爱华网《夺回失去的订单》续集：上集的主人公程峰在加入桂记之后，为这个玩具加工厂带来了跨国零售企业的大定单。但他的优异表现“逼反”了原来的加工单销售经理，他带着老客户加入了对手的企业，并立刻掀起了价格战。这让桂记再一次陷入了销售危机。
加工单销售经理带单投“敌”
圣诞节的前夕，程峰在计算着今年的销售额，在短短的一年内，桂记做了600万的国外直接订单，主要是来自三大买家。600万的大买家订单为桂记带来了150万的利润，基本上和2000多万的加工单利润相近。相比于加工单的8%～15%的利润，程峰的销售额能带来20%～30%的利润，有时甚至超过50%，这个差距主要就是渠道的价值吧。但刚过元旦，主管加工单的销售经理小陈挂职而去。这一年，由于程峰的出色表现，小陈在公司的地位一下降低了。最让他恼火的是，程峰才来一年，所得到的花红远高于他。小陈不止一次被其他玩具厂招揽，他原本希望能在桂记一步一步往上走，但如今，他的前程被程峰挡住了。
小陈最终去了一家小型玩具公司，这家专为桂记做加工的小型玩具加工厂出了高薪和20%的分红条件。在经过半个月的准备后，小陈离开了桂记。他带走了所有的客户数据，也就是说，桂记玩具厂将会流失一批加工订单，或是被客户再压价，因为加工业主要就是以价格作为竞争手段的。你有暂时的优势，对手也可以很快跟上你。小陈知道桂记的成本和价格，他只要减价5%左右，就可以将一些加工客户的订单抢走。桂记的毛利已经很低了，再减5%可以说无利可图了，要是再多的话，亏本是肯定的。
于是桂记今年的计划一下子面临着重大改变：桂记在今年的上半年，甚至全年都会面临短期的痛——因为开发新的客户可不是几个月的事情。
如何与小陈竞争呢？ 唯一的出路只能是差异化。
程峰首先想到产品的差异化——玩具加工可以通过不同的模具开发和设计来使客户和消费者难以比较，也使对手难以模仿。但提高模具开发和设计能力可不是一天两天的事，远水救不了近火。
哪个要素能迅速产生差异化？ 他想起了自己的学长邢华，她刚刚读完MBA学位，最近加入了本地的一家顾问公司，程峰想听听她对于低附加值的加工行业有什么好的建议。“对于加工行业这种附加值低、通路短的运营模式，除了产品，生产能力、质量、价格和快速交货也存在差异化的可能。但生产能力、交货期和价格都是可以量化的，也很容易让对手模仿和跟进。
的确，桂记相比于对手的优势主要在于生产能力和质量，但在外包（Outsourcing）日益流行的今天，拥有十台机器的小厂，也有可能和50台机器的大厂有着同样的生产能力，而且，桂记和它的对手一样，没有一家大的OEM客户，最大的一家也只占了生产额的10%而已。
“只有质量有些模糊。”邢华提出了一个新的要素，“如果我们在产品质量中加入服务质量（Services Quality），这能使有形的产品质量配上无形的服务质量，难以比较，难以模仿，但客户身在其中能感受到。”学长的思路让程峰大开眼界，明明是很难去动作的产品质量，竟然还要加入无形的服务质量。“既然质量已经是难以捉模了，我们就让它更加不可理喻，在对手找不到的方向去打击他们。”
找出重点客户
按照学长的意思，程峰先将客户分成了以下几种（见表１）：第一种客户对于质量要求不高、价格敏感、缺乏增值服务，程峰觉得小陈他们减价3%～5%就可以拉走，这些客户对于桂记的利润贡献不多，程峰将这些客户列为可放弃的客户（D类）。
第二种客户对质量的要求不太高，但给予桂记的边际利润不错。他们能给予高价的原因主要有两个：
一是订单的金额较少，他们必须付出一个溢价，有些贸易商每单的金额只有区区5000元人民币，桂记要有30%以上的利润才愿意做，这也只是1500元的绝对利润而已；
二是他们的供货商选择不多，这些是信息误差所带来的利益。
但由于他们对质量的要求不高，小陈减价后还是能带走一部份客户，这类客户程峰列为现金流客户（C类）。
第三种客户是对质量要求颇高，但一直压价。他们往往有一个比较大的全年订单，因此在与工厂的谈判中也有更高的地位。这类客户是很具备潜力，同时对桂记的营业额影响很大的一群，桂记将他们列为B类客，具备潜力可发展。
最好的客户当然是A类客，价格高，质量要求也高，这给予程峰利润之余，也能提供很多增值服务的空间。
“A类和B类将是你们的重点方向，虽然C类客户的表面利润比B类要高，但由于他们的量不大，而且你在增值服务方面能用的手段也有限，他们随时会被小陈带走。D类客户就更不用说，相信你也清楚，价值不大，也最容易给小陈带走。” 邢华的分析一针见血。
桂记厂的加工业务所占比例分别为A类客户20%，B类客户46%，C类客户8%，D类客户26%。其利润贡献如表2：
从表2中可以看出，B类客占有了最多的营业额，而A类客在毛利率上一路领先，这两类客户对于质量都有颇高的要求，也是最适合程峰大展手脚的场合。邢华估计C和D两类客户在小陈的抢单之下，会流失超过50%的订单。而只要将A类客户的订单拉住，同时能提升B类客户的毛利润，桂记今年的形势不会差。她为程峰设立了以下的目标（见表3）：
简单的两张表格，就将程峰的大致方向划了出来。总体而言，小陈的出走肯定会带走一些生意，桂记的订单可能会减少将近20%或者更多，营业额将可能会从去年的2700万下跌到2200万。程峰已经做好了最坏的打算：按照小陈新公司的生产量，他们最多可能拉走800万的订单。
桂记的第一目标，是确保A类和B类客户的订单金额穏定，其次，要努力在B类客户的新产品开发中争取较高的毛利。 对于这两类对质量要求颇高的客户群来说，正是增值服务手段大展手脚的地方。
服务质量：无形化有形 “产品的质量，往往要在数个月，乃至一两年后才能知道，如何让客户在现在就能分别？” 这是程峰一直拿不准的地方：如果要客户真的在半年或一年后才知道桂记的质量比小陈的好，那时可能小陈已经拉走了很多客户。“Sony电视机和国产电视机的质量，你是怎么区分的？” 邢华从消费者的角度问了这个问题。程峰想了一会，他好像没有数量化的证据能指出Sony的质量比国产的好，“但实际上，Sony的东西确实比国产的好，价格也贵了50%左右。”
“或者这个问题有些走调了，因为Sony这个品牌已经有年头了。”邢华试着收缩问题，“如果现在是甲和乙两个新的电视机品牌，甲的价格比较高，你必须在其中选一样，你是如何去区分质量呢？ 请记住，我们的前提是，你是一个注重质量的消费者。”
这个问题接近桂记客户的角度。他们如何去判定桂记的质量比小陈的好，如何让他们心甘情愿多付5%～8%的成本向桂记采购？ 这牵涉到他们对于质量的认知了。
“我会从甲和乙的陈列、渠道、销售人员素质、售后保障、产品设计和功能等方面去比较。” 程峰按照自己的主观标准列出了几项要点。
“这就归纳到了服务质量的五个要点：服务的可靠性、人员素质、有形化、关注客户、回应客户：
可靠性——指的是如何使提供的服务和承诺的一致，这是最具可比性的要素。比如甲电视机的高清晰度，是否和宣传的一致，应用到你们的客户服务中，就是如何保持质量和样品的一致性，交货的准确度，产品的使用寿命和安全度。
人员素质——这里指的主要是提供服务的人员的专业能力和技巧。如何将甲电视机的高清晰度、低幅射等特性表现给消费者看。有些销售人员只会按照说明书去做，或者干脆让消费者自己去看，这和一个能熟练演示的专业人员给予消费者的信心和品牌形像是很不一样的。 对于桂记来说，销售人员的素质和专业知识代表了桂记的整体素质。
有形化——这是将服务的优点以有形的设备和环境展示给消费者去感受。比如甲电视机的现场演示、陈列店环境等等。对于桂记来说，就是让客户参观你们的厂房和公司办公室，展示你们的生产设备和操作人员，或者透露一些有知名度和影响力的客户，让客户在比较和感受中慢慢形成一个认知。
关注客户——这有些类同于关系营销的手段，让客户感受到你们的关心，感受到他在你们公司的重要性。 比如甲电视机的销售人员会询问消费者居室的面积大小、主要用途等，然后建议购买的型号和尺寸，这相对于其他牌子任由消费者自己选择来说，很容易拉近和客户的距离。
回应客户——这主要是用于客户查询和投诉。是否能及时回复客户，或者专人负责回复，这都会影响客户的满意度。 以甲电视机来说，热线电话接线生的答复和维修工人及时修理故障等等细小的地方，都能使客户在心中慢慢形成对你的认知。
如果桂记能把这五个要点都做到最好，D类客户群或许不觉得什么，但对A类、B类和C类的客户群来说，这不仅仅只是一种服务，而是通过服务质量将桂记的整体产品质量有形化。”
程峰的思路慢慢清晰了，他一直注重增值服务，但对于不能量化的质量标准，往往缺乏一种思维去说服客户。在以往接触的一些客户之中，很多人都会问到质量问题，桂记一般的回答是：“我们能做到你们的要求”，或者是“我们的质量是国内处于中上的”。但换位一想，这样的答案能给予客户什么信心吗？ 这和一句普通的口号有什么区别呢？
按照学长的定义，程峰的回答应该是：“我们为世界著名的K零售商和W零售商服务”，“我们的产品使用寿命是2年”，“我们的产品通过UL和CE认证，安全可靠”……
这些数量化的，或者是能够比较的证据，简单而实用，但正是客户所需要的答案。
最大限度地留住老客户
程峰选择香港的永乐洋行作为试点。这家公司和桂记的合作超过了5年，价格还算过得去，订单量每年都有300万以上，介于A和B类之间，小陈肯定也会去抢这个客户。
程峰约了老板一起去访问永乐的买手（让客户感觉到他们对公司的重要性），在行前一个星期以电邮和电话确认了时间（确保访问的日程安排不出现任何差错），并且在香港的一家中高档酒楼一起就餐（以环境突现销售人员的素质）。
出发之前，程峰预备了一些为W和K零售商生产的货样（有形的客户知名度和产品），同时将以前零售商的调查资料也复印了一些，里面包括了厂房面积、设备、生产和品质控制程序等等（有形的设备和生产环境），另外也将电子玩具的一些质量数据拿了出来，包括电机的使用时间，电池的充放电时间，UL和CE认证数据等等（有形的产品质量数据）。
行程当天，程峰并没有打领带，而是穿一件牛仔裤加短袖衬衫，手拿一个装满样品和文件的公文包。在这个行业，西装领带往往会被人视为只会说话而不会做事的新人，这和会见外国客户是很不一样的。程峰要让永乐感受到桂记的员工是实实在在做事的人。
程峰提前半个小时到了永乐公司的楼下，他和老板找了间餐厅坐了20分钟，只提前5分钟进入永乐的接待处（确保访问时间的可靠度）。
对方的买手阿强是玩具行业的老手，他以前也是在工厂做销售的，所以对玩具的认识比程峰更深，这也是程峰要约老板一起过来的原因。
阿强注重质量和价格，他一再提及现在的生意不好做，客户压价很利害，希望桂记在明年能将一些旧单减价5%。 看来小陈已经和永乐谈过了。
“你觉得我们的质量如何？” 程峰避开了价格的问题。
“质量还不错。我们也收到过客户的投诉，但你们在去年只让我们换了两次货。总体来说，我们对于质量满意，所以我们才合作了这么久。” 阿强是一个直来直去的人，“但是你们的价格也是偏高的。”阿强一直盯着价格不放。
“我们去年开始已经成为W和K零售商的供应商了，这是供你们参考的一些样品”。看来不能回避价格的问题了，“我们虽然是一家国内工厂，但我们并不是以低价取胜的，不然W和K公司也不会找我们，要知道，能进入他们的供应商名单都是极不容易的。”
阿强没有和两家零售商交过手，但他同意程峰的观点，桂记的质量确实可以和港资的玩具厂相比。 如果要找价格便宜的，内地省份有很多玩具厂，但他们的质量确令永乐不敢和他们交手。
半个小时之后，永乐的老板James也进来了。对于贸易商来说，好的供应商和好的客户一样珍贵，永乐应该从桂记身上赚了不少的利润。
“不错，你们能成为W和K公司的供应商，我们会更乐意和你们合作。” James挺满意桂记的发展方向，“但是，你们能给予我们与他们一样的价格吗？” 永乐知道K和W公司的低价是全世界出名的。
“他们的产品和永乐是不相同的，所以，我们很难在价格上作出比较。” 程峰将话题拉到了总成本上，“相信两位也明白，同样的订单，同样的毛利率，但会产生不一样的绝对利润，因为我们要说的成本，单价只是其中的主要部份，但如果永乐和其他供应商下单的时候要不停地跑工厂控制质量，甚至要为工厂排除生产困难，还要承担货期延误，质量不穏定的风险，这应该不是2%的利润能补偿的吧。 但是桂记要提供的首先是质量，其次才会是价廉。”
………
James和阿强对于桂记今天的访问应该很满意，即使是在吃饭的时候，他们也没有聊一些无关紧要的事，而是一直在问桂记如何能保证质量，提升质量，他们也提到了和桂记一起开发新产品的意向，但是担心桂记会不会将产品卖给其他的客户。
程峰还是打算将一些旧单减价，毕竟单价是一个很重要的因素。但小陈要减5%才有单，而桂记只要减3%就可以了，永乐不是那种斤斤计较的公司。
就像品牌建设十分长期缓慢一样，优质服务的效果也相当今人着急。在最初的3～4个月内，桂记的加工业务流失了超过30%，大部分来自C类和D类的客户群，小陈的减价显示了很强的攻击力，甚至连永乐这样的A类、B类客户也下单给小陈，程峰的压力可想而知。但所幸的是，永乐和其他的大客户开始把一些新的产品开发交给桂记了。
程峰将A类、B类客户的每一张单都打理得很仔细。从他接手加工业务开始，桂记给予客户的承诺极少食言，包括：
1.准时交货，或是提前交货。
2.质量的穏定和一致性。
3.样品制作准时并且准确。
4.为客户解决技术难题。
5.24小时内报价，1小时内电话回覆客人的查询。
6.定期访问客户和开会。
………
调整的效果在半年后显示出来了。程峰的操作手法使永乐这样的客户刮目相看，即使他们下单给小陈。“你们的大部分订单都保持了一致的质量，而且在新产品的开发和生产上，你们给予了足够的注意，这使我们犯错的机会减少了很多。” James在一次会议中如实地告诉了程峰。
“作为客户，我们当然希望价格低些，利润高一些，但我们也要质量穏定和可靠的供应商。低价产品其实只占了我们采购的很小部份，很多时候，我们不会下单给报价最低的供应商，因为担心质量问题。” 这和程峰的估计是一致的。毕意，为了3%～5%的额外利润，而要冒退货和赔偿的风险，这是很多公司都不愿意见到的。
后记 这一年底的结算，桂记的加工业务跌到了只有2000万，小陈抢到的订单比预期的更多，但桂记的毛利仍然维持在300万以上。A类、B类客户的旧单虽然在流失，但他们的新产品一直在增加，而且，给予了桂记良好的毛利率。程峰一直在想，服务营销究竟为桂记带来了多少的利益？ 虽然桂记的营业额和毛利都下跌了，但如果没有服务营销而是去斗价格，桂记的营业额可能还是会有2000万以上，但毛利呢，可能只有250万，或者更低。
原文发表于《中国商贸》2003年第12期
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