17日公开宣称——将为所有参加海外旅行团的游客，提供不收任何额外费用而又可以获得巨额赔偿的“恐怖事件白金2000万日元”保险套餐。具体标准为：遭恐怖袭击死亡的游客，其家人可获得高达2000万日元的死亡事故慰问金；遭恐怖袭击落下后遗症的游客，可获得最低60万日元、最高2000万日元的安抚费。
虽说经过几年的拼搏，“日本三贤株式会社”获得了长足的发展，但由于营销网点仅仅局限在东京、大阪、福冈等5个地方，致使营业额难以突破24亿日元的瓶颈，不得不屈就于中小企业阵营之中。要不断扩大企业规模，进而步入大型企业集团的显赫行列，在日本这个狭小的市场是难以办到的，惟一的出路就是挺进海外、走向世界。打定广布营销网点的主意后，泽田秀雄于1985年在香港和美国的洛杉矶分别开设了营业所，旋即就尝到了从日本乘飞机到香港、再从香港乘火车到中国国内的“中国自由旅行”之无尽甜头。这下子一发而不可收拾，泽田秀雄不惜人力、物力、财力大打“海外布点攻坚战”，仅仅只过了5个年头，“日本三贤株式会社”的海外网点就壮大到32家，进而拉动年营业额以几何基数递增，1986年为33亿日元，1988年达到100亿日元，1990年突破235亿日元大关。
随着时间的推移和世界旅游市场的变迁，到了2002年，泽田秀雄越来越看好中国游客，在记者招待会上笑逐颜开地断言——“按中国国家旅游局的调查，目前中国旅行者只占总人口的1％，约1200万人。不过，其增幅却是2001年的15·9％。我们有信心大胆预测，5年后中国旅行者至少增加到5000万人。正因如此，我们准备以中国地区为主，把全亚洲的营销网点由现在的9家扩张到100家。
活化人力 本事第一看能耐多点开花 兼营别样立潮头
要在业务量不断扩大、营销网触角广伸、从业者逐渐增多的条件下，实现低耗高效的可持续经营，就要最大限度地活化人力资源、加强人力管理。正是从这一独特的“人力资源观”出发，泽田秀雄“三箭齐发”，以求用有限的人力创造出无限的价值。
“第一箭”——电脑替人脑放大信息流：为了对人力资源进行有效的管理，1990年泽田秀雄不惜巨资建立起信息终端智能系统，时时、处处、事事将总部与各营销点紧紧联系在一起，一改昔日凭借“传票”存档、人工检索联系上下的落后方式。各营销点均可在自己的信息终端上，随时查阅总部的各种机票存量、旅馆客房入住情况等经营数据。就这样，人力资源管理的现代化带来了工作效率提升的最大化。
“第二箭”——一竿子到底减少内耗度：为了打破按调查、企划、宣传等业务进行分工的传统惯例，泽田秀雄全力倡导“一竿子到底”的分工新法，以旅游目的地分配人力，每位员工全权负责所经营旅游线路的市场调查、线路企划、发布广告、成本核算等一揽子活计，从而使得新旅游线路的开发时间由原来的6个月缩短到30天，取得了人力资源效率最大化的超值回报。
“第三箭”——凭本事吃饭张扬贡献观：为了消除干多干少一个样的“大锅饭”弊端，泽田秀雄唱响“以业绩论英雄”的咏叹调，以至于同时期进入公司的职员月收入差距竟达10万日元以上。正是在这一“论功行赏观”的鞭策下，每一位职员都自觉树立起“我每月的营业额比去年同期增长30％是理所应当的，如果只增长20％那就说不过去了，肯定会被别人赶上的”的职业危机感，促使“日本三贤株式会社”生长出了“比，学，赶，帮，超”的健康向上企业文化。
这“三箭齐发”的人力开发绝招，为“日本三贤株式会社”超越愈来愈严酷的经营环境，提供了取之不尽、用之不竭的助动剂。1995年营业额一举突破了873亿日元。
虽说“日本三贤株式会社”开“廉价机票”之先河，但由于越来越多的旅行社相继开始经营“廉价机票”，直弄得“廉价机票”市场硝烟弥漫。如何才能摆脱大大小小竞争对手的围追堵截，不为“廉价机票”的单一经营模式所累？思谋良久的泽田秀雄，终于找准了突出重围的秘密通道，不动声色地“左右开弓”，全力追逐经营多元化。
“左开弓”——直营酒店寻别样：在“一业为主，兼营别样”的战略思想导引下，1996年11月，泽田秀雄又一次创造了日本航空服务业界的历史，斥资50亿日元在澳大利亚黄金海岸建造起拥有410间客房的直营酒店，胸有成竹地开始了跨行业经营。这一险招终于旗开得胜，直到现在这家酒店平均入住率仍高达80％，由此获得了当地政府颁发的“最佳酒店奖”。谈及未来的打算，泽田秀雄信心百倍——“在今后5年时间里，我们打算在海外那些著名的旅游胜地再开20家酒店，以发扬光大我们的酒店业务。”
“右开弓”——天马航空觅多元：为了抵御1998年日本产业界自二战以来最大的经济不景气阵阵寒流，泽田秀雄再次出手涉足民航业，创办起了日本第一家私人航空公司——天马航空公司（Sky Makk Airlines）。公司创建之初，他用租来的一架飞机，每天飞东京－福冈3个航班；没有专业驾驶人员，他用特别的契约聘请外国技师；为了减少不必要的投资，他把飞机的保养委托给日本航空公司。与此同时，他大打“廉价机票”战，不失时机地开展了从经济舱到高级舱的全面打折活动，票价仅为其他航空公司的半价左右。就这样，在泽田秀雄的强力运作中，天马航空公司不仅一举打破了几大航空公司的垄断局面，而且博得了喜欢旅游的消费者的青睐，进而大大提升了“日本三贤株式会社”的知名度和知“民”度。
当时光之轮转到2004年，“日本三贤株式会社”这棵参天大树，在泽田秀雄的精心呵护和尽心培育下，结出了一串串丰硕的果实——2004年10月，总营业收入1815余万日元，同比增长17·8％；海外营业收入1738余万日元，同比增长18·4％；国内营业收入76余万日元，同比增长5·8％……面对不凡业绩，泽田秀雄仍不知足——“干事业就如同探险。我始终抱着这样一种信念：在民航服务的领域中一显身手，不但是对事业的创新，更是对自己人生的挑战。要知道，在经营氛围很不好的萧条时代，领导人的决断与领导力愈发显得重要。只有超人领导能力的CEO，才能超越一切传统惯例，与时俱进求新求变，从而使企业成为精力旺盛的耐力超凡型企业。”
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