在本报记者采写《广州零售业态分析》系列稿件的过程中,突闻有关消息:由于南方大厦有限公司近年亏损,香港粤海投资有限公司将退出南方大厦有限公司的合作经营。在上个星期的采访中,南方大厦有限公司总经理温汉华证实了记者的消息。他告诉记者说,从法律角度说“粤投”实际上已与南大“离婚”,但其“离婚”手续目前还未得到有关部门批复。粤投撤出后,“南大”将试图寻觅新婆家,谋求以新的方式自救重生。 “新三环”扩张策略 出于居安思危,“南大”的自救之路很早就开始了。
应该说,作为华南名店,“南大”的顿悟是很早的。90年代中,南方大厦开始步入巅峰————1993年,南大集团年销售额10·6亿;1994年,年销售总额为13·13亿;1995年年销售总额16·05亿,位居全国同行第3位。就在这样的巅峰时期,公司高层敏锐地意识到:旧城区的生存环境日趋恶化,“南大”的目标顾客眼光逐渐转移到新城区。“南大”唯有东西南北中全线出征,方可独占鳌头。
这样,“南大”高层毅然决定:实施“新三环”战略,向外扩张。此“新三环”战略具体是:第一环,以南方大厦百货商店为中心,形成东西南北中的环城销售网,以巩固其市场占有率;第二环,在省内,以珠江三角洲为重点,合理布点,扩大规模经营;第三环,在国内外寻求发展,既在国内各省市寻求横向发展,又走出国门,拓展海外市场。
1993年8月,南大“新三环”战略的杰作————天河南大广客隆亮相,顿时震惊商界。它向国内商界展示了一种全新的经营概念和模式,即“仓场合一,批零结合”。一时间,各地商家纷纷南下取经,“广客隆旋风”席卷全国。天河广客隆的成功,让南大人尝到了甜头,其扩张的步子陡然加快——1994年,南大集团在珠三角的首家分店————南方大厦(南海平洲)海天百货公司正式开业。1996年以来,1·6万平方米的广州天河区天贸南大、1·5万平方米的汕头南大友谊百货公司、逾3万平方米的南大黄岐广客隆相继开业。至此,“南大”向外扩充的子公司已达20多家。
迅速的扩张,需要庞大的资金。而这之前,“南大”一直在寻求体制上的突破。90年代初,“南大”便率先大刀阔斧进行改革,组建股份制公司,在百货零售业中率先申请上市。但因种种原因,其未能成功上市,这样,使正欲大展拳脚的“南大”痛失一个融资良机。
这时,他们把眼光投向了外资。
与港资联姻 1996年,南大集团与香港粤投在中国大酒店摆设“婚宴”,宣布合作成立广州市南方大厦有限公司。粤投注资1·8亿元,占注资总额56%入主南大,合资公司董事长、总经理由南大集团派人出任,粤投则派员出任副总经理。应该说,这场“婚姻”在社会上引起轰动。当时,收购兼并还是新鲜事。更何况在这场婚姻中,“南大”是广州商界最为艳丽的“靓女”。南大员工欢欣鼓舞,期盼港资的加入,能为“南大”这个大型商业国企注入新的活力。1996年1月,合资公司开始运作。港资资金源源进入南大。然而,“婚后”的好日子并不长。粤投的进入,并没有像人们期望的那样,带来国际零售业先进的经营管理模式。这是因为,粤投的主业并不在零售业方面。这场“婚姻”带来的只是钱,对“南大”的经营,粤投介入并不多,“南大”仍维持着原有企业的运作模式。
另外,迅猛的扩张,并未带来预期的收益。和同城其他百货店的遭遇一样,广州市场环境发生巨大变化,各种新业态如雨后春笋般涌现,多方夹击着百货店,“南大”也概不例外。同时,联姻前的扩张,并未能结下肥美的果实。1997年起,“南大”开始出现业绩滑坡,而它多数新店又未能成为新的利润增长点,反而成了“南大”流血的伤口。
此间,“南大”做了许多工作。比如开始收缩原有亏本阵线,并在广州商业企业中,率先“触”网等等,但仍挡不住其销售收入以惊人的速度递减。“南大 ”合资后几年间已出现严重亏损,企业举步维艰。据透露,粤投由于受到亚洲金融风暴的冲击,已无暇再顾及“南大”,渐生离意。
“南大”三处软肋
综观“南大”十年扩张自救之路,有专家认为,除了不可预知的外部原因,其与生俱来的三处软肋,是阻碍其扩张发展的绊脚石。一、“南大”地利渐失。“南大”的变化与广州城市中心演变密切相关。当初,“南大”本部所处的位置长堤一带属老广州的商业中心,交通发达、人流密集、5层楼、2万多货品的“南大”声名鹊起。可是,随着广州城市中心东移,加上地铁、内环路相继开通,而西堤一带实行交通管制,停车场又缺乏,长堤一带的商业氛围日渐稀薄。
二、沉重的历史包袱。温总向记者诉苦:由于历史的原因,“南大”本部并非自己的物业,一年光是租金开支就高达3000多万元;另外离退休职工的工资及医药费每年达到1000万元,租金、水电费也接近1000万元,员工工资的开支4800万元。这些沉重的包袱令企业无法轻装前进。温总说:现在市内几家大型商场均是自有物业,“南大”的经营成本无疑更为沉重。
三、与港资联姻后,滞后的管理仍未能得到根本改变。1996年,“南大 ”引入外资,进行股份制改造。但正如温汉华所说:与粤投的合作,从主观上是好的,可惜粤投注入资金后只是对合资公司进行了电脑化管理。其运作模式完全是按照国有企业那一套运作来进行。这样说来,粤投对“婚后的生活”并没有做过多的参与,“南大”由此错过了利用外资改造自我机制和管理的机会。
而“南大”一些员工认为,除了上述因素,“南大”本身扩张过大、过速也是重要原因。
在“旧”上做文章 其实,只要有新的资金注入,“南大”就有希望。“南大”有员工提出方案:首先解决资金难的问题;接着在政府的扶持下进行商场迁移和业态改造。他特别强调,“南大”人要有信心,要有一股拚搏精神,这是希望的根本所在。“南大”现任总经理温汉华坦承“南大”目前面临的形势很严峻。他说,目前正准备对公司进行彻底的股份制改造,实行员工持股,同时希望抓住粤投退出的契机,寻找新的合作伙伴以重振南大昔日的雄风。温汉华的初步想法是:要改变南方大厦的现状,应把南方大厦的物业由政府作为一个资产注入南方大厦,重新按照现代流行的购物中心的概念,把南方大厦(商场、旅业、酒店)连成一体,形成一个大型的购物中心。另外,有市政协委员多次提案,建议南大应利用长堤优势,在“旧”上做文章。在此点上,温汉华认为,其实长堤一带是一块旅游资源的富矿,要想重现往日风采,只有“因地制宜”,在“旧”上做文章,打好“旅游牌”,何况南方大厦本身就是“文物”。据悉,去年初,“南大”就曾重新定位,主楼定位在以卖旅游产品为主,并在西楼分出一部分作为电子产品的专卖场。
[阅读材料]
区位和业绩
东面
“天贸南大”逆市而上,屡创销售神话;
西面
“西城广客隆”、“黄歧广客隆”和“荔湾百货”知名度不断攀升,尤其是 “黄歧广客隆”,成了公认的南海地区商业“老大”;
南面
南丰商场、赢丰商场品牌深入人心;
北面
“成丰百货”弥补新市购物圈无综合百货公司的空缺,当年开店,当年赢利。
[记者述评]
百货业的囚徒困境 南大自救失利,这只是一个例子。越来越多的动向表明,在其他业态和体制双重夹击下的广州百货业,正遭遇前所未有的围城之困。1996年,自正大万客隆兵发羊城,百货业高昂的成本在高效运作的超大卖场面前弱势初现。此后,“好又多”、“吉之岛”、“7/11”、“AM/PM”等先后猛烈夹击羊城,各大百货纵使拼死一搏,终抵不过大势所向。去年,广东零售业“一哥”“广百”将“宝座”让给了深圳“万佳 ”。另有数字表明,中国零售业50强增长最慢的10家企业中,9位是大型百货店(均为负增长)。其中,广州有名商企榜上有名。
应该说,百货业中不乏豪杰或枭雄。但令人遗憾的是,他们或是走到半途已筋疲力尽,如追日夸父轰然倒下;或者试探江湖,见势不妙迅速鸣金。先说本埠:且不说本地某知名企业“败走东峻”的惨痛教训,就是本地商业第一个上市的 “广州友谊”,去年也遭遇从西关某商厦“匆匆撤兵”的尴尬。再看华中、华东:曾借助郑州商战脱颖而出的亚细亚,全国布局很快折戟沉沙,最后连郑州老巢也丢失殆尽;谨慎的“上海一百”版图先扩至六合路,后又收购了浦东八佰伴的大部股权,并溯江而上至重庆。纵然如此,利润仍未能水涨船高。此后,“上海一百”再次纵向尝试,先后涉足房地产、汽车贸易等,但很快抽身又退。
无论是“友谊”的匆匆撤兵,还是“上海一百”的踌躇徘徊,无不折射出传统中国柜台百货的囚徒困境。尽管面对“如狼似虎”的外资零售巨头,通过扩张以强大自身肌体是必要的,但并非所有的扩张都能达到预期目的。在零售业这个 “快鱼吃慢鱼”、“大鱼吃小鱼”的竞争势态中,企业发展到一定程度,就像一个学着走稳的孩子突然想奔跑一样,有些企业过快膨胀,当超出自身管理能力和资本实力时,就会出事。
更何况,“狼已经来了,但我们的脚还套在石头上”。在凶猛的“杀入”潮掀起狂风暴雨后,广州百货大户的“改制”突然加速。有观察者认为,作为国营企业,“产权不明”一直是套在广州众百货头上的一道“紧箍咒”,是其向现代企业转变的一块“绊脚石”,而上海早在1992年就已完成了对大型国有商业企业的股份制改造工作。很显然,在新世纪的阳光底下,对于一直走在改革开放前沿的广州来说,“产权不明”看起来更像是上个世纪留下来的“一颗霉坏了的土豆”。所以,“产权改革”将成为广州百货们完成自身“化蝶”的当务之急。
2000年广州主要百货商场销售排位 前10名 单位:千万元企业 销售额
广百大厦 110711
广州友谊总店 98413
天南百货 72636
南大集团 68489
新大新总店 67173
吉之岛 46071
新大新东山广场 38812
东山百货大楼 36591
广州王府井 31984
南方大厦 23431
数据来源:广州市商委
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