爱华网（注：本文成于2002年初。）
就在一家家IT公司纷纷从位于北京朝阳区的嘉里中心（注：北京最高档的写字楼之一）搬出时，“影像业巨头”佳能（中国）公司有关人士却透露，佳能（中国）正计划把在嘉里中心的办公室从原来的一层扩大到两层。
几乎与此同时，佳能公司又宣布，从2002年起公司的新目标将是传统影像和数码影像的双料冠军，显然是将矛头直接指向数码相机的全球老大索尼。而仅在一年以前，佳能在数码相机（这是数码影像最重要的一块）市场还只是一个新进者，柯达、奥林巴斯、富士、索尼等随便一家的份额都远远走在它前面。
在大多数人看来，佳能此番计划只是虚张声势，并没有多少实质性的威力，但知情人士则认为，绝不只是炒作这样简单，作为传统相机市场的老大，佳能显然是有备而来的，而其结果将在很大程度上决定未来数码相机市场的格局，佳能索尼之争注定是一场真正的龙虎之争。
IT“绿洲”的抢食者 在全球经济普遍不景气和IT产品的寒冬中，数码相机已成为名副其实的“绿洲”之一。所有迹象都表明，在其他产品都呈现停滞或萎缩状态时，数码相机市场一直保持了高速的增长，在市场上掀起一波波的购买热潮。例如，据美国信息趋势调查公司（ Info Trends Research Group）的调查报告显示，2002年全球数码相机销售量可望达到1770万台，占全球相机总销售量的21％，而在2001年，这一数据是1400万台，在2000年是1000万台，预计至2006年，全球数码相机的销售量将达到全球相机市场的63％，销售额可逼近99亿美元。如今，拥有相机的美国家庭和日本家庭中，数码相机的比例已经占到60%以上。
在中国，形势同样喜人。尽管在2001年中国只销售了微不足道的30万台数码相机，但其增长却是惊人的，预计今年可以达到50万台。另外，从政府方面对数码相机的重视程度也可以看出这一市场的重要性，去年10月国家计委就在公告中指出：发展数码相机产业不仅可以满足市场的需求，同时对促进相关产业的发展和推动国民经济信息化进程具有重要意义，并且计划力争到“十五”末，使我国数码相机整机年产量达到500万台，国内占有率提高到50%。去年底，国家就决定投资1-2亿元，扶持方正科技攻坚数码相机的研发生产。
巨大的利益驱动和富有魅力的前景，无疑使数码相机就像沙漠中的绿洲，招致了来自四面八方的“淘水者”的蜂抢，有来自传统照相机领域的佳能、奥林巴斯、尼康等霸主，也有作为传统冲洗服务巨头的柯达与富士，还有的来自消费和IT制造领域，这方面最出色的当然要数索尼。这些参与者都发誓要在这片“绿洲”上抢得一方“宝水”。也正是在这样的背景下，佳能对索尼的挑战也才如此引人注目。
英雄的盛世还是黄昏？ 在众多的数码相机“淘水”者中，索尼已是公认的霸主。据有关数据显示，去年一年SONY销售的数码相机已经占到了全球总销量的25%-30%之间，如果按全球总量1400万台计算，应该超过了300万台。分析人士认为，其他挑战者要想在短期内缩小、持平与索尼的距离，甚至取而代之，目前还并非易事。这主要涉及到两个方面的考虑，一是索尼拥有当今全球最受欢迎和追捧的消费电子品牌，在针对消费者需求的设计方面掌握着大量经验，一是索尼本身就是数码相机的主要元器件——电荷耦合器件（CCD）的主要供货商。从前一方面来说，从最初的随身听，到彩电、视听产品、游戏机等等，索尼的每一项产品的最后都做到了全世界领先，并且成为消费时尚的当之无愧的引领者。从后一方面来说，由于CCD是数码相机的最关键的部件之一，掌握了它，实际上就在很大程度上掌握了竞争，例如，在索尼以前一直是数码相机市场冠军的奥林巴斯，由于其CCD供货商索尼推迟了对其的供货而优先满足索尼自有品牌的生产，导致仅2000年一年奥林巴斯的全球市场份额下降了14个百分点，与市场份额猛增的索尼打了个平手，并最终在2001年被索尼远远抛在后面。
但即使如此，索尼要想继续保持其在数码相机市场的霸主地位，也面临着诸多考验。首先，索尼整体的经营正处于一个阴暗时期，这必然使其在数码相机研发、推广方面的投入受到影响，例如最新一期美国的《商业周刊》就写道，“全世界最耀眼的品牌之一索尼，似乎已逐渐失去光环，虽然产品仍推陈出新，却无法赚进大把钞票，索尼能否重现品牌魔力备受质疑”。又例如，尽管2001财政年度该公司电子部门的销售额可能已占到公司564亿美元总销售额的63%，但其利润却只占到12.5%，利润率只有区区的1%，而数码相机正是属于这个部门的。另外，在向宽带娱乐服务商转型的过程中也耗费了公司的巨额金钱，但结果却不尽人意（至少在目前状态下如此），这些都拖累了索尼，使其整体营收可能下滑了40%。
其次，作为数码相机供应商，SONY在光学等领域缺乏必要的积累，而这方面的技术对数码相机也必不可少，索尼只能通过和传统的相机厂商合作的方式来解决镜头的问题，目前它的合作厂商是德国的蔡斯。而在这方面，像佳能这样的传统相机巨头就有了比较优势。另外，在其一直凭借以呼风唤雨的CCD技术方面，目前来自佳能的CMOS技术已经提供了一种性价比更高的解决方案，这对索尼来说是一个不好的兆头，尤其是在中高端。例如，佳能去年推出的采用CMOS成像技术的D30就一举让业内人士大跌眼镜，也使佳能借以挤身于专业数码相机的生产领域。又例如据通过因特网提供家电批发店畅销数据的“日经BP GfK SalesWeek3200”在去年8月份第4个星期（8月20日～8月26日）实施的调查结果，索尼的“DSC-P1”第一次将冠军的位置让位给了佳能的“IXUS DIGITAL 200”，该产品采用的正是索尼所擅长的CCD技术。
这些表明，索尼在数码相机领域正面临着强有力的挑战者，能否继续保持新产品的推出速度和推广力度，提高整个部门的赢利能力，并进一步提高产品的性价比，将在很大程度上影响到它的未来。
“蓄谋”已久的挑战者
尽管在传统相机领域佳能是公认的领导者，但在数码领域它却是个后来者。佳能直到2000年6月才推出其第一款数码相机产品，在迄今不到两年的时间里，它就一举进入主流行列，并成为专业领域的领导者。有关数据显示，2001年它在全球的市场份额已跃升至15%。而且，在佳能各种策略中也有意无意的透露出这样的信息，即实际上他们已将索尼列为最大的竞争对手。佳能之取得如此出色的成绩，在知情人士看来是“蓄谋”已久的。首先，其作为传统相机领域的绝对领导者迟迟不推出数码相机，非但不是缺乏远见，反而从经营的角度分析起来还有其明智之处。鉴于其在传统相机领域的地位，过早介入数码相机市场既是对传统业务的冲击，也会因为在数码相机这一新兴市场上大量的市场投入费用而使利润导向的战略大打折扣；但如果对数码相机的兴起视而不见，也是非常不明智的和危险的，佳能比谁都清楚这点；为了使这两方面得以平衡，佳能采取了蓄势待发的策略，一方面私下加紧数码相机技术的研发，一方面密切关注着市场的一举一动，但继续坐享在传统相机市场的巨大利润。正是这种策略的指导下，才使佳能一旦决定介入数码相机市场，便一鸣惊人，比谁都转的更彻底。这是许多在一个领域处于领导地位的巨头在涉足一种部分或者完全替代其目前占优势地位的产品时常采用的策略，例如IBM在由大型机向PC的转变时采用的就是这种策略，而微软在对待Java和其他体现开放思想的技术趋势上也正在采用这种策略。上述事实也证明了佳能这种策略的有效性。
从综合实力上来看，佳能更非等闲之辈。佳能在全球500强中排在100多名，2001年销售额达到240亿美元，而影像行业其它竞争对手（这里不含SONY，SONY不算影像行业的竞争对手，他是家电行业）包括尼康、奥林巴斯、富士、柯达等，都排在在300-400名（其中尼康还进不了500强）。销售业绩也有利于这种判断，如佳能在2001年净销售额增长幅度为8%，达到2.9兆日元(相当于1835亿人民币)，同时，净利润上升幅度为23%，达到1600亿日元(相当于101.3亿人民币)，这样的业绩在经济不景气和IT业萧条的背景就更显得耀眼，而无论是上述的影像业竞争对手还是索尼，都为业绩下滑所困。在技术领域，CMOS的发明使得佳能可以以更低的价格提供专业化产品，从而使其在中高端领域更加如鱼得水；另外，传统相机领域广受赞誉的“技术的佳能”和“专业的佳能”，也使佳能得以将这些优势移植到数码领域。据悉，佳能公司在美国的专利局注册专利的件数一直是处于领先的位置——第二名，第一名是IBM。
显然，佳能对自己的这些优势了如指掌。他们已然公开宣称其从2002年起的目标就是成为传统和数码影像领域的双料冠军，而且他们还明确表示2002年在全球的市场占有率要力争达到20%，并且放言要在2004年或晚些时候实现其目标。依现在的情况看，这一目标也绝非没有实现的可能。
御手洗VS出井.安藤 市场竞争的残酷性就在于其瞬息万变，而人是主宰变化中最重要的因素，正是从这个意义上讲，人尤其是企业统帅的理念、风格、认识、领导才能、影响力，都将在很大程度上影响企业的命运。也正是从这种意义上，我们还应该从索尼和佳能各自统帅的角度来部分分析预测他们在数码相机领域的可能结果，并充分考虑到数码相机业务在各自整体战略中的地位。佳能的现任CEO御手洗是《商业周刊》2001年度全球25位最佳经理人之一，以明快决策、果敢而与日本商界典型的共识型决策模式大异其趣而著称，对他领导的佳能该刊这样评论道:“在日本技术经济的庞然大物里，佳能永远是那种更全球化，更受关注，更盈利重重的公司。在1995年开始担任CEO的御手洗的指导下，日本的公司似乎更需要向世界那些领导潮流的复印机和打印机生产商学习。佳能2001年取得了破纪录的利润，而此时其他的一些艰苦创出几百条生产线的日本公司，像东芝、富士，却都坠入赤字之中。”
而从今年初开始，在御手洗的带领下，佳能正式确立了向数码影像整体供应商转型的目标，将全部业务集中在复印机、打印机、相机（包括传统和数码）和芯片设备制造领域，并且成立了专门的影像信息产品事业部，负责数码相机等数码影像产品和耗材的研发、生产与推广，并在全球范围内调整组织结构，使中国在整体战略布局中的地位大为增加，包括计划将中国发展成为整个亚洲除日本以外地区的总部，将一部分生产往中国迁移，实施本土化战略等，目的是将佳能塑造为更加敏捷、更加赢利和“共生”的生物。由于有利润和业绩做后盾，他的这些策略得到了市场人士的广泛赞誉。
因此，可以用天时地利人和来形容御手洗和佳能目前所处的形势，但这也从另一方面提高了相关利益方对其的期望值，所以，也是压力，而数码相机业务将成为压力的主要承受点，因为它与转型的效果有着直接的关系。
相比之下，索尼的出井和安藤所面临的处境却困难得多。
在盛田昭夫和井深大之后执掌索尼帅印的出井伸之，曾被英特尔总裁葛罗夫称赞为“最有现代意识的日本总裁”，他曾因不甘于传统优势和乐于不断尝试新领域，以及为索尼灌输了更多的协作精神而受到尊敬。但在最近的《商业周刊》中，他却被认为是“耽于沉思的空想家”和“总是对日常运营敬而远之”，这可能是由于他从1995年左右开始推进的将索尼由传统电子巨人转型为宽带娱乐服务商的转型并没有取得理想的效果，且种类繁多的产品线影响了其经营效益，以至于其经营能够越来越受到怀疑。2000年开始接替出井的安藤也没能改变这种趋势，尽管他所描绘的“SONY梦想世界”确实很有诱惑力，即这样一幅美丽蓝图：在宽带网时代，通过现实世界与网络世界相结合，为其用户提供包括电子产品、游戏产品、音乐产品、影视产品以及网络服务等全方位产品和服务，但还是使索尼在2001财政年度的营收下滑了40%。
索尼的表现已导致日本一桥大学商学院院长竹内对之作出了这样的结论：“索尼已罹患大企业病。”诸如“索尼能否重整雄风？”的话题经常出现在一些重要媒体的显要位置。一些批评人士甚至对出井和安藤的领导才能提出了怀疑，指责索尼不能从外部引进像IBM的郭士纳和通用电气的韦尔奇一样的领导人才。另外，盛田昭夫和井深大的巨大影响力和他们所领导的索尼所创下的辉煌成绩也使出井和安藤面临着人们过多期望的压力。这样的现状必然使索尼的战斗力大打折扣，进而影响到其各项战略推行的信心，而其在数码相机领域的强有力挑战者佳能可能就灵活得多了。
但是，出井和安藤也并没有坐以待毙。目前，在安藤的领导下，索尼进一步明确了由传统的消费电子厂商向宽带娱乐服务商转型的战略方向，并计划关掉48条连续亏损的产品生产线，录象机和电脑附件的生产线都在其之列，以提高整体的赢利能力和灵活性。但在其战略中，数码影像等终端产品肯定始终会占据一个重要的地位，其既有的成功也会进一步鼓励其加大力度。另外，如果宽带应用的环境进一步好转，索尼的这一战略也将使它再一次回到已往的辉煌。但其在游戏领域必须继续保持高额利润，（2001年来自游戏的利润占到了其总利润的57%），否则将使其在其他方面的战略受累，包括数码影像，但目前看来，来自任天堂和微软方面的竞争也非常激烈。这就给索尼在数码影像的竞争中带来了些许不确定因素。
悬念
索尼VS佳能谁是最终赢家？要对未来作出准确的预测显然是难上加难，因为数码相机市场本身就处于一个迅速扩张、迅速变化的上升期，而且其诱人的前景也会引来越来越多的参与者，而各个参与者的策略选择和执行都面临着诸多未定因素。在这样的环境中，一切都是可能的，但在今明两年一切便会见分晓。
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