爱华网经销商的产品结构调整是一件非常复杂和辛苦的工作，每个商家每一天都在做这样的取舍。一个看起来好的产品，代理过后却变成鸡肋；一个不经意的选择却可能带来滚滚财源。那么经销商应该怎样优化产品结构呢？我想主要从两个方面来讲：一是经销商应该选择什么样的产品从而能结合自身优势；二是经销商应该如何评估现有产品又如何淘汰产品。 如何选择产品主要在三个部分1、经销商所处的市场环境；2、从经销商自身来看自己应该去经营什么样的产品；3、从产品或厂家来看什么样的产品适合自己。
经销商所处的市场环境
产品必须符合地方消费习惯。我们处于一个地域辽阔的多民族国度，沿海和内地、北方与南方都有许多消费习惯上的不同。一个经销商实力再强大也只是经营某一地方区域市场，所以在产品选择上必须考虑到地方的消费习惯。为什么方便粉丝走出四川后举步为艰，龟苓膏引入内地销售缓慢？“把梳子卖给和尚”是营销理论的胜利而不是实际销售的成功。有很多产品在研发时只是根据某一区域的消费需求或消费习惯，之后就不加变化地开拓其他市场，如果厂家在随后的推广支持和区域策略方面跟不上，经销商会非常头痛。当然也有很多好的产品在一个区域市场取得成功后也迅速的红遍全国，那是因为厂家有足够的实力能够教育消费者、培育新市场。
经销商应该考虑自身所处商圈的商业结构。在同一区域市场内经销商可能处在省会中心城市，也可能在省内某一地级城市，或者在某县级城市。所处不同的城市规模也将面临不同的市场结构。在中心城市零售大卖场和地方连锁超市销量占比很大，在地级城市连锁超市方兴未艾，在县级市场批发渠道占据主流。某些产品可能只是适合在特定渠道经营，而有些产品厂家要求经销商辐射到所有通路。经销商应该结合到自身的优势经营产品，像雀巢、德芙虽然是名牌产品但如果放到一个连像样超市都找不到的县城去经营也没有意义。
经销商自身的资源优势
经销商自身商业资源大致可分成三个部分：资金实力、销售网络、市场服务。
资金实力。经销商在商贸活动中会遭遇的最大困难是资金瓶颈。经销商做为商品流通的中间环节现在的地位越来越尴尬：终端卖场必须压款，向上游厂家赊销越来越难，厂家宁愿降低价格也必须要收现款。经销商要想获取商品流通中的增值部分就必须拿出资金，毕竟销售网络谁都可以经营而资金才是稀缺资源。资金实力不够而为了接好的产品偏偏以蛇吞象的故事很多，大多数的结局是：缺货导致市场信誉度下降；老产品资金不够经常性缺货；新产品资金周转不灵也无法兑现当初跟厂家的承诺，最后被厂家随便找个借口换掉（厂家要换掉一个经销商并不复杂）。所以经销商接新品的时候要从调整产品结构出发，如果没有足够的富余资金则必须有取有舍，不能只进不出盲目扩大。对经销产品的放弃是需要一定勇气但是也是非常重要的一个考虑。
谈到资金的使用不得不提的另一个问题是：资金回报率。看起来这是个很简单的问题，但往往很多经销商由于财务管理混乱不能清楚地知道自己的年度/季度资金回报率是多少，每支单品的资金回报率是多少。所以就只考虑商品的单位利润我卖一箱赚多少钱来选择产品，一年下来可以做一千万生意的资金却只做了七百万生意。说起来这个问题很可笑，但是很多经销商都存在。
销售网络。销售网络是经销商的商业资源也是竞争优势。销售网络并不单单是说“货卖到哪里”，还包括：网点数量、业务员数量、与网点的客情关系、售点管理（分级、分区、服务频率）。经销商现有产品的销售网络是支持经营的基础，新产品的目标销售网络与现有网络的重合度有多高？新开拓的网点对已有产品的贡献如何？新增人力成本多少？等等，这是非常重要的问题。有的产品看似利润很高但经营起来发现销售网络与现有网络完全不同，必须新增加人力、仓储、车辆很多成本，核算下来利润其实并不高。特别是无助于形成经销商在某一品类的专业化优势，所以得不尝失。笔者在四川工作的时候曾遇见某个地级市场的例子。该市场有一个资金实力雄厚的酒类经销商，他的主要销售网络是市内餐饮通路，听说康师傅方便面要换经销商就想尽办法接了过来。由于销售通路完全不同，他不得不重新租用仓库、增加业务员、单独添置配送车辆，就为了这一支产品。经营四个月以后再也支撑不了只好放弃。
销售网络中谈到一个经销商业务员数量的问题，我认为这是一个非常值得注意的事。现在很多厂家特别是有实力的大厂都纷纷投入人力进行通路精耕，厂家的业务员帮助经销商转单而经销商只管送货收钱，乐得当起翘脚老板。殊不知这样一来经销商的销售网络开始慢慢离自己越来越远，销售网点的客户只知道“向某某产品的人下订单、要促销政策”而根本不管谁在送货。当经销商变成厂家的中转仓库的时候，经销商的利润就开始萎缩，并且在厂家心里的地位也越来越轻。当然，有谁会对仓库支付高额的租金呢？实在不行换个仓库也是很容易的。
市场服务。市场服务最重要的是物流保障能力。物流保障的能力是经营快速流通消费品很重要的资源。在产品富余和严重同质化的今天，经销商的服务或者配送能力是主要的竞争优势，同时也是经销商最大的经营成本。物流保障包括：仓储、配送、订单管理。经销商在选择产品的时候应该考核自己的仓储能力是否符合？需要新增多少仓储成本？配送车辆是否足够？需要增加多少车辆、司机、搬运？会不会影响自己以前的配送时效？能不能与以前的产品组合配送？
特别是组合配送的问题，这里必须单独说明。一般每个经销商手里都有很多品牌，但是产品的销售通路并不完全一致，有的产品销售通路宽，有的销售通路窄，所以配送的范围也就不同；经销商有很多业务员，有的是厂家付工资，到市场上只订货自己的产品，有的是经销商付工资，什么产品都跑，有的是厂家付工资但经销商管理，他们以自己的产品为主兼带为经销商订些货。由于这些业务员每个人每天跑的路线不同、回来也有早晚。实际的结果是：某天，A经销商的几个业务员陆续拜访了某商店，上午商店老板订了B产品一次货，下午老板不在，老板娘又重复订了一次；或者连续几天该商店没有人服务，等到商店老板发现要进货时某些单品已经缺货几天了；又或者某天上午A经销商才给这家商店送了B商品，下午另一业务员又回来说让司机开车去送C商品。
产品/厂家方面的考虑产品的知名度。产品知名度一般来讲与销量成比例关系，知名度高的商品销售回转快，资金占压少。但是绝大多数名牌产品毛利率不高，如果经销商在成本管理上有优势，可以借助这类产品的高回转使用较少的资金取得较大的销售额从而建立起一个销售平台。
产品的信誉度。这是一个很重要的指标，经销商在接产品前一定要到售点走一下去咨询产品的情况。如果是一个曾经滞销严重、售后跟不上、已经卖死了产品，当心把经销商自己的市场信誉都葬送掉。
产品的可比性。许多新品市时由于没有可比的竞争对手，在厂家推广得力的情况下经销商完全能够享受到一个暴利的时期。像康师傅方便面、金龙鱼油等产品在刚上市的时候由于是开创一个新的品类没有价格可比性，而厂家管理的发展又不能跟上销售的发展，所以当时的很多经销商都享受过高利润的时期。
未来的发展空间。快速流通消费品流动速度快、更新快、新品开发也快。产品定位准确了、满足市场需求、符合社会发展方向就可能会细分出一个好的品类，从而带来巨大的发展空间。康师傅方便面开拓了有料方便面的品类，统一鲜橙多打响了淡果汁饮料的市场，金龙鱼创造了小包装食用油一年一百亿的销售神话，脉动在02、03年的成功，这些都是很好的产品。经销商如果仔细分析也不难发现这样的有潜力的产品。千万不要再像伊利牛奶那样，几年前找都找不到经销商，现在为争经销权头破血流的事情。
厂家的市场投入。厂家的投入可以从经销商奖励、推广费用、广告支持、人力投入、售后服务来考评。但是产品从生产到销售的利润空间是恒定的，投入也不可能是无限制的。厂家的投入侧重点在什么地方一是跟产品特性有关，二也要看厂家自身的实力和营销策略。经销商需要判断的是：厂家的市场投入是否可以降低自己的经营风险。而不是考虑自己可以从厂家的市场投入中赚到多少钱。例如，有些酒厂在找经销商的时候承诺“首批进货10万块，奖励面包车一辆”，经销商一算：10万块才500箱货，一辆车就值3万，我把货按进价卖出去都可以赚3万。殊不知没有了厂家的其他投入后，要把一支新品酒按进价批发出去都没有人要，上到终端又有了这样那样的费用要自己承担，并且还卖不动，只好又投些促销、搞些活动。等到终于把货卖完的时候一看都过了半年多了，再算帐：扣掉车钱还赔进去几万，就算没赔钱资金回报率也低得很，并且错过了好几个很好的赚钱机会，劳民伤财。
经销商如何放弃产品
放弃一支不值得经营的产品与选择一支优秀的产品同样重要。很多经销商在选择产品的时候非常慎重，到处了解、考察、分析，但是在放弃产品的时候却犹豫不决，套进去大量资金、浪费大量资源，甚至于搞到合伙人分家。也有经销商今天一冲动放弃产品经销权，明天后悔又找厂家要拿回来，厂家不同意就到处拉货冲人家的市场，搞得怨声载道也影响了自己的商业信誉。那么经销商在什么时候应该放弃产品，又如何放弃产品呢？我想还是从三方面来讲：一是从自身经营的角度分析，二是从产品的角度分析，三是从厂家的角度分析。
从经销商自身经营的角度出发。经销商是商品流通的中间环节，在厂家没有能力经营到所有销售终端或者由于经营成本太高无法自营销售终端的时候必须透过经销商来经营市场。经销商的利润来自商品流通的增值，而使其增值的资源是经销商所拥有的资金、销售网络和服务。可以这样理解：经销商赚钱并非来自厂家让利或低进高出的简单加价，而是经销商投入自己的资金（分担上游厂家的资金压力和风险）、销售网络（承担厂家义务）、市场服务（对下游客户的支持）从而获取的报酬。那么，经销商的价值在于资金、销售网络、市场服务，经营产品的利益也必须能够回馈到这三个方面。经销商可以考虑放弃产品基于3种原因：1、产品的资金回报率低于预期水平；2、产品销售网点持续萎缩或对网点的重要性持续降低；3、产品增加了更多的服务成本。当然，这三个方面是因该综合分析的，有些产品虽然资金回报率不高但是销售网点很多，有利于建立畅通的销售平台（比如康师傅方便面），这样的产品还是可以利用的；有些产品资金回报率低但是对销售网点的重要程度高，有利于经销商与售点客情的维系或者依靠此产品可以获得售点对其他产品的优惠条件（比如金龙鱼油），这样的产品也是可以利用的。总之，经销商在产品经营中必须随时关心自己的核心价值有没有持续的保障，这样才能持续的经营。
从产品的角度出发。经销商销售产品给终端客户，但是实际是靠向终端客户提供服务来实现产品增值，产品只是经销商提供服务的载体。终端客户依赖于向顾客提供产品获取利润，又或者依赖于向上游厂家或经销商提供商品陈列的货架收取费用。经销商在放弃产品时要考虑3个方面：1、产品能否满足顾客需求，即终端客户能否卖得掉；2、终端客户能否通过销售产品实现利润，或者能否从经销商/厂家收取费用；3、产品是否受法律法规保护。当产品在终端持续滞销，经销商失去了更多地向客户提供配送服务机会的时候，可以考虑放弃产品。当下游客户销售产品无法获得利润而经销商或厂家又不能向客户提供费用的时候，可以考虑放弃产品。当产品是不受法律法规保护的假冒伪劣、有害商品的时候更应该迅速放弃经销。总之，经销商辛苦建立的销售网络应该是能与之共赢的网络，在经销商自己获利的同时也必须让网络中的客户获利，否则销售网络必然不能持久，更重要的是会损害经销商的商业信誉，落下一个“某某某把钱都赚完了，我们还能赚什么钱。”的口碑是最不值得的。
从厂家的角度分析。当厂家出现严重的信誉危机时，当生产出现严重问题时经销商必须要提高警惕。特别是在食品行业，一个普通的新闻都可能造成销售的波动。比如2004年的毒奶粉事件、龙口粉丝事件、毒酸菜事件等。特别是现在很多厂家都是先付款后发货，尤其应该小心，宁愿观望也不要抱着侥幸心理。
那么经销商又应该采用什么方式放弃产品呢？同样的一件事用不同的方式做出的结果可能完全不同。有的经销商放弃产品的时候不愿主动向厂家提出来，而是采取整天抱怨、不出货、不合作的消极态度等厂家提出，把厂家搞得很恼火。其实这种方法并不好，生意合作应该以诚为本，坦然说出来并且给厂家一定时间寻找新经销商才是认为正确的方式。须知山不转水转，厂家业务员流动性很大，难说哪天又合作也并非不可能。况且经销商本身的商业信誉也要靠交游广阔的业务员出去宣传。
现有产品组合的分析
结合笔者在食品行业多年从业的经历来看，在西南地区的食品行业经销商的产品结构主要有以下四种：
以大带小/以老带新。这种经销商主要靠卖一些利润比较高的小食品或者地方厂家的新上市产品来赚钱。这些产品在市场的知名度很低，厂家基本上不投资电视广告，也不做国际性大卖场，而是把费用都投资成经销商利润。但经销商直接销售这些产品很困难，就接一些销售渠道广、但利润不高的产品像康师傅方便面、娃哈哈、箭牌口香糖等，来获得和通路客户做生意的机会，从而把其他产品带到售点。这种方式目前面临到的最大困难是：大厂家都有自己直接管理的销售人员在跑市场，在物流配送上很难整合在一起，造成实际两伙人销售的局面。笔者2003年在四川的某二级市场遇到这样的例子：N市的某经销商以前专业经营休闲食品，有康师傅饼干、跳跳龙、熊仔饼、老成都牛肉干……等约二十余种之多，有七八个销售人员。后来接了康师傅方便面，本想借康师傅的通路把他的休闲食品做到更多的校园商店、食杂店。康师傅方便面在当地有三个助理业务代表负责零售店转单，但是康师傅严厉禁止业务员帮经销商其他产品转单。该经销商新租仓库120平米，投入配送面包车2辆，专职司机2人经营康师傅，但始终未能把销售转单和物流配送整合到一起。运行半年多后不得不放弃经营。其实这本身是一种风险比较低而且经营弹性很大的产品组合方式，也是笔者目前对二级城市比较推崇的一种做法。解决的办法1、坚决要求厂家业务员也并入到自己管理（或者建议厂家取消业务人员），采用业务员按产品分组（每组必含畅销产品）、市场分区、每区画定线路轮换拜访的方式，既能降低物流成本又可减少人力，还能充分发挥畅销品优势；2、如不能说服厂家，则按畅销品厂家业务的分区和拜访路线设计其他业务员的拜访路线，做到大致相同，也可节约物流费用但人力花费较多。在四川广元某县级市场的康师傅经销商是按方法1操作的，执行效果非常好，业务员轻松、配送人员轻松、老板管理也方便，当然利润回报也很好。
通路专业化。市场结构的演变是非常快的，昨天还在讲国际化卖场今天就在家门口开张了。随着市场的演变，经销商也在悄然发生变化，从以前什么产品都卖的坐商慢慢变成只经销几个产品的行商，从全通路经营开始变成锁定通路经营。在西南的二级城市已经开始陆续出现了这些只做卖场或者只做乡镇的经销商。只做卖场的经销商：向卖场供应水果、菜油、厨房用品、某些高档商品、礼盒商品、季节性产品……等等，由于通路相对简单使用的人力也少，多半是老板自己当业务员也自己对帐、结款。正因为简单所以做得相当专业，笔者曾经在四川南充找到一个专业的卖场供应商做康师傅方便面卖场供货的试点，结果陈列排面大大改善、缺货有效解决、销量翻了三倍，经销商也因为代理知名产品而在和卖场的谈判中得到了更有力的地位。在二级市场许多连锁卖场竞相开店但管理不够规范的今天，利用经销商本地化的优势专业地去经营这些通路，或许是目前经销商很好的一个选择，也是厂家降低风险但提升绩效的可选方案。
品类专业化。这是很普遍的一个现象。经销商专业经营如奶粉、饮料、洗化、干货等产品，同时代理某一品类的多支产品甚至竞争性产品，也可以收到资源共享、降低成本的效果。这种产品组合最大的困难来自厂家，许多厂家都要求经销商专属或者在合同中严厉禁止经销竞争产品，不过在某些较远的地区厂家无法管理也就睁一只眼闭一只眼算了。
完全无规律。这类经销商或者是经营副食生意时间长的老客户，已经没有心思优化产品，或者已经形成思维定式不想改变，又或者地处较偏僻的地区还没有感受到竞争压力，再或者在某个市场已经对副食品行业形成垄断（比如云南富源县的某经销商，市场上的产品他经销了一大半）。
综述，经销商的产品结构优化是一个老生常谈的问题。市场总是在不断变化之中，厂家也必须把握区域市场变化的脉搏，在提升自身产品优势的同时找到更合适市场的分销模式，同时帮助经销商建立优化的产品组合是一件双赢的好事。做为经销商更应该清楚自己所处的市场环境和自身的资源状况，寻找到更合适自己的产品结构。当然好产品可遇而不可求，一味去羡慕别人的产品还不如低下头好好把自己的管理改进、成本降低。经销商还应该摆正自己的位置，不能把自己定位成厂家的分销仓库，而是成为厂家在渠道经营中的战略伙伴。经销商必须清楚自己的核心价值即资金、销售网络、市场服务，必须不断改进管理手段，提升市场分析能力，不断强化自己的核心价值，才能在未来专业化分工合作的竞争中依靠自己的专业能力获取更多回报。
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