爱华网绞尽脑汁策划方案，费尽心机付诸实施，产品俏销了，我却苦不堪言：价格折让的失误，使渠道一片混乱…… "纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。"唐宋八大家之一的陆游老先生这句千古绝唱，在今天，我以一介书生的身份亲自操作市场之后，总算对它的真谛深有体会。
1996年7月，我当时正在一家广告公司从事市场行销策划工作，主要负责长沙大中润滑油实业有限公司研制生产的"大中"牌机油的市场调查、营销策划。历时半年，倾注了广告主和广告公司全体员工的大量心血，终于策划出一整套营销、广告方案。作为一个刚刚起步的小企业而言，这种不惜花大气力的"先谋后动"是富有远见卓识的。12月12日，我又受广告主的邀请，一起执行这套作战方案。
回顾半年多来操作市场的历程，真是感慨良久。杨青山先生所说的"老板手中四张牌"，我们的产品牌和广告牌，可以毫不夸张地说，打得非常漂亮；可是，价格和渠道这两张牌，就打得有点"臭"，以致笔者没有心情去呕歌成功之处，倒是极想把我们在价格和渠道方面走过的弯路一吐为快，以期和读者诸君一起寻找"牌理"在哪里。
通过市场调查分析，我们发现，长沙机油市场竞争态势是现实的竞争不太激烈，各种品牌在市场上"都有饭吃，有的还吃得挺香"，但潜在的竞争将会不断加剧。考虑到"挑战者"(我们在策划时已将"大中"牌改为"挑战者"，并立即进行了商标注册)资源有限，不宜打持久战，必须集中全部资源优势在较小的市场(长沙市)上打一场速战速决的"闪电战"。这就是我们制定的快速渗透策略，以较低的价格，立体式广告促销攻势迅速启动市场，取得尽可能高的市场占有率。与此相适应，实行推与拉相结合的方针，即一方面激励中间商乐意经销并积极推销，另一方面，吸引消费者指名购买"挑战者"机油，双管齐下，形成一股强大的合力。
为了刺激经销商每次多进货，我们首先采取了数量折扣(见下表)。设想是，以赠送产品为主的数量折扣比起直接的价格折扣更有利。既可以维持统一的价格秩序，又可以扩大产品的市场覆盖面(经销商必须把赠送的产品推销出去以后才能获得折扣的好处)，同时，厂家只付出成本价却让经销商获得超值享受。这种办法对厂家来说确实是有利的，但这种有利性只存在于理论上，经销商可不怎么买帐。
从上表看，一个经销商一次进货50件 API SE的机油，须动用资金11280元(50件×标准出厂价37．6元／桶×6桶／件)，可获赠 API SE机油2件，价格451．2元，如果按厂价批发的话，他只有4%的批发利润。我们这个折让表是按进货越多，折扣越大的思路设计的，如果经销商一次进货达200件的话，须动用资金45120元，此时可获赠40件产品，折扣率20％。一次进货200件的利益虽然很诱人，但须动用资金过多，加上占用仓库空间，库存商品风险等原因，使它成了可望不可即的目标，故经销商中的大户反应冷淡。除了数量折让没有对经销商构成强有力的诱因之外，广告投入到产生效果有一段时滞：新产品引起消费者的注意，刺激兴趣、激发购买欲望到采取购买行动存在时间差。总之，第一个月的市场启动效果不甚理想，仅实现销售6万多元。
急于让市场迅速升温，第二个月开始，我们采取了两大举措：一是公开向社会征集放空表演车辆，并请读者参与读报有奖活动；二是修改经销商的折让标准，改数量折让为价格折如，利益向经销商方面倾斜。(见下表)
新的折扣标准推出，精明的生意人开始嗅出有利可图的香味；广告促销也正在潜在消费者心中发生作用，到汽配店、汽修厂指名要"挑战者"机油的司机朋友日渐增多。结果，春节刚过，订货的电话接连不断，营销部天天门庭若市。
2月26日，放空表演圆满成功。众多经销商亲眼目睹了这一壮举，对产品质量更具信心。原先还在持币观望的经销商，看到捷足先登的同行们经销"挑战者"机油正牛气冲天，终于按捺不住发财的诱惑，纷纷打电话表示进货意向；不久前还对现款现货的付款方式嗤之以鼻的万达润滑油销售公司--长沙润滑油流通领域的"龙头大哥"，老总也亲自登门拜访，表示出强烈的合作意愿；早先不做润滑油业务的汽配店老板也跃跃欲试，企图搭上这次"赚钱快车"。
记得产品刚上市时，因为是本地制造，行内人士认为"出身不好"，对其能否在市场上打开局面持怀疑态度。如今，短短两个月的时间，即以迅雷不及掩耳之势席卷长沙机油市场，月销售额突破60万元大关，取得这样好的业绩，终究是令人鼓舞的。大家沉浸在胜利的喜悦之中，以致于对市场上已出现的价格和渠道紊乱的迹象没有及早察觉。
应该说，新的价格折让标准对强力启动市场是功不可没的，而它引发的副作用也同样不能掩盖。
副作用之一：20％的价格回旋余地导致多级批发的滋生，并造成对地(市)市场的冲击，给今天的地(市)市场开发留下了隐患；
副作用之二：被价差吸引的少数投机分子在公司采取紧缩政策时，低价恶意抛售，严重扰乱市场价格秩序。
此外，由于折扣标准设计不严密以及营销员拿着折扣表摊牌交易(按生意常识本应是把底牌装在心里，经销商的具体折扣由反复的谈判确定)，导致经销商的进货数量都带点戏剧性，即大多都是11件，21件，51件，算是钻了"法律"的空子。
问题陆续反映上来，广告促销已明显见效，消费者市场已全面启动，必须来个紧急"刹车"，重新调整利益分配格局，减少对经销商的价差。(利益驱动成为当时政策调整的最大出发点。)
于是，"紧急军事会议"连夜召开，会议主要议题是：重新确定价格折扣标准和理顺渠道秩序。讨论结果：取消八折进货优惠，发展特约经销商，给特约经销商的价格折扣为8．8折，其他非特约经销商最高折扣不超过9折。对渠道的考虑是：对曾经8折进货的大户优先发展为特约经销商，以安抚他们因为价格调整带来的波动，同时，为了不受制于某些特约经销商，采取"双轨制"，即一方面利用特约经销商固有的网络发展一些零售商；另一方面公司直接掌握一些中型零售商和集团消费，以对特约经销商形成制衡机制。
"一石激起千层浪"。这对刚尝到8折优惠进货甜头的经销商来说，无异于"割了一块肉"。有的气势汹汹找上门来，说我们发动"军事政变"，他们有一种"被强奸"的感觉；有的扬言永远把"挑战者"扫地出门。是的，来得太突然了，"割了人家的肉还得止了人家的痛"。一声令下，全体营销员倾巢出动，逐个做解释说服工作。我们的策略是，先伸出屁股让人家打个痛快，然后，再平心静气地诉说缘由，待他们的气稍微消了后，紧接着以"挑战者的阵营在扩大……"为题召开了"挑战者"首批特约经销商授牌签字仪式。在这一打一捧中，一场风暴总算平息了。
正式授牌后的特约经销商开始大展拳脚。价格与渠道之间那种"剪不断，理还乱"的矛盾不但没有得到化解，反而纠缠得更加复杂。
矛盾之一：在确定特约经销商名单时，我们考虑到地域分布的合理性，力求给每个特约经销商一定的势力范围。可能是同行生嫉妒吧，划定的区域，特约经销商占领不了，纷纷舍近求远，由于地盘的相互交错，特约经销商之间的地盘争夺战由此拉开帷幕，而他们争夺战中最大的"武器"就是价格竞争。
矛盾之二：既然给你的地盘占领不了，机油又是一种购买频繁的方便消费品，必须在零售环节点多面广，总不能让竞争对手乘虚而入，公司直接攻下这些堡垒。看到自己的邻居也扯起了"挑战者"的横幅，特约经销商与普通经销商之间的明争暗斗随之漫延。
矛盾之三：一些有发展潜力的中小客户原本从特约经销商处进货，但因厂家就在长沙，加之营销员暗中怂恿，他们后来纷纷转向直接从厂家进货，这等于抢了特约经销商"碗里的饭"，这就导致特约经销商与制造厂家之间的摩擦日渐加深。
矛盾之四：受任务的约束和利益的驱动，营销员手头上掌握了比较多的特约经销商，业绩就蒸蒸日上，颇有点"拥兵自重"的味道；手中没有"重兵"的营销员急中生智，纷纷牵线搭桥，成了"联购分销"的导演。即联合几家中小户以一家名义进货，享受9．5折或9折优惠，这些经销商花同样少的钱能赚取更多的差价，何乐而不为?营销员呢，通过组合市场，把业绩做上去，既体面又实惠，当然是乐此不疲，于是乎，营销员之间互相指责的不愉快之事也时有发生。
此四种矛盾相互交织在一起，推波助澜，火上加油。每日里，电话响个不停，其中大半是经销商之间互相告状、牢骚、怨言，营销部也成了"人民内部矛盾调解委员会"，不是忙着摆平这边，就是忙着说服那头，真是弄得焦头烂额。
矛盾激化的直接结果是市场零售价格下跌。原因在于：(1)9．5折和9折进货的经销商一般是批零兼营，因为有较大的价格回旋余地，以普遍低于规定的零售价出售，形成批发商在零售环节与零售商进行价格竞争的格局，零售商原本执行价格比较坚挺，但因批发商的"烂价"，最终只能让步；(2)特约经销商在抢地盘的过程中，降低批发价，零售商是"有奶便是娘"，哪家便宜进哪家，进货较便宜的零售商就以低于同行的价格出售，以此招揽顾客。
而市场零售价格的下跌，严重损害了广大零售商的利益，极大地挫伤了零售商的经销积极性，反过来向厂家施加了压力，要么降低出厂价，要么忍受市场份额下降的痛苦。
批发商低于厂价批发已成为公开的秘密。为了抑制这股浊流的漫延，我们再次决定：(1)取消9折优惠；(2)成立市场价格执法队，同时悬赏1000元，特约经销商凡低于厂价批发的，一经发现，一律取消，并对提供证据者重奖；(3)迅速组建地区营销分公司，直接面对零售商销售。
长痛不如短痛。宁愿忍受短期市场份额的减少，也要立志焊接一个坚实的船体，彻底理顺价格和渠道秩序，形成一个良性循环。
市场是有其运行规律的，若违背它，就会受到它的惩罚。交了一笔学费以后，自有体会在心头，愿诉诸文字，和大家资源共享：
A．价格折让标准决定渠道级次。
价格和渠道是互相捆绑在一起的，其中，价格的高低幅度决定渠道的角色扮演。在策划时，我们设计的渠道是宜短不宜长，也就是说尽量减少中间环节，即营销部→零售商→消费者。但在执行过程中，由于急于求成，兴奋于批发商的大量进货，以此作出8折价格优惠的规定，导致多级批发，乱价的回旋余地太大，而渠道太长，厂家便失去了有效的控制。
B．在渠道的安排中有一种强大的保持现状的惯性。企业在选择渠道时，既要着眼于今天的销售环境，又要考虑明天的销售环境。当你和独立的经销商签订了合同，就必须尊重其经销权利，意味着一种长期承诺。一旦变动，极易遭到对方的抵制或恶意的报复。
C．制造商应成为"渠道领袖"。
一个分销渠道是一种重要的外部资源，渠道成员的分销效率关系到整个营销工作的成败。因此，首先要像寻找结婚伴侣一样慎选合作伙伴；其次，要培养建立一支嫡系的"营销野战军"，充当批发商的角色，承担开拓市场的重任，直接面对众多的零售商开展工作。这样，便于控制渠道成员协同作战，掌握征战市场的主动权，提高整体作战能力，而不至受制于某些批发商。
"在游泳中学会游泳"。价格和渠道虽是两匹不愿的野马，但我们只要知其脾气，顺其性情，就能轻松自如地驾驭它们!
