爱华网随着市场经济的发展，“营销”已经不是个新名词。大到跨国集团，小到作坊式的乡镇企业，都在实践着自己的营销思想，十分重视营销理论在企业经营中的运用。营销已成为企业战略的核心组成部分。营销决策的争取与否，已关乎企业的发展乃至生存。营销决策的失误，终将导致企业的滑铁卢——哪怕你曾经是那么强大。
本文就以“三株公司”的成败来探讨一下营销决策给企业带来的影响。
三株公司曾在短短三四年里就把三株口服液的销售额做到80多亿元，在竞争激烈的保健品市场上独占鳌头。三株的成功在于营销：
一． 不遗余力的建设庞大的营销网络。三株公司在鼎盛时期有几百个产品销售公司。按层次分有总公司、产品营销中心、战区指挥部、子公司、分公司、工作站等六级组织，有几十万销售人员。产品销售子公司一级费用就占层次销售收入的30%以上。整个三株公司结构是以销售为主体的典型的哑铃结构。这种结构系统在企业发展的早期是其成功之举。其庞大的营销组织网络几乎覆盖了除西藏、台湾之外的整个神州大地。有了这张密布的网，三株公司对市场的开发结果可谓“天网恢恢，疏而不漏”。
二． 成功的营销宣传手段。大量的入户散发传单是三株公司的首创。在初期取得了良好的效果，使人感觉到了它的存在和勃发的市场开拓能力和渗透力。电视专题是三株公司的又一件重武器。三株公司专题突出的是产品效果和产品机理，一般来说专题内容是完全本地化，这种做法在实践中产生很强的可信度。电视专题配合宣传单使用，激发宣传单已经形成的营销势能，爆发出强大的视觉和感觉冲击力，从而加强了人们对产品的印象，扩大了销售额。
营销决策的正确使三株在初期取得了巨大成功。从其数目可观的销售额便可见一斑。但一时的成功，导致了过度膨胀的自信心，三株公司曾提出建立所谓“日不落生物制药公司”，做“中国第一纳税人”等，这些目标充满豪情，但1997年末就证明不过是乌托邦式的理想。这种过于感性的目标导致了过于感情化的决策。那就是1997年，三株公司大规模地实行多元化政策。同时，这一决策的失误成了三株的“滑铁卢”。
“多样化”是减少市场风险的有效办法。正所谓“东方不亮，西方亮”。但企业要实行多样化经营，就必须首先看看自己有没那个实力。当时的三株公司还处于发展阶段，在许多方面还不成熟，不完善，比如人才。三株公司在迅速膨胀的过程中，需要大量人才，出现了人才瓶颈现象。它的营销队伍中大多是没有实际营销经验的年轻人，难以承担不断开发新市场的重任。于是，在其多元化经营中，人才特别是高层人才的缺乏成了企业再发展的瓶颈。
再就是精力。当时的保健品市场已是狼烟滚滚，竞争激烈。产品之间已无多大差异。这种无差异营销需要企业投入更多精力去研究营销手段，研究怎样让消费者聚到自己的门下。三株在自己的市场上且自顾不暇，哪有那么多多余的精力去涉足那些自己尚不熟悉，尚无太大竞争力的市场？
此外，在资金、技术、营销经验等方面，三株都还有诸多不足之处，进行多元化经营的条件还不成熟。但是，其初期的成功冲昏了高层管理者的头脑，对于市场前景盲目乐观，过快地作出了多元化经营的决策。结果，1997年销售额迅速下滑，销售费用却大幅上涨。这样子公司出现大面积亏损，其不得不进行收缩，但在营销网络建设中投入的大量人力、物力、财力成了三株公司经营上的沉没成本，加重了企业的负担。到1998年结束，其令人拍案叫绝的“三株现象”却已成昨日黄花。
三株公司的失败固然有许多因素，但其营销决策的失误加速了它的衰败，令人扼腕痛惜。正所谓“成也营销，败也营销”。三株公司旋风式的成功和自由落体式的失败，带给我们的是无尽的启示和思考。
但愿中国的企业营销，一路走好！
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